От лидеров сегодня ждут не только результата, но и этики.

По данным Deloitte, около 40% молодых специалистов отказываются от предложений о работе, если ценности компании противоречат их убеждениям.

Это уже влияет на бизнес: сужается круг кандидатов, растут затраты на подбор, а репутация работодателя становится фактором устойчивости.

При этом внутри компаний существует разрыв: большинство руководителей уверены, что действуют в соответствии с заявленными принципами, однако значительно меньше сотрудников разделяют эту оценку.

Когда этика остаётся декларацией, доверие снижается.

Deloitte также фиксирует прямую связь: в организациях со слабой этической культурой сотрудники значительно чаще нарушают правила.

Поведение руководства задаёт норму — и именно оно определяет реальные стандарты.

Младшие сотрудники начали обучать руководителей новым технологиям

В российских компаниях распространяется формат, при котором молодые специалисты обучают руководителей работе с нейросетями и современными сервисами.

Практика оказалась прикладной. После внутренних мини-сессий скорость согласования новых идей и проектов, по оценкам участников рынка, выросла на 25–30%. Одновременно компании сокращают расходы на внешнее обучение.

Логика проста: те, кто ежедневно работает с инструментами, осваивают их быстрее. Когда знания идут снизу вверх, внедрение технологий ускоряется, а разрыв между поколениями уменьшается.

Для молодых сотрудников это ещё и возможность влиять на процессы, а не просто исполнять задачи.
Фактически меняется сама модель управления.

Раньше опыт передавался сверху вниз, а теперь в вопросах технологий всё чаще наоборот.

Лидерство сегодня — это не про иерархию, а про готовность учиться.

Те, кто это понимает, будут развиваться быстрее рынка.

Наткнулся на интересную историю про управленческие ошибки.

Предприниматель Алекс Левин, сейчас руководитель компании Regal, однажды потратил лишние $800 000 на рекламную кампанию. В его команде забыли поставить дневной лимит расходов в рекламной системе, и деньги списывались без ограничений. Ошибку заметили только через месяц — почти без результата для бизнеса.

Левин говорит, что ответственность была на нём: он должен был проверять расходы. Когда понял, что произошло, сразу пошёл к своему руководителю и рассказал о проблеме.

Он ожидал жёсткой реакции, но разговор оказался спокойным.

Этот эпизод сильно повлиял на его подход к управлению.

Первый вывод — плохие новости должны приходить быстро. Чем раньше команда говорит об ошибке, тем быстрее можно её исправить.

Второй — ошибки неизбежны, когда команда делает что-то новое. Если за них наказывать, люди перестают брать на себя риск и пробовать новые решения.

Но есть и другая сторона: одну и ту же ошибку нельзя повторять дважды. Поэтому в своей компании Левин ввёл простое правило — у любых новых инструментов должны быть ограничители и контрольные точки.

Хорошие руководители понимают простую вещь: ошибка — это не повод искать виноватого, а повод построить систему, в которой она больше не повторится.

На этой неделе с заметным отрывом победила тема: «Навык будущего №1: чему действительно стоит учиться уже сейчас?». Спасибо всем, кто принял участие в голосовании.

Сегодня много говорят о новых компетенциях, технологиях и навыках, которые помогут не потеряться в эпоху машин. Но есть один навык, который, на мой взгляд, никогда не сможет заменить ни один алгоритм. Именно о нём и поговорим сегодня. И спойлер — это не эмпатия)

Делитесь мыслями и эмоциями!

#Недякин_по_пятницам

Добрый вечер, друзья!

Готовлю следующий выпуск «Недякин по пятницам» и снова хочу сделать его вместе с вами. Собрал несколько тем, которые сейчас кажутся мне особенно интересными и важными — про работу, людей, сервис и то, что происходит вокруг нас.

Наткнулся на любопытное исследование о том, как руководители используют искусственный интеллект.

По данным опроса исследовательской компании 3Gem, около 62% владельцев бизнеса и руководителей компаний используют искусственный интеллект при принятии большинства рабочих решений.

В исследовании участвовали около 200 основателей, генеральных директоров и топ-менеджеров.

Причём влияние системы оказывается довольно заметным. 140 руководителей признались, что начинают сомневаться в собственных идеях, если они противоречат рекомендациям искусственного интеллекта. А 46% опрошенных заявили, что доверяют советам системы больше, чем мнению своих коллег.

Похожая тенденция наблюдается и в более чувствительных решениях. Ранее исследования показывали, что 64% руководителей консультируются с искусственным интеллектом даже по вопросам увольнения сотрудников.

То есть инструмент поддержки решений постепенно становится частью самого процесса принятия решений.

И здесь возникает вопрос: если руководители начинают всё чаще опираться на рекомендации алгоритмов, не превращается ли лидерство из способности принимать решения в способность правильно формулировать запрос системе.

На днях у меня состоялся разговор с человеком, с которым мы работали вместе много лет назад. И в какой-то момент он задал мне один вопрос. Честно скажу — этот вопрос поставил меня в тупик.

