Немного о вопросах формирования команды в рассуждениях Мадины Мазиной, которая недавно возглавила нашу разработку как директор по продукту

Начала нанимать людей в команду. И вижу большую разницу между наймом в стартап (Арбуз) и более-менее устоявшуюся компанию (Авиата).

Во-первых это разный набор преимуществ.

Например, для разработчиков большая мотивация поработать над продуктом, который надо пилить с нуля. У нас приложения написаны полгода назад и там не скопилось говнокода, плюс первый разработчик применил новые технологии, который не мог внедрить в другой большой компании из-за бюрократии. Вчера дочитала книгу "И ботаники делают бизнес", где Федор Овчинников также привлекал первых программистов для Додо-пиццы — "у нас ничего нет, придите и сделайте".

Во-вторых, в стартап идут две категории людей — очень молодые или очень опытные (мин. 7-10 лет опыта)

И тут вспомнила другую книгу "Originals. How non-conformists move the world":

If you are perched at the top, you are expected to be different and therefore have the license to deviate. Likewise, if you are still at the bottom of status hierarchy, you have little to lose and everything to gain by being original. But the middle segment of that hierarchy - where the majority of people in an organization are found - is dominated by insecurity.

Молодым нечего терять, они и так мало зарабатывают. Люди с большим опытом (или уже чего-то добившиеся) тоже понимают, что ничто не вечно и надо бежать.

Миддл-менеджмент не пойдет в стартап, у них комфортная зарплата и падать в два раза не хочется, красивый офис в центр и кофе с печеньками. Тут наверное важно иногда оглядываться и не застрять в какой-то момент.

P. S. При это мне не хочется скатиться в философию "всего можно добиться если много работать". У нас у всех разные стартовые позиции и разный набор привилегий. Кто-то не может уйти с хорошей работы, потому для его семьи важна стабильность. Я это тоже понимаю.

Food delivery в Казахстане станет алым океаном

Неожиданно на наш рынок собрались сразу несколько сервисов доставки еды из ресторанов. Есть подтверждённая информация о выходе Яндекс.Еды (в течение месяца-двух), испанского Glovo (уже сейчас), финского Wolt, и кажется осенью зайдет Delivery Сlub от группы Mail.ru. Ребята из Чокофуд готовятся к обороне. Как минимум, три игрока имеют огромные ресурсы, чтобы посжигать большие бюджеты.

Что это означает для Казахстана? Во-первых, кафе и рестораны слишком легко сдаются на огромные комиссии (35-40%), что конечно же выстрелит им в ногу — потом соскочить с этой иглы будет сложней. Что советую я — не подключаться и выждать время, сейчас они берут нахрапом в надежде на «дурачка» и при этом будут использовать известные бренды локальных ресторанов, чтобы выстроить свой маркетинг.

Что ещё делать ресторанам? Думаю, крупным сетям все-таки надо запускать свои службы доставки, иначе на чужих агрегаторах теряется бренд и убивается лояльность к бренду. Цель всех агрегаторов — коммодитизировать бренды и свести их к ценовой войне.

Во-вторых, конечный клиент какое-то время понаслаждается большими скидками и промо от конкурирующих сервисов.

Что ещё? В целом, на рынке должно остаться двое крупнейших игроков, которые будут биться бюджетами, пока кто-то не устанет сжигать деньги, как это произошло при объединении Убера и Яндекс.Такси. Если победят иностранцы, то наш рынок опять станет всего лишь рынком сбыта, а не точкой роста отечественных технологий в сфере эл.коммерции и логистики.

Кто победит в этой гонке? Время покажет.

P.S. Отдельно напишу пост про то, почему гегемония российского яндекса на нашем рынке — это скорее плохо, чем хорошо.

Для кругозора, думаю, будет полезно почитать

Провайдеры Казахстана по требованию правительства стали заставлять своих пользователей установить специальный сертификат “чтобы защитить от цифровых угроз”. Единственное зачем нужен этот сертификат - для перехвата https-трафика и модификации/блокирования отдельных страниц в нем. Можно сделать вид что это “защита”, но это конечно банальная борьба с утекающим из рук контролем за интернетом. По ссылке обсуждение с командой Firefox на тему “что делать с такими сертификатами”.

