Сегодня «Недякин по пятницам» в гостях у The Carlton Moscow. Обязательно посмотрите первую часть здесь.

#Недякин_по_пятницам

В Forbes недавно вышел хороший материал про «склеивающих коллег» — людей, на которых держится команда, даже если в оргструктуре у них нет никаких «лидерских» титулов.

В каждой команде есть заметные «звёзды» — их видно по цифрам и результатам. И есть те, кто умножает результат других: заранее считывает, где сейчас тонко, подтягивает новичка, гасит лишнее напряжение, «подсвечивает» идеи тихих людей на встречах.

Термин давно живёт в спорте: в Sports Illustrated в марте 2000-го писали про «Glue Guys» — самоотверженных игроков, которые «держат команду вместе» своей незаметной, но критичной работой. А в 2025-м эта идея стала массовой уже в офисном мире — The Wall Street Journal обсуждал «glue employees» вместе с Джоном Леви.

Почему «склеивающие коллеги» так важны? Мне нравится объяснять это на примере из физики. Есть понятие когерентности: когерентные волны совпадают по фазе — гребень с гребнем, впадина с впадиной. У когерентных волн появляются новые свойства, для некогерентных нехарактерные, и главное из них это так называемый эффект интерференции.
И он заключается во взаимном усилении. Хороший пример - это лазер. Мощность волн собранных в луч, больше простой суммы мощностей в 1 миллион раз!

Команда устроена удивительно похоже. Каждый человек приносит свою «волну» — энергию, тон, темп, реакцию на стресс, готовность брать ответственность. И дальше два сценария: либо всё это складывается и усиливает общий результат, либо люди непроизвольно «гасят» друг друга: недосказанность, микроконфликты, обиды. Снаружи вроде бы деятельность, а внутри каждый сам по себе.

Вот здесь и проявляется «склеивающий коллега». Он замечает невидимых и делает их видимыми — особенно новичков. Он берёт на себя полезные действия, которые формально «не его», просто потому что видит, где сейчас тонко. Помогает проживать напряжение так, чтобы оно не превращалось в войну. Его вклад не попадает в привычные метрики — а команда при этом успешно движется вперёд.

Такие люди становятся проводниками ценностей через человеческие отношения. Не через презентации и плакаты на стенах, а через то, как в команде принято поддерживать, спорить, благодарить и оставаться людьми в турбулентность.

Если вы руководитель, советую сделать три простых вещи:
🔷 научиться видеть эту роль и называть её;
🔷 привлекать «склеивающих коллег» для командных ритуалов и живых связей — не формальных, а настоящих;
🔷 признавать их вклад так же серьёзно, как мы признаём бизнес-результаты.

Потому что когерентность в команде сама по себе не возникает: её всегда кто-то создаёт.

А у вас в команде есть такие сотрудники?

Контур.Толк посчитал, сколько бизнес теряет на неэффективных встречах: часовой созвон десяти специалистов — минус 72 500 ₽, двухчасовая презентация для 100 сотрудников и 10 руководителей — почти 306 000 ₽.
И это еще без кофе и печенья:)

Но ключевое слово здесь — «неэффективный».

Я сторонник коротких ежедневных встреч команды. Мы проводим их утром, до начала рабочего дня, максимум на 20 минут. Присутствие добровольное, но с одной оговоркой: руководителя оценивают по тому, сколько людей приходит.

Если встреча действительно полезна — люди приходят. Не потому что «надо», а потому что видят смысл. Это такой вызов: создать настоящую команду. В своей новой книге я пишу об этом в главе, которая называется «Стройте свой этнос», потому что слово «команда» уже сильно заезжено. В организациях любят говорить «мы как одна команда», но по факту на деле этого не происходит и никакими командами там не пахнет.

А этнос — это когда возникает новая социальная группа, где люди делятся опытом и формируют общее поведение. Где встречи не ради галочки, а для синхронизации: кто что делает, что мешает, где нужна помощь. Если встреча укрепляет взаимодействие, превращает людей в коллектив — это не трата времени, а инвестиция в среду.

А что касается бесполезных встреч - их можно и нужно резать беспощадно.

Существует интересный когнитивный эффект — «эффект чирлидерш». Недавно попалась о нем статья в Forbes.

Он заключается в том, что люди воспринимают объект не сам по себе, а в контексте окружения. В группе каждый элемент кажется сильнее и привлекательнее, чем поодиночке — мозг усредняет впечатление.

В управлении и бизнесе это работает напрямую.

Например, компанию оценивают не только по результатам, но и по тому,
— с кем она стоит на одной сцене,
— в каких сообществах присутствует,
— рядом с какими брендами, экспертами и партнерами находится.

