Forbes Woman обратился за комментарием на фоне того, что в США с января по июнь этого года число женщин в рабочей силе сократилось почти на 3%. Причина — возвращение компаний в офлайн. Женщинам приходится приходится выбирать семью, отказываясь от работы.

А что в России?

У нас такой тенденции нет: занятость остается стабильной на уровне 54–55% последние пять лет. Наоборот, в условиях кадрового дефицита 2024–2025 годов женщины имеют высокий потенциал: их доля среди безработных чуть выше, чем у мужчин.

Свежая статистика Росстата показывает, что женщины тратят на дом и детей почти вдвое больше времени, чем мужчины — более трёх часов в день против полутора. Плюс уход за пожилыми: помощь нужна каждому третьему родственнику, и пятая часть россиян готова ради этого оставить работу. Но чаще всего именно женщины берут этот груз на себя.

Все это говорит о том, что компаниям стоит искать форматы, которые позволят вовлечь женщин хотя бы на частичную или удаленную занятость. Я считаю, что этот ресурс важен: исследования показывают, что женщины сильнее большинства мужчин в «мягких навыках», которые особенно востребованы в цифровую эпоху. Они точнее считывают эмоции, обладают более высоким уровнем эмпатии и эмоционального интеллекта.

Как же сделать труд доступнее для женщин с маленькими детьми и домохозяек?

Начать стоит с главного — перестать измерять эффективность количеством «просиженных» часов в офисе. Гораздо ценнее гибкий график и результаты. И речь не только о цифрах: важны вовлеченность, поведение, то, как человек влияет на атмосферу в команде.

Во-вторых, низкий уровень удалёнки в России объясняется не только спецификой отраслей вроде медицины или офлайн-торговли. Главная причина — менеджеры, которые не умеют работать с распределёнными командами. Но сегодня это базовый навык для любой крупной компании. Ведь эффективность не в том, чтобы ежеминутно заглядывать в мониторы подчиненных, а в том, как организован рабочий процесс. Поэтому гибридный формат и гибкий график — минимум, который точно может позволить себе каждая компания.

И в-третьих, пора избавляться от хасл-культуры. Многие руководители до сих пор так видят образ «идеального сотрудника» — всегда онлайн, всегда занят, всегда перерабатывает. У них нет понятия «рабочий день» — всё время превращается в рабочее. Для женщин с семьёй и детьми это делает участие в рынке труда почти невозможным. Но эта модель уже изжила себя. Важнее раскрывать потенциал людей, а не относиться к ним как к ресурсу, выжимая до капли. И если компании начнут движение навстречу, появятся гибкие форматы, которые позволят женщинам реализоваться в профессии, а не только в быту.

На днях летел с Джо Линн Тёрнером, легендарным вокалистом Deep Purple, человеком, чей голос знает весь мир.

Он — член жюри «Интервидения-2025» от США, обожает Россию и Беларусь, и, неожиданно, поклонник SHAMANа!

Кстати, жена Джо из Минска. И когда она спрашивает: «Ну где тебе больше всего нравится?», он не задумывается ни на секунду: «Минск!».

Вот такие интересные бывают встречи)

Готовлю материал для «Ведомостей» на тему «Какие топы нужны сегодня?»

На мой взгляд, классический образ CEO — рационального, KPI-ориентированного лидера с блестящим резюме — стремительно теряет актуальность. Компании ищут другое: от кейсов, подтверждающих потенциал, до характера — насколько человек способен держать удар и находить решения под давлением, при этом формируя эффективную команду в текущей среде. Последние факторы, на мой взгляд, — главные вопросы к управленцам сегодня.

Я думаю, что ориентация исключительно на KPI, так или иначе, ведет нас к линейной функции. В них ничего плохого нет. Однако новая реальность очень многослойная и многофакторная. Ицхак Адизис сказал: «Сбросить 20% веса легко за один день. Просто отрежьте себе ногу». Многие компании совершают похожую ошибку: они создают культ KPI и не видят, что происходит после того, как они выполняются. 

Человек при прочих равных условиях выберет не самый правильный, а самый легкий путь. А легче всего — впарить, дожать, продавить, чем выстроить отношения, создать лояльность и сыграть вдолгую.

У «Искреннего сервиса» вышло юбилейное издание. Для меня юбилей — повод напомнить главную мысль книги: устойчивый бизнес держится на людях, их отношении и поведении.

Когда я познакомился с Джоном Шоулом (признанным мировым экспертом в области клиентского опыта), он регулярно задавал достаточно обидный вопрос: «В России есть закон, запрещающий людям улыбаться? Почему люди такие хмурые?» Да и в целом, у него были весьма пессимистичные оценки уровня сервиса в России.