Это вторая попытка правительства Казахстана решить свою проблему ровно этим же путем. В прошлый раз (в 2015 году) решение было проигнорировано большинством провайдеров и людей, и поэтому просто не пошло. В этот раз точно видны уже и сотовые операторы и крупный местный провайдер, которые требуют установки сертификата. Полагаю дело в том, что сейчас с текущим решением провайдеры смогут подмешивать на чужие страницы свою рекламу, т.е. зарабатывать. Отвратительно, правда? 🙁

https://bugzilla.mozilla.org/show_bug.cgi?id=1567114

Мы формируем доп команду разработки в Arbuz.kz, ищем продакт-менеджеров, либо людей с бэкграундом в вебе, кто хотел бы стать продактом

Ищу в Арбуз джуниор продакт менеджера.
Рассматриваю ребят без опыта в продакт-менеджменте.
Работа в офисе в Алматы.
https://www.notion.so/junior-Arbuz-kz-70ac405a49304acab163a696e69965db

Чему не учат в универах: разделение долей и отношения между основателями и инвесторами

Артемий Лебедев в одном посте затронул важную тему партнёрств и долей, столкновения по которой в реальной жизни вижу очень часто. Буквально вчера узнал об еще одной истории, как одна очень именитая компания в Алматы просто распалась спустя 14 лет успешной работы просто потому, что друзья-учредители на бумаге оставили все права на одном из партнеров, у которого недавно «снесло крышу». Другой пример — пару лет назад акционерный конфликт одной из крупнейших казахстанских сетей кинотеатров держал компанию в параличе долгие месяцы.

Когда начинается новый стартап, многие слишком заняты борьбой за существование, и не пытаются делить шкуру неубитого медведя. Потом неожиданно приходит успех, и сбываются худшие сценарии с потерей веры в человечество. В чем не согласен с Артемием — тут всё-таки есть базовые правила, как не допускать катастроф.

Первое, чем надо руководствоваться — две пословицы: «бывает, что и палка стреляет» и «занимаешь чужие, а отдавать надо свои». Если отношения не зафиксированы, то это становится почвой того, что чья-то подсознательная жадность просто разъедает личность, и вчерашний друг может буквально стать Горлумом, который убедил сам себя в своей правоте. Поэтому все отношения надо сразу перекладывать на бумагу, в виде устава и учредительного договора.

Единственная допустимая форма у нас — ни в коем случае не ИП, а ТОО (в России — ООО), защищающее права каждого из участников. На ТОО сразу регистрируете торговую марку, доменное имя и всю прочую собственность.

Опционы и вестинг долей — оба термина легко нагуглить, в целом они очень важны для регулирования долей тех со-основателей, кто неожиданно может устать или заскучать в начале пути к успеху. И такие ситуации я тоже наблюдал сплошь и рядом.

Разделение голосующих и финансовых долей: законодательство Казахстана предусматривает это, хотя многие юристы-дилетанты говорят обратное.

Тупиковые ситуации или deadlock. Все дедлоки предусмотреть невозможно, так как их тысячи — начиная от того, кто и как утверждает позицию директора, и заканчивая стратегиями развития. Но есть универсальный ответ — «русская рулетка при тупиковой ситуации», термин тоже гуглится.

Есть еще пара моментов, про которые все забывают — что случается, если появляется внешний покупатель, а одна из сторон не согласна продать компанию, либо наоборот — одна из сторон продает только свою долю, а другая сторона не хочет остаться наедине с новым акционером? Термины для гугления — drag along и tag along.

Конечно, все нюансы в одном посте описать невозможно. Основная мысль — это важнейшие неотменяемые решения, просто с отложенным эффектом. И их недооценка приводит к потерянным годам и астрономическим цифрам.

Мне повезло, ни в Тикетоне, ни в Авиате не было катастрофических ошибок, но определенные перекосы и ошибки я всё-таки допустил. С каждым новым проектом учусь на своих ошибках, но всё же плохо, что этому не учат системно :)

Для получения таких знаний полезны акселераторы или «смарт»-инвесторы, которые могут обучить на чужих ошибках. Но и там надо быть очень разборчивым ;)

Корпоративный булшит 2.0: от миссии, видения, принципов.

Аджайл, меритократия, флэт-структура, обязательство возражать, freedom and responsibility, постоянное саморазвитие — эти фразы постоянно в эфире во всех айти-компаниях, и постепенно набивают оскомину. Еще модно вывесить постер с Илоном Маском, сделать библиотечку с новыми книгами, и написать на стенах мотивационные фразы типа «Stay Hungry, Stay Foolish».

Наблюдал разные айти-компании, думающие, что совершив эти ритуалы, они сразу станут модными и успешными.