По тому же принципу работают Big Four, отраслевые «клубы», экспертные панели, сильные управленческие команды. Репутация формируется через принадлежность к группе, а не только через индивидуальные показатели.

Но здесь есть важное ограничение. Если разрыв между участниками слишком большой, усреднение перестает работать, и включается контраст. Слабое окружение тянет вниз, сильное — усиливает, но только если ты ему соответствуешь.

На мой взгляд, это повод задуматься не только о стратегии, но и о среде, в которой вы существуете как руководитель или компания.

Ничего себе, какой «морозный» выдался декабрь в Москве 😁

Видимо, телефон уже намекает на отпуск)

Попался интересный текст в  Forbes о том, что повышение по карьерной лестнице может восприниматься как наказание, а не как награда.

На первый взгляд звучит странно. Нас десятилетиями учили: движение вверх — это правильно. Больше ответственности, больше денег, больше статуса. Я сам никогда не отказывался от повышений. Даже когда мне их предлагали потому, что все остальные отказывались.

Но реальность сложнее.

В свое время в SPAR у меня работала девушка - выдающийся продавец. Просто ролевая модель сервисной продажи. Однажды я предложил ей повышение, и она отказалась. Тогда это показалось мне очень странным. Сегодня, спустя 16 лет, она все так же работает продавцом и остается одной из лучших на этой позиции из всех, кого я знаю.

Именно тогда я впервые всерьез задумался о том, что развитие — это не всегда движение вверх.

Для некоторых людей повышение действительно может стать наказанием. Особенно если человек по складу ремесленник, а не управленец. Есть те, кому важно видеть результат своего труда, сделанный руками, а не управлять чужими задачами, конфликтами и зонами ответственности.

Хороший пример — Стив Возняк. Сооснователь Apple, совладелец компании, но в 80-е годы он работал инженером по разработке продуктов, причём сам подчёркивал, что хотел роль “не больше, чем инженер”. Не CEO, не вице-президент, не даже начальника отдела… Инженер. Он до последнего, пока работал в APPLE сознательно занимался тем, что умел и любил. А мы очень часто лишаем людей этого права — во имя карьерной логики и закрытия вакансий.

Самое опасное здесь — разрыв со смыслом.

Вовлеченность невозможна без смысла. Если оторвать человека от того, что ему действительно важно, повышение перестает быть мотивацией и становится источником стресса, а дальше — выгорания. При этом человек часто не отказывается от повышения. Боится показаться нелояльным. Принимает его — и теряет себя. А компания теряет сильного специалиста уже через некоторое время.

Что с этим делать?

Во-первых, отвязать развитие от обязательного движения вверх. Рост может быть горизонтальным: углубление экспертизы, новые проекты, расширение функционала без смены роли.

Во-вторых, видеть человека, а не квадратик в штатном расписании. Как только руководитель начинает управлять функциями, а не людьми — начинаются системные ошибки.

И, наконец, ключевое — открытый диалог и доверие. Руководитель должен быть готов услышать не только «да», но и честное «мне это не подходит». Именно этого чаще всего и не происходит.

Дорогие друзья, как и обещал, представляем вашему вниманию — дайджест 2025 года.

Здесь вы найдете самые интересные материалы прошедшего года — если захотите что-то почитать на праздниках, между тостами, оливье и прогулками.

Итак:

1. Начнем с моей любимой темы — как человеку не просто не потерять себя, но и наиболее полно реализоваться в меняющемся цифровом мире.

— Почему ИИ не заменит человека — если человек сам не станет алгоритмом
— Почему я за симбиоз человека и ИИ

2. Люди и жесткие цифры

— Топ-менеджеры в изоляции: как кабинетная жизнь подрывает бизнес — статья в РБК
— ИИ и увольнения: можно ли доверять судьбу людей алгоритмам

3. Вовлеченность как антитренд года и что с этим делать

— На вес золота: каких топ-менеджеров ищут в 2025 году — статья в Robb Report

4. Привычные (а часто устаревшие) практики управления и новые тренды, которые задает молодежь.

— Статья в Psychologies набрала больше 100 тысяч просмотров за первый день
— Тренды из соцсетей меняют управленческие практики по всему миру — статья в «Ведомостях».
— Форум «Амур»

5. Юбилейное издание «Искреннего сервиса»

— О чем книга: история о том, как идеи человекоцентричности проросли в бизнесе и госуправлении
— Рецензия на книгу в Daily Moscow

6. Немного про осознанность и включенность

— Что для меня означает осознанность
— Work-life balance продают как спасение, но на практике только добавляют тревоги
— Взаимное перетекание: как жизнь наполняет работу и наоборот

7. Ну и мой любимый мем года :)

Счастье CEO влияет на цену акций компании. И это не метафора.

