Сплав разных знаний в одной голове

Часто замечал, что если программисты создают что-либо в роли IT-предпринимателей, то потом учёт финансов ведут «по ощущениям», или же пытаются изобрести свою разновидность отчётности в экселе, что смехотворно напоминает попытку изобрести велосипед, и в итоге ведёт к краху компании.

Люди же из менеджерско-финансового мира, напротив, пытаясь преуспеть в качестве IT-предпринимателей, обычно особо не вникают в техническую составляющую, и в итоге наступают на все грабли, на которые только можно наступить, что тоже ведёт к краху компании (про это в отдельном посте).

Как говорят опытные венчурные инвесторы, такая хромота на одну или другую ногу решается крепкой командой со-основателей (hacker + hustler), но помимо этого считаю очень важным именно сплав знаний в одной голове. Легче всего в технарской голове. Такой сплав даёт возможность выстроить цельную картину, видение.

В частности, крайне советую всем начинающим технарям-предпринимателям вникнуть и понять три основных фин.отчёта (PL, BS, CF) — на своей шкуре ощутил в 2012 году, как попытка учитывать финансы «на коленке» ведёт к полнейшему хаосу и рискам — непонятно, кто вам должен, кому вы должны, сколько вы заработали на бумаге и сколько вам на самом деле денег пришло на счёт, и пр. И из раза в раз наблюдаю как люди, столкнувшись с финансовой дырой в своей компании, пытаются посчитать мух с котлетами. А всё изобретено до нас.

Эта тройка отчётов (PL, BS, CF) — словно трёхмерный снимок организма, позволяет увидеть то, что ускользнёт в отдельно взятом или самодельном отчёте. Можно разобраться и самим, но лучше купить книгу типа «Финансовый менеджмент и управленческий учет для руководителей и бизнесменов», а можно сходить, к примеру, на курсы «MiniMBA» или «Финансы для нефинансовых менеджеров» от EY — и то и другое пробовал, советую.

Попалась любопытная статья одного из топовых венчурных аналитиков об эволюции каталогов и поиска, поэтому в удовольствие перевёл её. Вообще, статья затрагивает в целом потребительские интернет-проекты

https://medium.com/@alexkiller/%D1%81%D0%BF%D0%B8%D1%81%D0%BA%D0%B8-%D1%8D%D1%82%D0%BE-%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D1%8B%D0%B9-%D0%BF%D0%BE%D0%B8%D1%81%D0%BA-83aad5a67419

Как появляются и гибнут большие компании: Тайминг как важнейший фактор во все времена

Так, успех Убера совпал с появлением айфона − сама идея отслеживать приближение водителя на экране телефона, подсмотренная у Агента 007, стала массово воплотимой только в 2007. В книге «Upstarts» детально описывается, что у Убера было множество отлично профинансированных предшественников, управлявшихся очень талантливыми ребятами, но увы − время было не то − и несостоявшиеся конкуренты Убера просто не выживали − трафик на телефонах был дорогой, экраны дрянными.

Занимаясь сёрфингом, я приметил хорошую аналогию. Чтобы поймать мощную волну, надо оказаться в правильном месте, и только угадав появление большой волны, начать активно грести по направлению движения, затем суметь вовремя вскочить и обуздать волну.

Правильное «окно» доступно секунды − в момент, когда зелёная масса волны встаёт из глубины и вот-вот начнёт заламываться под своим весом.

Если момент правильный, то нужно совсем немного мощных гребков, и дальше волна понесёт сама с большой скоростью. Вскочить→Удержаться→Управлять.

Если начать грести слишком рано, на ещё не набравшей силу волне − даже атлеты, мощно выгребая, тратят последние силы впустую, а волна приподнимает и проходит мимо. Так, у Тикетона и у Авиаты было несколько предшественников, которые истратили свои ресурсы на ещё незрелом рынке и ушли в небытие.