Ничто не ново. В 2000-х, с расцветом всей экономики благодаря пузырю недвижимости, многие компании почувствовали себя великими, и начали одна за другой вывешивать на видном месте табличку «Видение, миссия, философия» с фотографией гендиректора (опционально) и с избитыми слащавыми фразами. Сейчас всё то же, просто для следующего поколения.

Отметаю ли я принципы меритократии, саморазвития и так далее? Отнюдь нет. Но тут, как говорят, надо «быть, а не казаться». Если руководитель проповедует «обязательство возражать», но на деле всегда гнет свою линию и не слышит мнений других; если проповедуется меритократия, но на деле в компании окапываются группировки, не пускающие толковых людей наверх, то все эти принципы — не более, чем купленная индульгенция.

Если нужна полноценная меритократия, то можно внедрять практики Рэя Далио (How to build a company where the best ideas win), или почитать как строилась культура внутри Нетфликса, но в обоих случаях это сложная большая работа (и в первую очередь руководителей над собой).

Как где-то слышал хорошую мысль — у людей есть встроенный детектор булшита, и вывешенную бумажку не подменишь реальным положением дел. Корпоративная культура и среда в первую очередь строится основываясь не на словах, а на действиях руководителей — как происходит hiring, firing and promoting, как принимаются решения, насколько по факту продуктивно строятся все планерки и внутренние встречи, дискуссии.

Впрочем, такой детектор есть и руководителей, просто его надо не глушить, а постараться услышать — себя, сотрудников в курилке. Тут, как и везде, нет серебряной пули, нужна ежедневная работа.

Интересное из истории Netflix

Вдохновился книгой, и собрал несколько интересных фактов из разных источников.

37 и 39 лет — возраст двух основателей (Рид Хастингс и Марк Рэндольф) на момент запуска, в 1997. Отнюдь не студенты ;)

В 1991 Рид основал компанию по дебаггингу софта Pure Software, а затем случилось интересное: выручка и штат росли настолько быстро, что он явно почувствовал нехватку менеджерских навыков. Его инженерный бэкграунд не подготовил его к трудностям CEO, поэтому он попросил совет директоров заменить его кем-либо. СД отклонил просьбу, и так Риду пришлось стать бизнесменом и освоить все недостающие качества.

В 1995 компания вышла на IPO, что дало ему ещё больше навыков как управленцу.

В 1996 году компания Pure объединяется с другой, Atria. Объединённая компания называется Pure Atria. А затем на горизонте появился будущий со-основатель Netflix, Марк Рэндольф: мелкая компания Integrity QA, где он был в команде основателей, была поглощена компанией Рида.

В 1997 объединённая компания была поглощена третьей, Rational Software, что привело к падению акций обеих компаний на 42%. Хастингс покинул компанию вскоре после объединения. После этого Рид около 2 лет размышлял, как избежать подобных проблем в будущих стартапах. Но из хорошего, его состояние стало близко к 100 млн.долларов. Итоговая компания Rational Software, кстати, была поглощена IBM в 2003 за 2 млрд. долларов.

Пока шла сделка c Rational, 4 месяца они вынуждены были ездить в офис из Лос Гатос, тратя по полтора часа на дорогу в одну сторону. В дороге было много времени и они обсуждали идеи нового стартапа, собственно после многих сумасшедших идей они и отточили идею Netflix в первой итерации.

Патти МакКорд, которая стала третьим важным персонажем, сформировавшим знаменитую культуру Freedom and Responsibility, успела до этого проработать с Марком в огромной на тот момент корпорации Borland на позиции HR, где тоже были модные нынче плюшки для сотрудников, включая бесплатный большой теннис и джакузи. Они на тот момент проходили мимо скучающих сотрудников, валяющихся в джакузи и поливающих грязью саму компанию Borland, и поняли, что отнюдь не внешние атрибуты являются фундаментом крепкой команды.

Всё вышеприведенное кратко: безумные M&A сделки как мотор Кремниевой долины; Постепенная кристаллизация в CEO происходит ближе к 40 годам; Принцип «быть, а не казаться» в корп.культуре.

А книгу основателя “That will never work” крайне советую всем стартаперам-инженерам и продакт-менеджерам.

Мы тут расширяемся и ищем классных коллег!
Задача: построить из Arbuz.kz классный и один из крупнейших онлайн-супермаркетов в Казахстане с собственной сетью автоматизированных дарксторов.