Но прошло десять лет. Я пригласил Джона принять участие в Форуме социальных инноваций в Москве. Отдельной задачей в рамках его приезда была оценка центров «Мои документы» — проект, который запускал лично Мэр Москвы Сергей Семёнович Собянин, и который был номинирован от России на премию ООН в области государственного управления. Скажу честно, я сомневался и сильно переживал по поводу того, какое впечатление мы на него произведем.

Однако Джон очень высоко оценил уровень сервиса в МФЦ Москвы. По его словам, таким городам как Нью-Йорк, Лондон и многим другим крупным столицам нужно поучиться клиентоориентированности в российской столице. Причем не только в госуправлении. Дословно: «Всем бизнес-организациям стоит перенять опыт МФЦ».

Наши идеи проросли во многих компаниях разного уровня и из разных отраслей, от торговли и здравоохранения до транспорта и производства. Они откликнулись и в компаниях безусловных лидерах рынка, и у тех, кто только в начале пути. Я горжусь потрясающими показателями наших проектов, где индекс потребительской лояльности (NPS) достигает 90%. Это отличный результат на фоне мировых лидеров. Например, в Apple он равняется 61%, в Amazon — 73%, в Zappos — 57%, в Starbucks — 77%.

Но еще больше меня радуют более четверти миллиона по-настоящему крутых примеров Искреннего сервиса. Каждый из которых доказывает, что в России может быть не просто высокий уровень сервиса. Он может быть выдающимся. Причем не когда-то потом — он уже есть.

Сегодня моя книга выходит в новом, юбилейном издании — как раз в тот момент, когда разговор о человекоцентричности становится особенно актуален.

Книгу можно приобрести на Ozon, Wildberries и абсолютно во всех сетях книжных магазинов.

Мне кажется это им и станет)))

Друзья, спешу поделиться впечатлениями о Всероссийском форуме молодых предпринимателей «Амур».

Честно: я кайфанул. У меня большой опыт участия в форумах разного уровня, и это тот случай, когда ожидания разошлись с реальностью — в лучшую сторону. Когда услышал, что федеральный форум будет проходить не просто далеко от Москвы, а буквально на другом конце страны, улыбнулся: ну, посмотрим, как будет. А получилось действительно федерально: больше 60 регионов и фантастическая аудитория.

Отдельный респект организаторам. Всё было выстроено максимально бесшовно: ни одной очереди, всё мягко, внимательно и без лишней суеты. Локации, сцена, свет, картинка — на высшем уровне. Но самое ценное — ощущение заботы. Встреча, размещение, логистика были продуманы так, что участники со всей страны чувствовали себя комфортно.

А теперь о главном. Самое сильное впечатление — от самой аудитории. Сейчас у меня немало споров с коллегами: многие говорят, что молодёжь сегодня поверхностная, мол, ей ничего не надо. Если честно, ещё в прошлом году я и сам иногда так думал. Даже в шутку говорил жене: «эти люди нам пенсию не заплатят».

Но после «Амура» я точно беру эти слова обратно. У меня было три выступления на разные темы, залы были полные. Вы меня знаете: я редко укладываюсь в тайминг, а тут старался идти чётко по времени — и всё равно мы сильно задерживались из-за живого диалога. Это, наверное, лучший показатель вовлечённости: когда не просят селфи или автограф, а хотят обсудить детали, разобраться, поспорить по делу.

По ощущениям, не меньше половины ребят в возрасте от 14 до 17 лет. Но это только формально подростки. По зрелости, по устремлениям, по тому, как они формулируют вопросы — это очень осознанные, глубокие молодые люди. Слушать и спорить с ними — одно удовольствие.

Мой личный вывод простой: мы в надёжных руках. Молодёжь сильно глубже, чем кажется из ленты соцсетей. Задача старшего поколения — научиться говорить с ними на одном языке, быть рядом и помогать.

Как неэффективное корпоративное управление рождает антитренды

Недавно вышло моё интервью в «Бизнес Секретах», и что удивительно, оно оказалось непосредственно связано с Всероссийским форумом молодых предпринимателей «Амур» в Хабаровске.

Представьте: более 60 регионов, люди летели всю ночь — не ради солнца (хотя Хабаровск один из самых солнечных городов России), не ради галочки, а ради дела, в которое верят. На форум приехали сотни людей, потому что им важно быть там, где можно говорить о главном.

