Спасибо всем, кто присылает идеи и вопросы для рубрики «Недякин по пятницам».

Тема свежего выпуска — личный бренд руководителя. Именно о нем вы чаще всего спрашивали на этой неделе, поэтому решил разобрать ее вне голосования.

Пишите в комментариях темы, разбор которых был бы вам интересен, а в понедельник проведем голосование.

Автор идеи, которая наберет больше всего голосов, получит книгу «Искренний сервис» с автографом.

#Недякин_по_пятницам

В ноябре в Forbes вышла статья про «Эру интеллектуальных ремесленников». Тема интересная — и абсолютно актуальная для России. Тенденции в нашей стране аналогичные — мы уже видим, как начинают регулировать число платных мест в вузах, для медиков, обучающихся на бюджете, вводят не просто обязательную отработку, а целевое распределение.

Все это связано с одной ключевой проблемой — культура обязательного высшего образования перестала работать.

Десятилетиями считалось — чтобы «состояться как человек», нужно обязательно получить диплом. Отсюда рост числа вузов, на выходе из которых студент получает документ вместо знаний. При этом рынок сигнализирует о неэффективности такого подхода. Вот некоторая интересная статистика:

— 42,8% выпускников в России работают не по профессии;

— 32% в принципе уходят в другие отрасли;

— в медицине, по разным оценкам, 13-25% выпускников не доходят до работы по специальности;

— в мире 25-40% выпускников работают не по специальности (еще это называют skill mismatch), и 3-6% мирового ВВП теряется из-за того, что люди заняты не тем, к чему учились.

Сейчас система понемногу перестраивается и направляет людей туда, где от них будет реальная польза. Я убежден — если человек по-настоящему хочет стать врачом, архитектором или инженером, он пройдет конкурсы, целевые программы и выдержит обучение. Но если специальность не по душе, таланта к ней нет, то идти за престижем уже бессмысленно. Лучше выбрать направление, где можешь состояться как специалист и как личность.

Тем более что выбор сейчас достаточно широк: например, ремесленные и рабочие специальности сами по себе изменились, и бояться их не стоит. Вместо физического труда они теперь требуют работы с пультами управления, автоматикой и цифровыми системами. На многих производствах специалист уже не стоит непосредственно у домны или конвейера.

Поэтому «эра интеллектуальных ремесленников» — реальное изменение рынка. Производство становится высокотехнологичным, и тем, кто там работает, требуется настоящая квалификация вместо номинального диплома.

Лично я считаю все это закономерным. И более того — полезным. А вы что думаете? Пишите в комментариях.

Пишу колонку для Forbes. Пока искал информацию, зацепила одна цифра. Согласно глобальной аналитике Deloitte-2025, только 6% представителей поколения Z считают вершину иерархии своей основной карьерной целью.

На мой взгляд, это очень хорошо объясняет, что происходит в компаниях сегодня.

Зумеры больше не хотят продвигаться по карьерной лестнице. Причем просто продвигаться. Им важнее другое — смысл того, что они делают, баланс в жизни, возможность видеть результат здесь и сейчас, а не где-то в далеком будущем. Как отмечается в исследовании, для 89% поколения Z именно смысл — ключ к удовлетворенности работой. Многие уходят из компаний, где его нет.

И это совершенно новая логика. Раньше занятость сама по себе была статусом. Сегодня же ценится прозрачный процесс и реальные результаты в противовес показной загруженности. Молодежь проверяет факты сразу, не верит титулами и требует диалога. Чтобы они остались с компанией надолго, у работодателя должны совпадать слова, действия и ценности.

Для лидеров отсюда вывод простой: молодое поколение нельзя удерживать одними «карьерными перспективами» — только смыслом и возможностью развиваться в моменте.

Это новая нормальность рынка труда.

Достаточно давно пришел к выводу, что деньги сами по себе не являются мотиватором. Мотивация так или иначе связана с главным и уже знакомым нам вопросом: «Зачем?»