Мы выросли в 6 раз за год, и собираемся вырасти еще в 6 в течение следующего года. Сейчас уже сталкиваемся с необходимостью более глубокой автоматизации. Автоматизация сборочной линии, склада, поставок, логистики, машинное обучение в FMCG-ритейле, дальнейшее развитие фронтенд- и бэкенд-систем.

Хорошая зарплата + опционы на акции для senior-специалистов + возможность работать вместе в небольшой но слаженной команде, имеющей опыт масштабирования с нуля до лидирующих казахстанских ecommerce-проектов, таких как Тикетон и Aviata.

Нужны фуллстек, бэкенд, мобильные разработчики, продакт-менеджеры.
P.S. По стеку: пишем на php, vue, храним в mysql, морально готовы начать на nodejs и есть планы на postgres.
Можете писать мне на почту alex@arbuz.kz
Буду признателен, если сообщите друзьям, кому это может быть релевантно.

Майк Марккула – самый ранний инвестор и ментор Apple, чей вклад в становление компании Стив Возняк считает более значимым, чем свой. И это тот человек, который получил 30% долей в Apple наряду с двумя Стивами.

Но есть предыстория. Когда Марккулу хантили из Fairchild в Intel, он сказал “меня вообще не интересует хорошая зарплата, лучше увеличьте опционы на акции” — в 20 раз по сравнению со стандартным пакетом нового инженера. Это решение пришлось долго согласовывать с руководством Интел, но в конце концов они согласились. И это было в те времена, когда успех Intel ещё не был очевиден.

Благодаря этому решению спустя 4 года Майк заработал на приросте стоимости акций около 10 млн долларов (в текущем эквиваленте), и “вышел на пенсию“ к 33 годам. Давно хотел заняться столярным мастерством — стал делать мебель для семьи; мечтал научиться “не по-дворовому играть на гитаре” и стал осваивать; активнее играл в теннис и катался на лыжах; в качестве вклада в общество преподавал математику для 4 класса местной школы, а также консультировал по понедельникам стартапы, не вовлекаясь в них (“иначе там слишком много работы”). Как-то его бывший коллега по Фэйрчайлд, а затем конкурент во время их работы в Intel/National Semiconductor, Дон Валентайн, ставший к тому времени основателем легендарного Секвойя Капитал, позвонил ему и сказал: “тут двое парнишек в Лос Гатосе нуждаются в твоём совете, ты должен их увидеть”. Два молодых Стива запускали Apple Computer. Сам Дон не захотел инвестировать в таких обормотов, но перенаправил их Майку.

“И я сказал “Окей” — потому что это как раз то, что я делаю по понедельникам”.

**
Стив Джобс проводил очень много свободного времени со старшим поколением предпринимателей Кремниевой Долины, объясняя это тем, что “Вы не сможете по-настоящему понять, что происходит пока не поймете, что происходило до этого”. Я, конечно, не Марккула, да и эпплов у нас нет, но понемногу тоже стараюсь помогать стартапам, если могу; а иначе тоже перенаправляю :).
**
И тогда, и сейчас, и в Долине, и в Казахстане капитал зарабатывается не зарплатой, а приростом стоимости акций. Поэтому если присоединяетесь к перспективному стартапу (а к другим и не надо), просите не высокую зарплату, а акции или опционы :)

(Продолжаю читать Troublemakers: Silicon Valleys Coming of Age)

Замедление развития мозга у детей и аутизм, детская смертность, детское ожирение могут появляться из-за грязного воздуха. У взрослых, думаю, всё то же самое, просто может в меньшей степени.

Учитывая текущую обстановку в Алматы (10-кратное превышение допустимых норм), мне кажется, нам всем пора активно повышать свою экологическую грамотность. Как минимум, знать что такое частицы pm2.5 и почему и как они отравляют нас.

Молодые казахстанские учёные, Айымгуль Керимрай и Насиба Байматова ведут научно-популярный тг-канал на тему воздуха, подписывайтесь: https://t.me/air_quality_science

Можете подписаться в Инстаграме на https://www.instagram.com/smogalmaty/ — там пока только обстановка по смогу, позже скорее всего будет появляться и научпоп

Айымгуль и Насиба, кстати, вовлечены в ту инициативу по чистому воздуху Алматы, которую мы готовим. Stay tuned ;)

Завтра с 8 до 9 утра в прямом эфире Business FM обсуждаем, почему тема смога касается всех в Алматы, и как мы планируем влиять на ситуацию. Включайте на сайте businessfm.kz или 89,6 FM Алматы / 105,4 FM Астана

Прямой эфир перенесли на завтра в то же время

Ну что, сегодня в 9:00 все-таки обсуждаем смог! На Business FM или онлайн.