Если запрыгивать поздно: Зона обрушения (Impact zone) − место, куда с грохотом всей своей массой падают уже зрелые волны. Есть два “нельзя”:
1. Нельзя грести, когда волна уже надломилась, и тем более ловить волну в зоне обрушения − уже слишком поздно, вас опрокинет, смоет и закрутит до смерти как в стиральной машине.
2. Нельзя просто ждать в зоне обрушения − волна за волной будет рушиться многотонной массой и изматывать. Старые компании, которые упустили свою волну, должны пробиваться сквозь волны из зоны обрушения и подлавливать следующую большую возможность.
Из живых примеров: Blackberry начали грести, когда айфон уже был на волне. Традиционные авиакассы пытаются запрыгнуть на волну, где уже есть сформировавшиеся онлайн-агентства. Мы в своё время пытались строить сайты-афиши, в то время как волна вставала в другом месте − в многотысячных Вконтакте-пабликах типа «Давай сходим», и туда мы уже не запрыгнули. Yvision прокатился на волне, но сейчас они в зоне импакта. Кто-то сейчас пытается запускать аналоги Тикетона, который вскочил на волну несколько лет назад.

Гиганты погибают. Но сами вы их не обойдёте, просто не хватит сил чтобы выгрести − лучше понять, движется ли к ним следующая волна, которая накроет их с головой − и оседлать её.

P.S.
Схожая аналогия (10-кратные силы) есть у легендарного Энди Гроува, железной рукой удерживавшего лидерство Intel на протяжении десятилетий − в книге «Выживают только параноики».

Видео TED про правильный тайминг:
https://www.ted.com/talks/bill_gross_the_single_biggest_reason_why_startups_succeed

И да, волны идут и будут идти постоянно − одни проходят, другие идут им на смену. Надо вовремя их ловить.

Взлётная полоса не бесконечна.

В книге Lean Startup стартап описывается как самолёт, бегущий по взлётной полосе к моменту отрыва от земли. Взлётная полоса — ваши деньги + инвестиции + энтузиазм, и всё это очень стремительно заканчивается.

Я бы добавил важную деталь: в кабине самолёта только вы, и вы пока не умеете водить самолёт. Но пока он не врежется в ближайший лес, вам надо нащупать последовательность действий, которая уведёт самолёт по крутой кривой вверх.

Как запасной вариант — вы понимаете, что ещё не прошли точку невозврата, и тормозите, т.к. с вашими небольшими ресурсами (короткой взлётной полосой) просто нереально поднять такой огромный самолёт в воздух. Такие случаи — это когда неопытная команда берётся за сложный проект. Или если вы вовремя поняли, что такая бизнес-модель в принципе не может летать. Иногда лучше остановиться.

Если вы всё же намерены взлететь, решающее значение имеет скорость действий, плюс что именно вы делаете. Очень многие совершают фатальную ошибку, начиная с хорошей скоростью делать второстепенные вещи. Если вы начинаете играть с нюансами дизайна сайта, то это сравнимо с тем, что вы начинаете в разгоняющемся самолёте играть с освещением салона вместо того, чтобы искать рычаги, которые оторвут самолёт от земли. Таких рычагов обычно всего два: гипотеза ценности (нащупать, за какой именно формат вашего продукта люди готовы платить) и гипотеза роста (вы нашли как масштабировать продажи, например нащупали отличный канал дистрибуции или выстроили крутой процесс продаж, по которому у вас начинают работать целые команды сейлз-менеджеров). У нас в Тикетоне вначале таким каналом стал сайт-партнёр Kino.kz с нашим виджетом, в Авиате — на тот момент хорошо сработала контекстная реклама. В обоих случаях поначалу был простейший дизайн. В Чоколайфе ребята сумели организовать выдающийся процесс заключения сделок по скидкам.

Всё остальное не имеет значения, бросьте это делать сейчас же.

Если же цифры на ваших приборах продаж начинают прирастать активно каждый день — можете выдохнуть на короткое время, вы взлетели. Теперь надо управлять.

Антиутопия. Амазонизация всего

Амазон. Выпускает. Чемоданы. Сегодня, находясь в США, за 50 долларов купил отличный чемодан с логотипом Амазон и 3-летней гарантией, с доставкой на дом. Удивительно? Нет, скорее ожидаемо. Как и AA-батарейки AmazonBasics, и множество других товаров под этим брендом.

Амазон развивает маркетплейс, и половина его продаж в 2017 году сгенерирована этой платформой. Все категории маркетплейса, где есть деньги и стандартизация, Амазон анализирует и подменяет сторонних продавцов сначала своими продажами, а затем и своим производством. Остальные категории, в которых много усилий и мало денег, он оставляет другим.