В Fortune вышла интересная статья с профессором Гарварда Артуром Бруксом — о том, что внутреннее состояние руководителя — не его личное дело, а управленческий фактор.

Настроение лидера напрямую влияет на опыт сотрудников, их продуктивность и в итоге — на рыночную стоимость компании. Мы часто об этом забываем, но цифры подтверждают: более 70% вовлеченности команды связано с непосредственным руководителем. Его стресс, тревожность или, наоборот, устойчивость всегда влияют на подчиненных.

У Брукса есть важный тезис: ответственность руководителя за собственное состояние лежит сразу в двух плоскостях.
Первая — этическая. Лидер отвечает за то, чтобы не заражать команду тревогой и выгоранием. Вторая — экономическая. Счастье сотрудников коррелирует с результатами бизнеса, в том числе с динамикой акций. И между счастьем сотрудников и состоянием руководителя есть прямая связь.

При этом счастье в компаниях почти всегда понимают неправильно. Людей спрашивают: «Что сделает вас счастливее?» — и в ответ получают пожелания вроде настольного тенниса, кофемашины или еще одного бенефита. Но это не меняет ядро опыта.

Брукс выделяет четыре реальных драйвера благополучия:

1. Корпоративная культура — это не анимация и не разовые тимбилдинги. Среда, социальные связи и дружба на работе — ключевые драйверы.
2. Ощущение роста мастерства — я становлюсь лучше в том, что делаю.
3. Контакт с руководителем — когда предложения слышат и учитывают.
4. Минимум бессмысленных встреч и пустой траты времени.

Отсюда и практический вывод. Руководителю важно:
— взять ответственность за свое внутреннее состояние как за ресурс команды;
— срезать бессмысленное и освобождать время для действительно важного;
— быть там, где создается результат, а не только смотреть отчеты;
— системно строить среду, а не разово «развлекать» людей.

Счастье руководителя — это управленческий фактор. И, как показывает практика, весьма ликвидный.

Наткнулся на любопытный материал  в Business Insider про так называемый layoff boomerang — ситуацию, когда компании возвращают сокращенных ими же сотрудников.

В США в 2025 году было объявлено о сокращении около 1 млн человек, но, как показывает статистика, 5,3% из них компании наймут обратно в течение 15 месяцев. В среднем возврат происходит через 5-6 месяцев, а 90% — в первые 10 месяцев после сокращения.

Кого возвращают чаще всего:
— тех, кто проработал в компании более 10 лет;
— сотрудников с результативностью выше средней;
— людей на руководящих позициях (их возвращают чаще и быстрее).

Есть еще один важный момент. У 74% компаний доля возвратов почти не связана с масштабом сокращений. Но примерно у каждой четвертой действует обратная логика: чем больше сокращали, тем больше потом вынуждены возвращать.

И возвращают не просто так. Зарплата у «бумерангов» растет в среднем на 5%, тогда как у тех, кто остался, — примерно на 2%. Итог — чистый плюс 3% для тех, кого сначала сократили.

Почему это происходит? Сокращения почти всегда — чистая математика. Калькулятор, фонд оплаты труда, проценты. В этой логике первичны цифры, а не люди. Не учитываются ценности, лояльность и вовлеченность.


Да, бизнес — это не благотворительность. Доходы должны покрывать расходы, причем так, чтобы что-то оставалось акционерам. Но если смотреть исключительно математически, со временем можно заменить вообще всех, включая генерального директора. Я часто шучу, что лучший способ сэкономить — вообще закрыть бизнес. Так вообще не будет никаких затрат.

Меня часто спрашивают, а стоит ли вообще брать уволенных назад. Я считаю, что однозначно да, если это осознанное решение с обеих сторон и обеим сторонам это действительно нужно. Человек, который ушел и вернулся, часто становится сильнее и лояльнее, чем тот, кто никогда не выходил из системы. 

ИИ поднимет минимальный уровень жизни. Вопрос в том, захотим ли мы большего?

Илон Маск недавно снова всех взбудоражил прогнозами.

На инвестиционном форуме в Вашингтоне он заявил две вещи.

Первая: через 10-20 лет работа станет опциональной — примерно как огород для городского жителя сегодня. Хочешь — занимаешься, хочешь — нет. Вторая: деньги и привычные валюты утратят значение на фоне роста ИИ и роботизации.