Вот только ответ у каждого свой. Для кого-то это – править миром! А для кого-то — бутерброд с колбасой.

Вы любите ловить рыбу? Я не очень. Но знаю нескольких людей, которых искренне считаю сумасшедшими. А как еще назвать человека, который может потратить месячную зарплату на удочку. Пусть даже это будет самая фантастическая удочка в мире. Для меня ответ на вопрос зачем – очевиден. Незачем. Мне она не нужна. Мне не нужна особенная палатка. Специальные кресла и другое оснащение, а также небольшой грузовик, который все это будет возить. Но я знаю людей, которые будут ходить в обносках и есть пустые макароны только для того, что все это заполучить. Им это нужно. Их это увлекает. Это их смыслы.

Важно, что, как бы ни старались, вычислить их невозможно. Также, как и рационально их объяснить. Все потому, что они эмоциональные, а значит человеческие. И если мы хотим людей включить, вовлечь и сподвигнуть на что-то выдающееся – именно с людьми нам и предстоит иметь дело.
А это значит – видеть их, разговаривать с ними и поддерживать их, помогать им развиваться, хотеть бОльшего и ставить перед собой новые ЛИЧНЫЕ цели. Все это важнейшие функции лидеров, без которых невозможно построить крутую систему мотивации.

Друзья, спасибо за ваши идеи!

Продолжаем традицию пятничных выпусков — давайте вместе выберем тему для следующего видео.

Тот, чей вопрос наберет больше всего голосов, получит от меня книгу «Искренний сервис» с автографом. А я разберу выбранную тему уже в эту пятницу.

В Forbes вышел материал о том, как ИИ уже меняет рынок труда — и почему его влияние может особенно затронуть профессии, в которых традиционно занято больше женщин.

Я тоже дал комментарий для статьи. Вместе с тем отмечу, что мой взгляд на тему несколько шире.

Я не считаю, что проблема в гендере. ИИ не вытесняет женщин. Он вытесняет рутинные процессы, особенно там, где процессы уже цифровизированы. А вопрос справедливости и возможностей упирается в компетенции, мотивацию и готовность человека брать на себя профессиональную ответственность.

Я много лет работаю с крупными федеральными компаниями и не вижу барьеров для женщин в карьере — при наличии квалификации и желания. Выбирать сотрудника по полу, а не по навыкам — путь к неэффективной организации, и ни один серьезный работодатель так не делает.

Поэтому разговоры о том, что технологии «заменят женщин», на мой взгляд, часто создают лишнюю тревожность и становятся поводом для манипуляций.

Полный текст публикации читайте по ссылке.

Корпоративные инфлюенсеры вместо стандартного обучения

Bloomberg опубликовал материал о том, как компании переходят от классических программ обучения к другому подходу — делают ставку на внутренних инфлюенсеров. То есть на тех сотрудников, которые уже разобрались с новой технологией, применили ее на практике и получили результат.

Суть в том, что когда коллега того же уровня рассказывает, как он решил задачу с помощью ИИ или автоматизации, доверия к этому гораздо больше, чем к централизованной рассылке или очередному курсу. Люди разделяют один контекст, одни проблемы, одни ограничения. А значит, лучше слышат друг друга.

Подход оказался эффективным еще и потому, что компании перестают тратить огромные бюджеты на попытки обучить всех сразу. Вместо этого они усиливают тех, кто уже что-то освоил, и дают им возможность делиться опытом нативно, без давления сверху.

У меня был похожий опыт около пятнадцати лет назад, когда я работал в ритейле. В «Уютерре» мы запускали новые сервисы и ежемесячно собирали управляющих гипермаркетами — больше 120 человек. Я выступал, объяснял, показывал кейсы. Результаты были разные — кто-то увлекался, кто-то нет.

В какой-то момент я решил радикально изменить формат. Вместо долгих презентаций я выбрал нескольких управляющих, у которых действительно получалось достигать результатов. На встрече я сказал буквально пару фраз — только для того, чтобы их представить.