Гугл же до 90% своих доходов по-прежнему получает с рекламы, и несмотря на отличные продукты во всех других сферах (gmail, android и пр.), он не научился на них зарабатывать такие же сверхприбыли, как с рекламы. Именно поэтому иногда их называют one-trick pony, «лошадка, выучившая один трюк». Рекламные деньги Гуглу по-прежнему несут продавцы. Но ветер меняется: только за 2017 год более 300 тысяч малых и средних бизнесов зарегистрировались на Амазоне. И по опросам, уже более 54% покупателей при необходимости купить что-либо, минуют Гугл и идут прямиком на Амазон. По исследованиям, более 60% американских домохозяйств имеют подписку на экспресс-доставку Amazon Prime. Ощущение, что чей-то корабль теперь движется больше по инерции, нежели на реальной тяге.

Оба, и Гугл и Амазон, по-своему разрушительны. Они позволяют своим владельцам за счёт сверхприбылей заниматься запуском ракет в космос или бесконечными попытками создания беспилотных автомобилей. Но эти же сверхприбыли берутся за счёт «высасывания» их из локальных бизнесов, оставляя городки без локальных предприятий и рабочих мест, а сотрудников — работающими за смехотворную зарплату. Большинство владельцев бизнесов на себе ощущают, как всё больше денег они вынуждены отдавать этим корпорациям за привлечение клиентов. Амазон подвергается жёсткой критике за нечеловеческие условия труда при крайне низкой зарплате. При этом Джефф уже не стесняется говорить, что не знает как потратить настолько большие деньги (http://www.businessinsider.com/amazon-ceo-jeff-bezos-plans-to-spend-fortune-space-travel-2018-5), что можно свободно тратить на освоение космоса. Невольно вспоминаются антиутопичные всесильные корпорации Weyland или Tyrell из фильмов «Прометей» или «Бегущий по лезвию 2049».

Так съест ли Амазон все сферы бизнеса? Думаю, нет: история циклична, и как раньше все страшились IBM или Microsoft, теперь страшатся Амазона и Гугла. Но Майкрософт не уловил несколько волн: поиск, мобильную эру, электронную коммерцию. Это естественный ход истории: рано или поздно, продукт, генерирующий сверхприбыль, начинает разрывать изнутри, либо сам рынок зажимает их в тиски их же собственной парадигмы и выталкивает по определенной траектории. Думаю, и сейчас маятник начнёт разворачиваться в другую сторону, и большие компании рано или поздно начнут крошиться под собственным весом. И тут важно суметь предугадать, куда и как качнётся маятник. Как говорят, целиться надо не туда, где движущаяся мишень находится сейчас, а туда, куда она направляется.

Этот же пост для комментирования тут: https://medium.com/@alexkiller/anti-utopia-amazonization-of-everything-989bf177b1c3

Сейчас очень интересная ситуация на онлайн-трэвел-рынке KZ с профессиональной точки зрения стартап-индустрии.

По итогам сделки по объединению, в компании Aviata-Chocotravel работает 130 сотрудников, и ежемесячно уже более 130,000 человек путешествуют с её помощью.

Российские конкуренты давно грозились зайти с маркетинговыми бюджетами по 500 тысяч долларов, и эта цифра была достаточно грозной по тем временам, но пока они собирались, объединённая компания Aviata-Chocotravel достигла таких масштабов, что способна воевать превосходящими бюджетами. Ежемесячно на наружную рекламу, диджитал, на видео-рекламу будут заходить сотни тысяч долларов.

С учётом санкций и вялотекущего кризиса, на рынке СНГ венчурный капитал практически иссяк, а значит мыльные пузыри больших зарубежных екоммерс-игроков нечем надувать. Раньше некоторые жгли шальные деньги, теперь же все бьются на равных. Каждый рассчитывает в основном на свои силы, на свою доходность и реальный потенциал, а не на псевдо-показатели типа искусственно раздутых демпингом оборотов.

Помимо рекламы, компании усиливают свои преимущества — Авиата инвестирует в сервисность и отличный клиентский опыт — чтобы 100% звонков поднимались за 5 секунд, и обработки любых заявок происходили моментально, чтобы авиа- и жд-приложения были самыми удобными, Чокотрэвел — в усиление технологий поиска наиболее дешёвых вариантов по международным перелётам (по каз.перелётам у компаний и так уже давно всё лучше чем у зарубежных конкурентов). У Чокотревела также работает сильная команда по корпоративному сегменту.