Когда я выступал перед аудиторией и упомянул, что много пишу о молодёжи и даже анализирую тренды TikTok, зал буквально взорвался эмоциями. «Наконец кто-то говорит не о нашей лени и капризах, а о нашем желании делать что-то важное и делать это правильно!» По настроению участников было видно: они прилетели именно за этим.

Мы обсуждали, почему зумеры уходят, если ценности компании — это всего лишь плакаты на стене. Я спросил: «Кто готов сменить работу, если она не соответствует вашим ценностям?» — и руки подняли все. Не 68%, как в опросах, а все без исключения. Для них это не опция, а базовое условие участия в любой деятельности.

И ещё один момент, который меня поразил: они вообще не верят на слово. Во время одного разговора зашла речь об известном «эксперте», члене клуба миллионеров. Взрослые уважительно кивали. А молодёжь тут же достала телефоны и за пять минут выяснила: «Да это же инфоцыган!» Никакого авторитета по должности, титулу или подписчикам. Только проверка, только факты, только здесь и сейчас.

У них и стиль общения совсем другой. Взрослая аудитория тянет руку, терпеливо ждёт очереди, бережёт регламент. Молодые говорят одновременно, уточняют «по ходу пьесы», не откладывают вопросы. Ровно так же они взаимодействуют в интернете: пост — комментарии — уточнения — решения. Они так привыкли, они выросли в этой среде.

Интересная деталь: для молодёжи важен осмысленный вклад здесь и сейчас. Они не готовы годами вкалывать ради результата, который может так и не случиться. Им важно видеть, что их работа сразу что-то меняет — пусть даже в небольших масштабах. Им важны прозрачность, честность и комфорт в процессе работы.

Я сформулировал это для себя просто: радость — новый KPI. Радость от интересных проектов, от команды, от ясных ролей и понятных правил. На «Амуре» я впервые за долгое время увидел мероприятие, которое можно назвать чемпионатом радости. Все — от 14-летних школьников до студентов и начинающих предпринимателей — были невероятно искренними, вовлечёнными, открытыми. И зрелыми — гораздо более зрелыми, чем нам кажется из ленты TikTok.

Часто от молодёжи ждут ответственности. Но она же не может возникнуть сама по себе, из-за приказа или страха. Ответственность рождается из осознанного выбора: когда ты понимаешь, зачем делаешь то, что делаешь, и за что именно отвечаешь. А если цели расплывчаты, роли неясны, а вклад непонятен, то и брать на себя ответственность просто не за что. Но как только ты вовлекаешь молодёжь в диалог, объясняешь, как их задача связана с общим результатом, — ответственность появляется сама собой, не как бремя, а как доверие.

И пожалуй, самое важное. Многие до сих пор думают, что молодёжь нужно «контролировать», «мотивировать» или «вовлекать» с помощью KPI, дедлайнов и отчётов. Но мой опыт — и не только как спикера, но и как родителя подростков-зумеров — говорит об обратном. Жесткий контроль с ними не работает, их вдохновляет понимание смысла и ответ на вопрос «Зачем это нужно?» Если ответ честный и осмысленный, они не только включаются в работу, а берут инициативу на себя. Не ждут указаний, а начинают действовать: улучшают процессы, предлагают неочевидные решения, работают с такой искренней вовлечённостью, которую не купишь ни премией, ни корпоративом.

Интервью и форум сложились в одну картинку: антитренды рождаются там, где управление застряло в прошлом и игнорирует новый опыт. Молодёжь это видит и быстро голосует вниманием. На «Амуре» я это почувствовал очень ярко.

По данным Deloitte, компании, которые переходят от «управления функциями» к осознанному формированию среды — с понятными процессами, регулярной и адресной обратной связью, четкой ответственностью и признанием вклада каждого, — получают более вовлеченную команду.

Но что такое «среда» на самом деле? Это не мотивационные плакаты и уж точно не система премий. Среда — это совокупность условий, в которых формируется поведение.

Человек может быть каким угодно по своей природе, но именно среда определяет, каким он будет в работе: бдительным или безразличным, инициативным или пассивным. Мы не меняем людей, мы меняем среду — и через неё влияем на культуру, процессы, результат.

И ключ к успеху здесь — в повседневных практиках, о которых я часто пишу. Например, в МФЦ руководитель должен быть в зале не меньше 60% рабочего времени, а лучше все 80%. Потому что только присутствие лидера «на передовой» позволяет видеть реальное положение дел, вовремя поддержать и задать нужный тон.

Еще хорошее правило — «3 к 1»: на каждый косяк сотрудника находим три конкретных повода для признания. Это не «похвала ради похвалы», а формирование новой нормы. То, что чаще встречается и озвучивается, становится нормой команды.