Звучит как утопическая футурология, но проблема здесь гораздо глубже, чем кажется.

Если посмотреть на историю человечества, каждая смена технологического уклада приводила к росту минимального уровня жизни.

То, что было недоступно человеку в Средневековье, стало нормой в XIX веке. То, что считалось пределом возможностей для рабочего XIX века, сегодня кажется нам неприемлемым. XX век добавил социальную защиту и гарантии, оплачиваемые отпуска и больничные, пособия и минимальные социальные стандарты. С каждым новым витком развития технологий «минимум», гарантированный человеку, становился выше.

С развитием ИИ произойдет то же самое: минимальный уровень снова вырастет. Он будет выше сегодняшнего — но, откровенно говоря, это все равно будет минимум.

Да, искусственный интеллект действительно очень быстро заберет на себя все линейное и предсказуемое. Все, что можно описать алгоритмом, автоматизировать и масштабировать. Мы уже видим это не в теории, а на практике — в банках, сервисе, поддержке клиентов, аналитике. Плохого оператора кол-центра, работающего по шаблону, ИИ уже сегодня заменяет без труда.

У человека будет выбор: либо принять этот новый «минимум» — не работать, существовать на базовой поддержке, которой хватит, чтобы выживать, либо хотеть и добиваться большего.

Причем «не работать» — это минимально допустимое существование. Набор будет обеспечен: еда, базовые условия, поддержка. Но достаточно ли этого?

Технологии действительно могут привести нас туда, где работа перестанет быть необходимостью. Но это не значит, что человек автоматически станет счастливым. Потому что работа — это не только способ зарабатывать. Это еще и возможность реализовать себя, способ чувствовать свою нужность, влияние, смысл, ответственность.

Если посмотреть на развитие технологий шире, не только в контексте ИИ, становится очевидно: чем меньше от человека требуется тяжелого физического и рутинного труда, тем больше от него требуется быть человеком.

И вот здесь мы снова упираемся в главный вопрос, который часто звучит слишком абстрактно: что это вообще значит - «быть человеком»?

На мой взгляд, это точно не про то, что заменимо, и где мы точно не конкурентоспособны рядом с машинами. Например в скорости. Как бы быстро ни бежал человек, рядовая, пожилая, да и вообще ржавая машина будет все равно ехать быстрее. Я бы искал ответ там, где наши чувства и эмоции соединяются с решениями и ответственностью.

Поэтому — соглашусь ли я с Маском? Однозначно да. Безусловно, технологии открывают нам новые перспективы.
Однако готов ли каждый из нас к ним — теперь большой вопрос.

И, пожалуй, именно это и есть главный вызов ближайших десятилетий: кем должен стать Я, чтобы меня нельзя было заменить алгоритмом?

РБК переопубликовал мою колонку, которая раньше была доступна только по подписке. Теперь она в открытом доступе в разделе Образование)

Пишу в ней на мою любимую тему — про вовлеченность сотрудников и влияние на нее лидеров, которые часто становятся пленниками «золотой башни».

Полный текст теперь открыт — рекомендую

Harvard Business Review опубликовал интересное исследование про внедрение ИИ.

Цифры выглядят так: 76% руководителей уверены, что сотрудники в восторге от внедрения ИИ. Но с ними согласен только 31% сотрудников.

Этот разрыв — ключевой.

Сегодня ИИ перестает быть «экспериментом» и становится атрибутом профессии — как когда-то Microsoft Office, телефон или калькулятор. Мы входим в фазу интеграции, а не обсуждений «нужно или не нужно». И именно на этом этапе у сотрудников резко растет тревожность.

Исследование показывает еще одну важную вещь. Компании, которые ориентированы на сотрудников — не формально, а по-настоящему, — в 7 раз чаще попадают в класс AI leaders (Artificial Intelligence Majors), независимо от отрасли и функций.

Проблема в том, что в большинстве организаций людям говорят только то, что будет автоматизировано, что станет не нужно, какие роли исчезнут. Но почти нигде не говорят о главном — что останется человеку. Здесь сплошной туман. Только единичные компании на уровне конкретных действий развивают человеческий потенциал, превращая его в преимущество компании и одновременно создавая для людей уверенность в завтрашнем дне.

В результате у топов — 96% позитивных настроений при упоминании ИИ, а у исполнителей — вдвое меньше. 

По факту людям нужна нормальная коммуникация, доверие и честный разговор о будущем и о роли человека в компании.

Вопрос должен заключаться не в том, заберет ли ИИ рутину у сотрудника, а в том, какие конкурентные преимущества компания может создать именно благодаря людям.