Это круто, что в 2013 году в Казахстане появились свои онлайн-трэвел-компании и успели вырасти до такой фазы, иначе ежемесячные 130 тысяч пассажиров обеспечивали бы рабочие места 130 сотрудникам другой страны.

По классическому сценарию, если определённый рынок взрослеет и фиксируется, то те игроки, кто успел построить на холме мощную вооружённую самодостаточную крепость, может удерживать даже 100-кратное превосходство в силе противника. В силу своей природы на многих рынках есть один-два больших игрока, и есть все остальные.

Российские игроки продолжают вынашивать свои планы, местные третьи и четвертые игроки тоже что-то делают, ну и мы не скучаем. Идёт своеобразная война, и, думаю, год спустя будет понятно, чья стратегия оказалась выигрышней.

Мы наконец опубликовали результат 3-месячной сложной работы многих человек, наш новый ролик.

Очень долго во всех нюансах обсуждали, как передать именно то настроение и тот дух, который ощущает команда Авиаты.

Безумно большое количество сцен для 1-минутного ролика. Надеюсь, оцените :) и смотреть конечно лучше со звуком

https://www.youtube.com/watch?v=pbg5pZjikio

Давно не писал, но снимаю паутину и возобновляю канал. Это канал с заметками о саморазвитии, бизнесе и дизайне, которые извлекаю в пути создания новых продуктов/компаний, Тикетон → Aviata → Arbuz.kz. Буду писать редко, но надеюсь полезно.

Время или деньги: арбитраж времени.

Недавно с Арманом Сулейменовым обсуждали мой новый проект, и Арман обронил «Люди в Казахстане не ценят свое время, к сожалению».

Время — деньги, важно уметь использовать эту концепцию. Расскажу на своем примере — освежил в памяти, правильные действия действительно улучшают во-первых качество жизни, а во-вторых финансовую сторону.

Сначала немного теории. Арбитраж своего времени — это умение «купить» освобождение себя от лишних дел, а сэкономленное время потратить на зарабатывание большей суммы. Стив Джобс примерно так описывал неэффективность поиска пиратских песен вместо быстрой покупки на iTunes: «Тратя час жизни, чтобы сэкономить пару долларов, вы трудитесь за смехотворную зарплату!». Если ваш час времени стоит пока дешевле, то стоит подумать, что надо сделать, чтобы повысить стоимость часа своей работы (например, вырасти профессионально или спросить у своего руководителя, за что он платил бы больше).

У вас есть масса разных “jobs to be done”, например добраться до работы, и вы «нанимаете» автобус или такси, вместо того, чтобы бесплатно идти пешком.

Итак, как «купить» своё свободное время?

1. Исключить стояние в пробках. Переехать поближе к работе: может высвободить до полутора часов в день, тридцать часов в месяц. Многие сильно привязаны к своим домам и квартирам, но тут уж решайте, что важнее. Мы сдали свою квартиру, и сняли другую существенно ближе. Да, это вышло чуть дороже, но баланс удалось соблюсти — ценность превышает цену.

2. Использовать время скуки эффективно. За рулем/в метро отказался от радио и музыки и вместо этого стал активно слушать англоязычные аудиокниги и подкасты. Во время тренировок тоже. Признаться, только на 4-й год это дало ощутимый эффект в восприятии/понимании английской речи, но я доволен.

3. Посудомоечная машина. У многих её еще нет, и многие считают, что мытье посуды — это медитация. На самом деле ценность в сотни раз превышает цену.

3. Уборщица. Это вообще считается роскошью, но если хорошо поискать, то приходящий человек 1 раз в неделю на полдня обходится совсем недорого. Избавление от продолжительной глажки белья и генеральной уборки выходные напролет драматически восстанавливает силу воли и разум для действительно важных свершений.

4. Закуп продуктов и всего прочего для быта. Многие, оказывается, закупаются от случая к случаю. Базовая хорошая привычка — делать месячный закуп. Не для того, чтобы сэкономить в деньгах, а «чтобы два раза не вставать». Привычка следующего уровня — почему мы и поверили в Arbuz.kz и взялись за его развитие — это покупать в онлайн-супермаркете. В книгах про продуктивность пишется, что сила воли — это конечный ресурс, и пока вы стоите в пробках, ищете парковки и отстаиваете очереди с тележкой у кассы — ваш ресурс (и драгоценное время) исчерпывается. Поэтому когда пакеты приносят к вашей двери, ценность опять же намного превышает всё остальное.