Мысли по фондовому рынку на фоне короновируса

Рационально — от гриппа только в США гибнет ежегодно около 30 тыс.человек. Пока, говорят, короновирус не превосходит иные массовые болезни по распространяемости и смертности. Есть мнение, что произошла коррекция рынка на 10%, и теперь он может «отскочить» назад вверх, и кто-то может быстро заработать.

Но люди иррациональны. И рынки тоже. И как сказал один из известных инвесторов, «человеческая иррациональность может тянуться дольше, чем ваше терпение и запасы активов». Мы пока не знаем, как сыграет эта человеческая иррациональность при дальнейшем распространении вируса в США, при появлении в апреле-мае квартальных фин.отчетов публичных компаний с вялыми из-за вируса результатами. Есть риск, что рынок просядет еще, и турбулентность проявится во всех ценных бумагах. И если два великих ума фондовых рынков, Стивен Шварцман и Рэй Далио правы в отношении Big dept crisis, то короновирус может выступить первой костяшкой в эффекте домино. Расхожая фраза инвесторов «деревья не растут до небес» говорит о том, что все сверх-ожидания и мультипликаторы должны обнуляться раз в 10 лет. Как раз заканчивается цикл после 2007-2009.

Самый ликвидный актив — кэш, и для тех, кто ещё не вышел в него, возможно стоило бы выйти даже с потерями, 10% не катастрофа. Лучше переждать возможный шторм.

Если в ближайшие полгода рынок (или S&P500) просядет на 30-40% относительно наивысшей точки, то затем стоит постепенно заходить в бумаги с «лесенкой» каждые пару недель. Если же просадки не будет, рынок оздоровился и в ближайшее время «отскочит» назад до +10%, а затем продолжит плавный рост — тоже неплохо, хоть и не будет «easy money».

Дисклеймер: это не является профессиональной инвестиционной рекомендацией, а лишь моё мнение :)

Выступим 12 апреля на Kolesa Conf с Мадиной Мазиной, расскажем через что пришлось пройти с точки зрения развития продукта, и что ещё предстоит при развитии нашего онлайн-супермаркета Arbuz.kz.

Из того что я вижу, Kolesa Conf будет одним из самых качественных и содержательных IT-мероприятий в KZ. Можно успеть зарегистрироваться: https://kolesa-conf.kz/

Написал свои мысли по ситуации с коронавирусом: https://medium.com/@alexkiller/coronavirus-kz-95b393592042

Нужна помощь Алматы и горожан!

Уже понятно, что в условиях карантина важно минимизировать походы в магазины, и получать доставку. В UK онлайн-супермаркет Ocado, который возил день в день, сейчас тоже забит заказами на недели вперед, и сайт не выдерживает нагрузки.

Мы раньше отгружали день в день, теперь тоже на неделю вперед.

Мы, онлайн-супермаркет Arbuz.kz, готовы использовать весь свой опыт и наработки, чтобы за считанные дни нарастить ёмкость доставок не на проценты, а в 3 и более раз, и постараться обслужить как можно больше алматинцев. Нам потребуется и массово вводить в строй до 300-500 новых сотрудников.

Хочу подчеркнуть, что для нас настолько резкий рост — это тоже отнюдь не благоприятные условия, нам приходится принимать множество жестких решений, наши сотрудники и наш менеджмент работают 24/7, и в обычном состоянии подобное масштабирование мы бы просто не одобрили.

Что нам нужно: на данный момент нам нужны оборудованные (!) склады или овощехранилища со стеллажами на льготных условиях, с зонами приёмки и отгрузки, от 1000 кв.м., в верхней части Алматы. Мы готовы рассмотреть временную аренду на срок действия карантина +2 месяца, только для того чтобы успевать обслуживать всех желающих. Готовы принять фин.решения за 1-2 дня.

Пожалуйста, зашерьте у себя или отправьте знакомым кто связан с этим.

P.S. Если у кого-то есть любые иные релевантные предложения по автопаркам, оборудованию и пр, пишите мне на alex@arbuz.kz (но мы зашиваемся, будем отвечать только выборочно)
Если хотите устроиться, пишите кем, о себе чётко и по делу на job@arbuz.kz (мы зашиваемся, будем отвечать только выборочно)