До сих пор отлично помню выступление Полины Егошиной, управляющей из Барнаула. Она поделилась своим кейсом, и кто-то из зала спросил: «Полина, а какая у вас текучесть?»
Тут отмечу, что в ритейле текучесть кадров — отдельная боль: в некоторых сетях она доходила до 80%. Кстати, в последние годы работы «Евросети» там она вовсе превышала 200%.

Полина спокойно ответила: «Текучесть, конечно, есть. За два года уволился один грузчик. Ушел в армию. Недавно заходил, сказал, что скоро вернется».

После этого весь зал начал слушать ее гораздо внимательнее. Хотя по сути она рассказывала все то же, что я говорил последние месяцы. Разница была только в том, что она — такая же управляющая, как и они, и живет в тех же реалиях.

Вот почему модель внутренних инфлюенсеров действительно имеет смысл. Люди охотнее принимают важность изменений от тех, кому доверяют — потому что видят реальный опыт.

А что думаете по этому поводу? С интересом прочитаю ваши мнения.

Благодарю всех проголосовавших за вопрос недели. Сегодня разбираем тему: «Как правильно реагировать на негативные отзывы клиентов, чтобы показать искренность компании?»

Буду рад обратной связи!

#Недякин_по_пятницам

Не так давно писал про «интеллектуальных ремесленников».

А на днях Сергей Семенович озвучил важную статистику: Москве сегодня не хватает около 500 тыс. специалистов, из них 70% — рабочие профессии. Это не «низкоквалифицированные» роли. Большинство таких позиций — высокотехнологичные, связанные с оборудованием, автоматикой, цифровыми системами. И спрос формируется именно на эти компетенции.

Тема профессиональной ориентации, образования и карьерных треков в этом году стала одной из самых актуальных. Я говорил об этом в эфире НСН, посмотреть трансляцию можно тут.

Самое главное — осознанный выбор. Не стоит идти за дипломом, если непонятно, зачем он нужен (факт наличия не в счет). Особенно сейчас, когда многие рабочие специальности в Москве позволяют получать зарплату в несколько раз выше, чем доступно слабым выпускникам слабого вуза со слабым юридическим или экономическим образованием.

Попался интересный кейс на Bloomberg. Смена CEO в Starbucks Corp., которая произошла в 2024 году, будет стоить компании $130 миллионов! Однако самое интересное дальше.

Эти сумасшедшие деньги — только верхушка айсберга. Затраты на смену топ-менеджера состоят из огромного списка дополнительных затрат. Согласно исследованию PwC, вынужденная смена CEO в крупнейших публичных компаниях мира обходится в среднем в $1,8 млрд.

Только на новостях о смене руководства инвесторы более чем вдвое чаще продают акции, чем покупают, а ~40% готовы продать бумагу только из-за того, что в компании новый генеральный. $1,8 миллиарда на компанию.

А в прошлом году в компаниях индекса Russell 3000 (крупнейшие публичные американские компании) было 134 (!) случая принудительного ухода CEO. Остается только потерять сознание, умножив одну цифру на другую. В мировом масштабе, я думаю, мы смело наскребем как минимум 1% мирового ВВП.

И вот здесь возникает главный вопрос — зачем? Зачем компании идут на это? В надежде, что новый CEO совершит чудо? Утроит стоимость? Удесятерит выручку и прибыль? Сомневаюсь. История насчитывает единичные примеры, когда все менял один титан.

На мой взгляд, причина в другом. Корпоративное управление на западе выглядит так: есть акционеры — и они, как правило, вообще не управляют бизнесом. Их задача — назначить совет директоров.