5. Обеды — «Никогда не ешьте в одиночку». Для каждого работающего человека обед является достаточно рутинным ритуалом, однако если выйти из зоны комфорта, то это прекрасный шанс выбираться на новые знакомства с интересными людьми — соцсети вам в помощь для контактов.

Есть еще масса других лайфхаков, но главное, думаю, это прочувствовать сам принцип.

Приведу в пример байку, источник не помню. Строился грандиозный коммерческий проект, и региональный менеджер проекта постоянно срывал сроки сдачи из-за найма дешевых необязательных подрядчиков. В итоге приехал его руководитель, и сменил подрядчиков на более дорогих и эффективных: «Мы всё это затеяли не для того, чтобы сэкономить деньги, а чтобы зарабатывать их». Отель был достроен в кратчайшие сроки, и в сэкономленное время заработал больше денег, чем переплатили новым подрядчикам.

Важно не транжирить деньги, но есть вещи, за которые лучше переплатить, чтобы высвободить своё время.

Fuck-ups. У каждого предпринимателя есть провалы. И такие истории «рухнувших самолётов» часто важнее, чем истории успеха.

Карты 2GIS, Яндекс.Карты и Google Maps — наш проект MyCity.kz, без ложной скромности, был лучше в далёком 2008.
На тот момент это была единственная онлайн-карта по Алматы и Караганде с номерами домов, с отличным поиском, гладким масштабированием и пр., многие фичи появились в гуглмапс гораздо позже.
Проект взял гран-при на каз.интернет-премии 2008.

Стартовая точка примерно у всех одна, результат космически разный. Так, израильский картографический стартап Waze был основан примерно в это же время, 2006, и уже в 2013 был куплен Гуглом за миллиард долларов. Наш MyCity канул в небытие на второй год. 2GIS развился до масштаба нескольких стран и превосходит Яндекс.Карты по многим параметрам.

Могли бы мы построить миллиардную историю как израильтяне? Ведь были равные стартовые позиции, у нас был классный продукт.
Кратко — НЕТ. У нас нет фреймворка и культуры передачи знаний для быстрого роста, какая есть в Кремниевой долине. Такой фреймворк — это к примеру пришедший со-основатель с опытом или инвестор, как те, которые проинвестировав в Гугл с основателями-студентами, сразу вошли в совет директоров со своим опытом, поставили директором опытнейшего Эрика Шмидта, и по своим связям начали привлекать специалистов мирового уровня под идею.

Классный стартап вначале — это как шедевр какого-то жутко талантливого но непризнанного художника-гения. Эйфория улетучивается в любом стартапе через полгода-год, и начинается голод и суровая обыденность. Устаешь работать за идею, людям надо чем-то платить. Энтузиазм и стартап можно сохранить только в двух вариантах:

Взрывной рост ИЛИ самоокупаемость, и то и другое с первых дней.
Чёткая стратегия, или-или. Как не бывает немножко беременных, так и не бывает слегка взрывного роста. Либо да, либо нет.

Взрывной рост — держите в голове планку «достичь миллиона постоянных юзеров за 1-2 года». Всё что ниже, приравнивается к «НЕТ». Что для этого надо? Классный продукт? Виральная схема привлечения? Это и есть задачка для решения, которая решается через подходы customer development, growth hacking и пр. Только такой рост интересует венчурных инвесторов.

Самоокупаемость — чтобы через 6 месяцев вы уже начали зарабатывать и стабильного ручейка денег хватало бы на нормальную постоянную команду (не считая основателей, которые могут и поголодать) плюс на маркетинг для постоянного роста. Когда стартап делают вчерашние студенты (как мы в то время), то нет смелости мыслить широко, и обычно все думают «ну начнем зарабатывать на троих на хлеб с маслом, и норм», поэтому и цели обычно ставятся не жестко.

Нам надо было или пойти по пути Waze, сразу делать технологически крутой продукт мирового уровня, нанимать лучших картографов, инженеров и добиваться взрывного роста (для этого всего и нужен венчурный капитал). Или сразу строить жесткую бизнес-культуру и пробовать зарабатывать с первых дней.