И вот если бы люди знали ответ на этот вопрос — они были бы только рады взаимодействию с ИИ, который снимает с них рутину — оставляя главную возможность:
Реализовываться как человек, а не функция.

Можно ли заменить традиционный наем игровыми симуляциями?

Увидел интересный материал в Financial Times Chinese о новом тренде в подборе персонала. Крупные компании начинают использовать иммерсивные игровые симуляции и виртуальные миры вместо привычных собеседований и тестов. Вместо дипломов и сертификатов смотрят на поведение человека.

Например, в McKinsey кандидаты проходят онлайн-симуляцию Solve: управляют вымышленной экосистемой и принимают решения в условиях неопределенности. Оценивается не то, что человек говорит о себе, а как он действует.

Почему это вообще стало возможным и востребованным:

— люди давно научились проходить собеседования, выдавая социально ожидаемые ответы;
— резюме все чаще пишут нейросети, и отличить реального человека от выверенного машинного текста становится сложнее;
— классические интервью плохо выявляют реальные навыки и стиль принятия решений.

По сути, это попытка перейти от оценки формальных признаков к поведенческой диагностике, которую невозможно скопировать.

При этом у подхода есть и оборотная сторона. Человека фактически оценивает алгоритм, который влияет на его карьеру. Система непрозрачна, повышает тревожность и пока слабо описана с точки зрения этики и регулирования. Законы за этой реальностью просто не успевают.

Мы явно входим в новую фазу найма — более технологичную, но и более сложную.

Вопрос, который меня в этом больше всего интересует: может ли такая симуляция стать полноценной заменой традиционного найма — или это все же инструмент, который должен дополнять живое человеческое решение, а не подменять его?

Интересно услышать ваше мнение.

Попался интересный отчет Всемирного экономического форума о том, как искусственный интеллект и готовность рабочей силы могут сложиться к 2030 году в четыре разные «версии будущего». Смысл в том, что будущее зависит не только от того, насколько быстро разовьется ИИ, но и от того, успеют ли люди, компании и институты перестроить навыки и процессы. И из них только один позитивный.

Итак:

Первый — «Эпоха вытеснения» (Age of Displacement). ИИ ускоряется быстрее, чем люди/рынок успевают адаптироваться: растет вынужденная замена ролей, давление на зарплаты, риск «выпадения» групп работников из экономики.

Второй — «Заторможенный прогресс» (Stalled Progress). ИИ развивается и внедряется неровно и «вязко» (регуляторно, организационно, технологически), из-за чего выигрыши от производительности приходят медленно, а напряжение — неравенство возможностей, разрыв навыков — остается.

Третий — «Суперускоренный прогресс» (Supercharged Progress). Прорывы ИИ резко перестраивают отрасли и бизнес-модели: появляется больше новых форм работы и продуктивности, но переходы болезненны, потому что изменения происходят слишком быстро.

И, наконец, четвертый — «Экономика второго пилота» (Co-Pilot Economy). Единственный сценарий, где разрушение рынка труда не просто ограничено, ИИ внедряется как усилитель человека. Ключевой фактор — компании реально инвестируют в обучение и перестройку работы под связку «человек + ИИ».

Однако есть еще один фактор, о котором в отчете не сказано. Это воля и роль самого человека. Потому что сколько бы государства и компании ни залили денег в обучение, что из него взять и кем быть, никто кроме самого человека решить не сможет. А это снова про включенность, осознанность и ответственность.

К сожалению, последнее сегодня в сильном дефиците. Все кого-то и чего-то ждут. Кто-то должен что-то придумать, что-то ограничить или, наоборот, разрешить. Но мое мнение очень простое. Все начинается с «Я»! И только от каждого конкретного «Я» зависит выбор — жить по перфокарте (где вся ответственность и решения на ком-то) и быть по сути «недороботом» или реализоваться как человек.

В Forbes вышел мой комментарий о том, к чему готовиться молодым специалистам в 2026 году и какие профессии действительно будут востребованы в ближайшие годы.

В тексте много прогнозов про рынок труда, зарплаты и «перспективные» направления. Я же в своей части высказался, в том числе, про фундаментальный сдвиг на фоне тотальной технологизации. На мой взгляд, сейчас на первый план снова выходит человеческое.

Способность принимать решения в условиях неопределенности, брать на себя ответственность, опираться на ценности, видеть систему целиком и работать со смыслами — именно это становится устойчивым конкурентным преимуществом в мире, где быстро развивается ИИ.

Как бы ни развивались технологии, человеку по-прежнему нужен человек. И выигрывать будут те, кто это понимает.

Полный материал и мой комментарий — по ссылке.