Совет директоров — это небожители в золотой башне. Именно он назначает СЕО. Важно, что места в совете директоров крупнейших компаний не просто теплые, — это мечта! После того, как человек занимает место в совете, главной целью становится его не потерять. Причем многие члены советов директоров являются профессиональными (не путать с профессионалами). То есть они участвуют во многих подобных структурах в разных организациях. И в каждой стремятся к одному — свить гнездо, как сказал когда-то мой друг, который 20 лет проработал в одной из топ-20 мировых корпораций.

И вот теперь главный вопрос: а что нужно сделать, чтобы твое место было вечным? Рецепт один. Акционеры должны верить, что ты приведешь их к прибыли. Причем сегодня и завтра ее может не быть. Да и послезавтра — потерпим. Но если ты способен выстроить линию, где она все-таки случится, все ок.

И вот здесь начинается самое интересное. Получается, тебе нужно не заработать прямо сейчас. Тебе нужно убедить всех, что это обязательно произойдет — у тебя все под контролем. А что для этого нужно? Во-первых, CEO. Во-вторых, у него должен быть полный набор: цели, стратегия, план, показатели.

Несколько раз я наблюдал ситуацию в крупных компаниях в России. Меняют руководителя — компания становится с ног на голову. Новая метла, ну а дальше вы знаете. Я часто вспоминаю старый советский анекдот про три конверта. Слышали?

Меняется руководитель в организации. Старый передает новому должность и говорит:
«Хороший ты парень. Дам тебе небольшой подарок. Вот три конверта. Положи и в сейф. Когда станет совсем тяжело — открой первый и сделай все, как там написано. Когда станет по-настоящему тяжело во второй раз — открой второй. Потом — третий». На этом и разошлись. И вот настал первый кризис. Новый директор вспоминает про совет и достает первый конверт. Открывает его и читает: «Вали все на предшественника!» Он так и делает, и все рассасывается. Проходит время — и снова кризис. Он открывает второй. Там: «Меняй стратегию!» Он собирает совещания и делает, что сказано. Снова отлегло. Но вот подошел третий кризис. Он в надежде хватает третий конверт. А там… Всего три слова: «Готовь три конверта!»

Ну а теперь о главном. Так что же делать, чтобы не терять 1% мирового ВВП? На мой взгляд, главное — выйти из золотой башни. Писал об этом на РБК. Вместо подготовки стратегий пусть даже не новый, а старый CEO начнет проводить большую часть времени не в «гнезде», а в поле. Может, и менять его не придется…

Так, на подумать.

Сегодня в 15.00 выступаю на конференции НСН. Посмотреть можно будет онлайн — по ссылке.

Тема особенно актуальная: «Кадровые итоги года HR-цифровизация: Какие отрасли нуждаются в профессионалах больше всего?»

Приходите послушать меня и коллег.

Work–life balance нам продают как спасение, но на практике только добавляют тревоги: «я снова не успел пожить». Пишу об этом сейчас колонку для РБК.

Забавно, что ещё в 1817 году Роберт Оуэн предложил формулу 8–8–8: работа, отдых, сон. Прошло двести лет, а мы всё ищем «идеальный баланс», будто достаточно просто отрезать работу от жизни, как в популярном сериале «Разделение».

Я однажды посчитал: час на сборы, дорога туда-обратно, 8 часов работы, дети, уроки, ужин, 8 часов сна. На «жизнь после шести» остаётся час-два, если повезёт. Даже если умудриться дожить до 100 лет, по этой формуле «жизни» набежит лет на восемь. Не густо…

Есть ещё ловушка показной занятости, и эту картинку активно раскручивает маркетинг: раньше «роскошь» в рекламе выглядела как досуг и безмятежность, помните Баунти и райское наслаждение? А сейчас — человек с телефоном в руке, на бегу, в переговорах, «вечно на связи».

Выход я вижу не в том, чтобы ещё ювелирнее делить день на «работу» и «жизнь», а в другом фокусе: искать смысл в том, что делаешь, и быть по-настоящему вовлечённым.

Когда ты днём делаешь что-то важное, зажигающее тебя, и делаешь это не «в одиночку против всего мира», а с единомышленниками — работа перестаёт быть чёрной дырой, которая высасывает энергию. Она начинает её возвращать.