Все остальные действия не имеют значения.

Ошибки:
1. Мы закопались в какие-то мелочи — например, месяцами красиво рисовали транспортные развязки, которые только начинали появляться в Алматы, интерактивные схемы движения по ним. Надо было заниматься чётко и сфокусированно или взрывным ростом, или монетизацией.
2. Мы пробовали заниматься продажами рекламы в карте, но когда ты вчерашний студент, и не знаешь как работают боевые отделы продаж, когда нет жесткой культуры с ритмом барабана на галерах, получается плохо и лениво.
3. Мы не обсудили чётко разделение ролей и надежды со-основателей друг на друга. Автор проекта и технический основатель, Ержан Тлеуов, оказывается возлагал на меня в основном надежды по продажам, а я сосредоточенно рисовал дизайн, продажи пробовали делать только по знакомым компаниям. Кстати, большинство стартапов разваливается как раз из-за недопонимания между основателями.

Про передачу опыта напишу отдельно, как привлекать опытных людей в качестве менторов или членов совета директоров.

*минутка объявления*
Ищу маркетолога в Arbuz.kz с кем буду работать в прямой связке.

У нас предстоит увлекательный рост от маленького стартапа до большой компании, к которому можно стать причастным.

Опыта и знаний в маркетинге у меня немало, поэтому могу быть отличным спарринг-партнёром для опытного менеджера/директора по маркетингу, либо активно тренировать начинающего, который готов компенсировать отсутствие опыта нечеловеческой трудоспособностью и хорошим аналитическим умом.

Всё просто — если кто-то хочет стать топ-менеджером крупной и классной компании, то лучше всего присоединяться в начале, пока это маленький стартап.

Я очень требовательный, поэтому будет непросто, но интересно и результативно.

Писать интересные письма, почему нам по пути, можно на alex@arbuz.kz

Слушаю свежую книгу, BlitzScaling от Рида Хоффмана, выходца из «PayPal Мафии» наряду с Питером Тилем и Илоном Маском.

В книге он приводит хорошую аналогию — быстрорастущим компаниям нового поколения нужны так называемые «Стволовые клетки», которые могут превращаться в любые другие клетки тела — универсальные менеджеры, не боящиеся взяться за любой участок и готовые быстро осваивать новые знания. И таких ребят реально единицы, они на вес золота. Фактически, это некий топ-менеджер с правильными мозгами, который в случае кризиса в маркетинге (например ушел действующий CMO) может быстро понять и освоить принципы и взять бразды в свои руки, или если открывается новое подразделение, новый продукт или новый географический рынок, берёт и классно развивает его.

Между прочим, у него же есть хороший подкаст Masters of Scale, слушаю иногда по пути на работу. Забавный момент: малоизвестный факт, что ассистентом Рида является почти наша соотечественница, кыргызстанка Саида Сапиева; подкасты Рид читает лично, и в благодарностях каждый раз произносит её имя на испанский манер с ударением на предпоследний слог, СаидаСапиЕва :)

В продолжение мысли, в той же книге упоминается, что в организациях большого масштаба, как и государствах, должны быть морские котики, регулярная армия и полиция. И надо помнить, что морским котикам может быть скучно в мирное время, они начинают буянить, бить о голову бутылки и задирать мирных жителей. От хорошего товарища, Нурлана Шарипова, слышал похожую аналогию: в организации должны быть атакующие отряды для захвата новых рынков, но и должны быть администраторы, которые идут вслед за линией фронта, подбирают трупы, тянут дороги и коммуникации, вводят комендантский час и устанавливают порядок. Иначе после захвата рынка компания погрязнет в анархии.

Аналогии — великая штука!