Интересно, как вы ответили бы на него? Напишите в комментариях.

Удивительная вещь опыт. С одной стороны, хотим мы этого или нет — мы копим его. В какой-то момент он превращается и в наш капитал, и в камень на шею. Причем от первого до второго очень короткое расстояние. Сегодня поговорим об этом.

#Недякин_по_пятницам

Попался интересный факт про Бутан.

Пока большинство стран оценивают успех экономики через показатель ВВП, в этом гималайском королевстве используют другой ориентир — ВАЛОВОЕ НАЦИОНАЛЬНОЕ СЧАСТЬЕ. Смысл идеи в том, что задача государства — не только экономический рост, но и общее благополучие людей.

Поэтому оцениваются не только доходы, но и здоровье, образование, баланс между работой и личной жизнью, состояние экологии и качество социальных связей. Фактически речь идет о попытке измерить то, что обычно вообще не попадает в экономическую статистику.

Причем эта логика появилась там не вчера. Еще в одном из первых сводов законов страны было записано: цель правительства — обеспечивать счастье своих граждан. Если оно не может этого сделать, то и смысл его существования ставится под вопрос.

Но есть и еще одна любопытная деталь.

Сегодня Бутан входит в число стран с крупнейшими государственными запасами Bitcoin — рядом с такими экономиками, как США, Китай и Великобритания.

Получается довольно необычное сочетание:

страна, которая измеряет развитие через счастье, одновременно оказывается среди лидеров по криптовалютным резервам.

Похоже, что в Бутане что-то знают 👀

Во время сокращений становится особенно заметно, какие сотрудники для компании действительно важны.

CEO Atlassian Майк Кэннон-Брукс, комментируя увольнения около 10% сотрудников, отдельно выделил три типа, которых компания старается сохранять: сильных специалистов, выпускников и сотрудников с переносимыми навыками — тех, кто может закрывать разные задачи.

Это выглядит нетривиально на фоне ситуации на рынке. В AI-сфере количество вакансий для специалистов 22–25 лет уже снизилось на 16%, и именно начальные позиции считаются наиболее уязвимыми.

Тем не менее, Atlassian продолжает инвестировать в выпускников и наращивать их найм. В компании отмечают их способность быстро адаптироваться к новым инструментам и приносить свежий взгляд в команды.

Фактически речь идёт о балансе двух типов ценности. С одной стороны — глубокой экспертизы, которая позволяет решать сложные задачи. С другой — адаптивности и способности быстро осваивать новые подходы.

И в этом контексте сокращения перестают быть просто оптимизацией затрат.
Это выбор того, какую модель команды компания считает рабочей на будущее.

Поэтому вопрос при сокращениях звучит не «кого можно сократить», а «без кого команда перестанет развиваться».

В Business Insider — попалась интересная история.

В AI‑стартапе Zamp сотрудник, который пришёл на стажировку сразу после школы, через несколько лет стал сооснователем и сейчас отвечает за продукт.

Сам по себе кейс не уникальный. Интересно, как это решение объясняет основатель:

по его логике, дело не в том, кто был с самого начала или у кого больше опыта.

Решающим становится вклад человека в продукт и то, какую роль он начинает играть в развитии компании.

Со временем его зона ответственности и влияние на продукт выросли до уровня, который обычно ожидают от сооснователя, — и это просто зафиксировали.

Фактически это про другой подход к управлению, где роли в команде не закрепляются один раз: они меняются по мере того, как меняется реальный вклад людей в бизнес.

Так у меня появился практический вопрос для руководителей:

насколько структура вашей команды соответствует тому, как на самом деле распределено влияние на продукт и ключевые решения?

Пишите в комментариях!

Я не ходил в отпуск. Работал в субботу. В воскресенье — по настроению, но чаще тоже работал. Казалось, это и есть верный путь, но он стал ловушкой, попасть в которую может любой руководитель, даже самый толковый. Особенно самый толковый.

Сегодня предлагаю разобраться, как это происходит и что с этим делать, чтобы не стать главным ограничением для своей команды.

#Недякин_по_пятницам

Марк Цукерберг ставит эксперимент над самой сутью корпоративного управления

Business Times со ссылкой на WSJ пишет, что Марк Цукерберг разрабатывает AI-агента для части задач CEO.

Речь о прикладной функции: система должна помогать быстро находить и извлекать информацию из внутренних данных компании.

Представьте: вместо того чтобы неделями согласовывать запрос через цепочку менеджеров, вы получаете нужную аналитику из всех баз данных компании за пару минут. Именно такой инструмент и создаёт Цукерберг.

Meta уже давно движется в сторону плоской структуры: сокращает уровни управления, даёт командам больше автономии, AI‑агент — следующий шаг.

Он убирает необходимость проходить через менеджеров как через промежуточное звено, когда речь идёт о доступе к данным.

Возникает закономерный вопрос: готовы ли нынешние менеджеры к такому вызову? Или эпоха «хранителей информации» подходит к концу?