Вовлечённость — это не показатель в отчёте. Это состояние, когда человек находится в моменте, осознаёт значимость своего труда и чувствует, что его работа имеет вес.

В МФЦ Москвы мы увидели, как это работает на практике: когда сотрудники поняли, что значок «Мы — команда мэра» — это не формальность, а реальная ответственность за то, как граждане воспринимают не только город, но и страну, их отношение к работе изменилось. Они стали частью чего-то большего.

Именно в такой среде вовлечённость становится не исключением, а нормой. Потому что человек тянется к поведению, которое получает отклик. Потому что среда задаёт ритм, формирует привычки и создаёт понятные ориентиры — что важно, что допустимо, а что нет.

Руководитель может управлять бизнес‑процессами. А может — тем, что на них влияет. И если он выбирает второе, то среда становится его главным управленческим инструментом.

В недавнем интервью для Lenta.ru я говорил о том, почему не верю в замещение человека ИИ: я поддерживаю позицию симбиоза.

Машина берёт на себя рутину, поиск и проверку данных — у человека освобождается пространство для главного: внимания, заботы, участия.
У нас есть эмоционально-физиологический аппарат, которого у алгоритма нет. Мы чувствуем страх, стыд, тревогу, радость, сострадание. Мы распознаём нюансы — интонацию, паузу, микрожесты. Мы умеем интерпретировать собственное состояние и состояние собеседника, соотносить его с контекстом и ценностями. Мы можем осознанно притормозить импульс, пожертвовать своей выгодой ради другого, держать слово.

Решения, где на кону безопасность, жизнь и здоровье, остаются в человеческой зоне ответственности. Ценность ИИ — в усилении профессионала. Ценность человека — в способности чувствовать и понимать.

Увидел себя в неожиданной компании: Достоевский, Булгаков, Джейн Остин… и я.

«Искренний сервис 2.0» оказался в рейтинге, который составили читатели. Для меня это неожиданно, но очень приятно.

Спасибо тем, кто читает, применяет и рекомендует!

Давал для Forbes комментарий на актуальную тему: «Научно доказано» — не значит правда. Обсудили, как бренды манипулируют доверием через исследования и почему клиент начинает замечать подвох.

Ключевой фактор успеха любого бизнеса — это доверие. Клиенты должны доверять компании и ее продукту, в том числе чтобы рационально подтверждать свой выбор. Сотрудники — потому что это мотивация и лояльность. Акционеры — для того, чтобы акции чего-то стоили. Даже если компания убыточна, но в нее верят — она может стоить триллионы.

Очевидно, что цифры, играя роль доказательств, воспринимаются серьезнее, чем голые слоганы. Исследования — это еще и форма экспертного якоря, который позволяет клиентам зацепиться за что-то в ежедневной информационной какофонии, а компаниям ссылаться на что-то серьезное в корпоративных стратегиях, которые нужно защищать.

Именно поэтому рынок всевозможных корпоративных исследований сегодня превышает 93 миллиарда долларов, а к 2030 превысит 110 млрд. А по некоторым оценкам он уже сегодня составляет 160—170 млрд. Стоит также отметить, что цифры легко подхватываются СМИ, что дает необходимую ретрансляцию и многократно увеличивает охват.

Однако есть главный принцип — все врут! Это базис любого исследования. Люди хотят казаться лучше, богаче, умнее, чем они есть. Ответ во многом зависит от того, как задать вопрос. Это дает бесконечное пространство для манипуляций. Особенно, если за исследования платят. Ведь в этом случае задача не определить насколько на самом деле отбеливает зубы конкретная паста, а доказать это.

Главное отличие коммерческих исследований от независимой аналитики — в целях и мотивации. Вторым тоже нужны деньги, но они не привязаны к конкретному заказчику, а значит их результаты будут более объективными. Как правило, методология независимых исследований жестко формализована и стандартизирована, открыта, проходит оценку и ревизию. Публикации подлежат все выводы, включая «неудобные». В целом вероятность манипуляций у независимых исследователей ниже.

Есть интересный  парадокс. Компании пытаются создавать «экспертные якоря» и пробиваться через информационный шум, но из-за того, что это делают все — шума становится больше, а доверия меньше. Собственный опыт и мнения тех, кого человек знает и кому верит — сегодня однозначно на первом плане. Особенно у поколения Z.

Лучше не давать цифр и не проводить исследований вообще, если ты не до конца понимаешь зачем и как обеспечить объективность. Иногда лучше просто выйти в поле, пообщаться с клиентами и сотрудниками.