Как получать концентрат опыта, не тратя 10 лет жизни

С месяц назад мы объявили о привлечении в Arbuz.kz инвестиций в размере $ 200 тыс. Что примечательно, это классические венчурные деньги — не в долг, а в equity, без залогов, без потери основателями контролирующего пакета и без значимого equity dilution, плюс предусмотрели вестинг долей менеджмента. Для KZ пока редкость. Сама новость тут, если кто пропустил — https://link.medium.com/AqQHxZqDfT

Как сказал ранний инвестор в FB, Питер Тиль, правильная структура закладывает фундамент компании. И если фундамент заложен неправильно, то при бурном росте он рассыпется под тяжестью того, что вы строили кровью и потом. Пример? 7 лет назад при привлечении первых инвестиций в Тикетон, мы наделали кучу ошибок: отдали за подобную сумму 49% equity (размылись слишком сильно), подписали личные долговые обязательства (что вселило страх, который отнюдь не способствует креативности), не держали должный коммитмент (что разочаровало инвесторов), и еще с десяток-другой критических ошибок.

Нюансов сотни как в вышеописанном примере привлечения инвестиций, так и в остальных аспектах построения компании. Как не изобретать велосипед? Ответ: в венчурной индустрии есть фраза adult supervision. Вчерашним студентам всегда море по колено, однако «присмотр взрослых» — очень полезная штука, если вы не хотите допускать критических ошибок, которые могут ввести бизнес в смертельное пике. Расскажу про три способа.

Первый — совет директоров, board of directors. Совет директоров — это, в отличие от операционного менеджмента, своеобразный «совет старейшин», проходящий 2-4 часа один раз в месяц или в квартал. В СД входят голосующие представители инвесторов, менеджмент, плюс независимые директора.

Задача — начать формировать очень классный совет директоров с первых же дней создания компании, и правильно проводить СД. Это и есть концентрат знаний и опыта.

Гугл, по словам одного из основателей, возможно не существовал бы, если бы на заре Джон Дорр на позиции члена совета директоров в Гугл не привнес из Интела опыт управления по целям, так называемый OKR. Вся Кремниевая долина выросла на подобном обмене опытом, ключевые люди несли знания из компании в компанию. Fairchild → Intel → Apple → Google → … — крайне рекомендую погуглить биографии этих людей: Джон Дорр, Артур Рок, Юджин Клейнер, Билл Кэмпбелл, Дон Валентайн, Майк Мориц.

Именно это и есть smart money, на который советуют обращать внимание при выборе инвестора. Есть ли у него профильный опыт, есть ли желание активно участвовать в СД? Кроме того, есть внешние директора, например в Эппл долгое время приходил Эрик Шмидт. У нас сейчас внешние директора это Саша Ли и Мадина Мазина. Саша кстати специализируется на этой роли (http://advisoryboard.kz), помимо деятельности как скрам-коуча.

Литература по теме СД — книга Startup Boards: Getting the Most Out of Your Board of Directors.

Второй способ — присоединить «взрослых ребят» в менеджмент. Связка CEO+COO, по-нашему это генеральный и операционный директора. В тот же Гугл инвесторы согласились проинвестировать только при условии, что поставят Эрика Шмидта в качестве adult supervision. Подобная история была и в Фейсбуке, где взрослая Шерил Сэндберг была взята на позицию COO, чтобы уравновесить Марка. Когда мы строили Тикетон, работали в связке с Костей Горожанкиным. Когда я отошел от Тикетона, в Авиате мы руководили уже сами, взрослых ребят в менеджменте не было. В Арбузе связка CEO+COO у нас образовалась с Русланом Погореловым. Вообще связка CEO+COO очень интересна, тот же Тим Кук в Apple. Статья на тему — https://hbr.org/2006/05/second-in-command-the-misunderstood-role-of-the-chief-operating-officer

Третий способ — находить менторов, которым должно стать интересно иногда давать вам советы. Джобс любил бродить по холмам Пало Альто с разными людьми для обмена мнениями, заезжать за советами к коллегам, например к Ларри Эллисону из Oracle.

Или вот другой пример, выдержка из книги «Как работает Гугл» про ДНК Кремниевой долины и их постоянное развитие: Эрик Шмидт был воодушевлен историей Джона Чемберса, которую он однажды услышал. Чемберс, многоуважаемый гендиректор компании Cisco, рассказал, что в начале 1990-х годов он часто встречался с гендиректором HP Лью Платтом с целью обсудить стратегию и менеджмент. В какой-то момент благодарный Джон спросил Лью, почему тот тратит столько своего драгоценного времени, стремясь помочь молодому руководителю из другой компании. «Именно так работает Кремниевая долина, ответит мистер Платт. — Мы здесь, чтобы помогать вам».