Если работа — это только «потерплю здесь, чтобы потом пожить», то у тебя не будет жизни ни там, ни там. А если в работе появляется смысл, интерес и человеческие связи — баланс становится не целью, а побочным эффектом.

Можно заниматься самым престижным делом на планете — и быть абсолютно несчастным. А можно делать очень тяжёлую работу, после которой еле доходишь до постели, — и при этом чувствовать себя живым и нужным.

Важно не сколько работы в жизни. Важно, сколько жизни в работе. Мой любимый пример — анекдот про ассенизатора в аэропорту: «Петрович, давай тебя в офис переведём, там тепло, чисто, зарплата повыше». — «Да чтобы я ушёл из авиации?!»

Сбербанк уволит до 20% сотрудников, которых ИИ признал неэффективными.

Можно ли вообще доверять судьбу команды ИИ?

Forbes: на конференции AI Journey Герман Греф сообщил, что до 1 января 2026 года «Сбер» уволит до 20% сотрудников, которых ИИ посчитал неэффективными. Владимир Путин, присутствующий на мероприятии, прокомментировал: «Не бывает неэффективных сотрудников. Бывают сотрудники, с которыми вы плохо работали».

У меня на эту новость есть и личный, и управленческий взгляд.

Готовлю свой Рейтинг Искреннего Сервиса и включаю в него «Сбер». И прежде всего за человеческое участие. Но речь не обо всём банке, а о конкретной премиальной программе, которой я пользуюсь — «СберПервый».

Ещё два года назад я был уверен, что никогда не стану клиентом Сбера: он казался жёстко зарегулированной бюрократической машиной. Я пользовался программой Raiffeisen Premium — и был доволен, пока в какой-то момент не почувствовал деградацию: в процессах, в коммуникации — да буквально везде. Банк стал жертвой того, что я называю синдромом «у нас все хорошо»: на фоне санкций он вышел в лидеры по прибыли в австрийской группе, и в этот момент клиент перестал быть приоритетом.

На этом фоне я попробовал «СберПервый» — и был удивлён. Прекрасные клиентские офисы, сильная бонусная программа, свой фирменный лаунж в Шереметьево, который даёт фору другим бизнес-залам России. Но самое главное — ощущение заботы со стороны конкретных людей, которые действительно могут на что-то повлиять, особенно в нетиповых ситуациях.

А теперь — к сути.

Если машина признаёт человека неэффективным — что именно она видит? Просрочки задач? Неотвеченные письма? Статистику по CRM?
Но видит ли она, как этот человек решал сложную претензию? Как работал допоздна, чтобы разблокировать карту клиенту, оставшемуся за границей без наличных? Как предложил нестандартное решение, не влезающее в алгоритм?

Я не против ИИ. Наоборот — я всеми руками ЗА его грамотное использование. Напомню, я ранее писал, что ИИ дает человеку х10. Правда, если есть что умножать. Если человек, как проффесионал действительно ноль — ИИ не добавит ничего. Но если человек понимает и что-то может, ИИ будет множителем его опыта. И здесь важно понять, какого, прежде всего. Что ИИ не доступно? Что он не сможет никогда? Ответ простой.

Стать человеком. И здесь я говорю именно о «быть человеком». Это связано не только с физиологией. Это про ценности, смыслы, эмоции, опираясь на которые человек не «косячит», находит уникальные решения. В The Ritz Carlton говорят — уникальный клиентский опыт создается от человека к человеку. И не учитывать это — просто напросто растерять все преимущества. Все потому, что калькулятор, который когда то был чудом технологий, сегодня не создает никаких преимуществ, так как есть уже в каждом телефоне.

Даже у самого технологичного банка преимущество формируется в точках человеческого взаимодействия. Их невозможно оцифровать до конца — но именно они определяют, останется человек клиентом банка или нет.