Мне неоценимую помощь дали советы Коли Бабешкина, Рамиля Мухоряпова, Руслана Егембаева, Аскара Байтасова и многих других людей.

Как вовлекать таких людей? Это, в первую очередь, необходимость заинтересовать возможностью быть причастным к чему-то большому, помочь новому, и в меру реалистичному. Но это отдельная история.

Редко пишу в последнее время, но думаю скоро выдам пост о прогрессе нашего нового стартапа, Arbuz.kz. А пока написал небольшую заметку о том, почему iPad + Apple Pencil – это не просто игрушка https://link.medium.com/qqf7HRSeyV

Мой личный челлендж с июня прошлого года — можно ли вырастить из микро-проекта серьёзный онлайн-супермаркет. Что вообще такое супермаркет и как он работает? Как построить такой супермаркет, который работает честно и для людей, при этом становясь устойчивым бизнесом?

За этот период мы выросли уже в 3 раза. Это всё еще небольшие цифры, но они уже неплохи. За март мы сделали более 2 тысяч доставок — и это не мелкие покупки в магазине у дома, это скорее средние корзины супермаркета.

Что мы понимаем прямо сейчас: супермаркет — это не безликая вещь, например Интерфуд или Беккер сразу дают ассоциации с конкретным ассортиментом. Мы, выстраивая свои склады, работаем над интересным ассортиментом. В частности, чтобы когда говорят Arbuz.kz, была явная ассоциация с овощами без пестицидов Nac Agro, и так далее.

Параллельно мы тестируем разные каналы коммуникации с нашими любимыми клиентами. Есть ощущение, что всё-таки почта постепенно отмирает. Поэтому мы завели канал в Телеграме, чтобы делиться короткими новостями об интересных новинках и акциях Арбуза. К чему это я :) Подписывайтесь и добро пожаловать в клуб! https://t.me/arbuz_kz

Мысли про борьбу «экосистем»

С подачи то ли Тинькова, то ли Грефа, это слово стало крайне модным в электронной коммерции и финтехе. И тема становятся очень горячей. Например, в РФ билетного оператора выкупил Тиньков и внедрил в экосистему. Незаметно, за 7 лет и у нас в Казахстане Тикетон вырос до серьезного масштаба — 200-250 тысяч билетов в месяц. Этот масштаб уже становится интересен банкам и мобильным операторам, которые начали активно вести переговоры с Тикетоном. Поскольку я все ещё один из акционеров Тикетона, есть возможность наблюдать за развитием событий из первых рядов.

Получится ли у кого-то в Казахстане создать конкурирующую экосистему? Одна уже есть — всем известный Каспи. Очень уважаю их как предпринимателей. Вчера обратил внимание, что если раньше в ТРЦ у батареи банкоматов очередь копилась перед зеленым банкоматом, то теперь у красного. Или в кафе официанты в случае отсутствия кэша просят рассчитаться «каспиголдом». Показательно. Правда конечная их цель монетизировать экосистему на кредитах, которые отъедают хорошую часть месячного бюджета среднестатистического казахстанца.

Хорошо движется в Казахстане в сторону экосистемы Яндекс, в силу интересной внутренней культуры предпринимательства. Закрепились тут как такси, дальше будут заводить остальные сервисы.

Пока другие банки и мобильные операторы зреют.

Кто третий? Или кто будет вторым? По законам жанра, должен быть один большой игрок, второй поменьше, а остальные будут выживать. Как и везде, дьявол в мелочах. Что сработает: Думаю, сам по себе набор купленных сервисов не живуч, все заживет не под обезличенным корпоративным управлением, а с сильным СЕО-предпринимателем, с фокусом на построение экосистемы, с персональной ответственностью за честь и славу или провал.

Другая тема для рассуждений — сработает ли в Казахстане западная модель с узкой специализацией сервисов? Отдельно доставка еды, отдельно кино, отдельно авиабилеты? Или наш путь повторит китайский, с их супер-приложениями, где АлиПэй стал важнее чем физический бумажник, а Мэйтуань объединил в себе доставку еды, продуктов, билеты в кино, на поезд, самолеты и так далее? Посмотрим, будущее предстоит определить.

​​⚡️Молния! Онлайн-супермаркет Arbuz.kz привлёк 200 млн. тенге инвестиций от известного предпринимателя Тимура Турлова #startups