Очень важно иметь семейные рецепты и блюда. То, что собирает семью и близких. Наполняет и заряжает. Счастье - это не просто хорошее настроение. Счастье, это то, что собирает тебя, даже когда настроение так себе. Счастье - это твои реализованные смыслы! Хороших выходных всем!

В Дании крупнейшая сеть зарядок для электромобилей Clever работает без начальников. В компании около 500 человек, сотрудники сами принимают решения, нанимают коллег и распределяют роли.

И, кажется, им это нравится: 92% говорят, что с удовольствием ходят на работу.

На первый взгляд — мечта. Никто не стоит над душой, не согласовывает каждую мелочь и не собирает совещание ради совещания.

Но если посмотреть внимательнее, начальников убрали, а управление никуда не исчезло. Команды маленькие, цели понятные, роли прописаны, ответственность распределена, решения принимаются по правилам. Даже в самой компании признают: без правил всё быстро уйдёт в хаос.

Вот поэтому я не верю в идею, что начальники не нужны. Не нужны плохие начальники. Те, кто тормозит работу, создаёт лишний контроль и мешает людям думать. А нормальный руководитель нужен. Он держит смысл, ответственность, приоритеты и не даёт свободе превратиться в бардак.

Компания без должности «начальник» возможна. Компания без управления — нет.

Вышло исследование на 207 000 человек из 22 стран: ощущение, что вокруг все богаче тебя, снижает благополучие сразу по всем шести шкалам — от счастья и здоровья до смысла жизни и отношений.

Причём дело не только в реальном доходе. Два человека могут зарабатывать примерно одинаково, но чувствовать себя совершенно по-разному — в зависимости от того, с кем они себя сравнивают.

Через год участников опросили снова. Легче не стало: те, кто чувствовал себя беднее других, всё так же показывали более низкое благополучие. Сильнее всего это било по молодым женщинам, меньше всего — по пожилым мужчинам.

Видимо, дедушки просто раньше поняли, что смотреть в чужой кошелёк — занятие неблагодарное.

Внутри компании это работает так же. Если человек постоянно чувствует, что его вклад оценивают хуже, чем чужой, он перестаёт слышать разговоры про миссию, культуру и командный дух. Он начинает сравнивать: кто сколько получает, кого быстрее повысили, кому дали больше свободы, чью работу заметили, а чью приняли как должное.

Одними бонусами проблему не закрыть. Если в компании нет понятных правил роста, справедливой оценки и связи между вкладом человека и результатом, сравнение начинает съедать энергию команды изнутри.

Большая премия не всегда даёт большой результат

Есть известный эксперимент Дэна Ариели и коллег.

Людям платили премии разного размера — вплоть до суммы в несколько месячных доходов — и смотрели, как это влияет на результат.

На простых механических задачах всё работало предсказуемо: выше ставка — больше старания, быстрее выполнение. Но как только задача требовала думать, анализировать и принимать решения, самые большие премии начинали мешать. Давление росло, фокус сужался, результат становился хуже.

Деньги важны, глупо делать вид, что это не так. Но премия покупает не всё: она может дать рывок, ускорить простую задачу, заставить человека один раз напрячься сильнее, но она не покупает внутренний огонь.

Если человек действительно горит делом, понимает, зачем он это делает, и чувствует личную ответственность за результат, его не нужно каждый раз подталкивать бонусом. Он и так включается, потому что для него рабочие задачи — не просто галочки в списке дел.

Ford решил, что ИИ сам разберётся с качеством.

Опытных инженеров сократили — а заодно потеряли их многолетние знания, на которых годами держалось проектирование машин.

Результат — рост ошибок и больше отзывных кампаний, чем у любого другого американского автопроизводителя за этот год.

Чтобы закрыть дыру, Ford нашёл 350 опытных инженеров: кого-то переманили обратно, кого-то наняли с рынка, кого-то повысили внутри компании. Их задача — не заменить ИИ, а обучить его: передать те самые знания, которые алгоритм не мог получить ни из каких данных, потому что они жили только в головах людей, прошедших не один цикл выпуска машин (и парочку серьезных отзывов).

ИИ хорош ровно настолько, насколько хороши данные, на которых он учится. А самые ценные данные — это опыт, который накапливается годами и не сводится ни к одной инструкции.

Думаете, вы всегда видите выгорание у вашей команды? Эксперты так не считают

Высококвалифицированный сотрудник может быть в депрессии и при этом выглядеть вполне нормально: ходить на встречи, закрывать задачи, брать новые проекты, не срывать сроки.

Снаружи всё выглядит как обычно, но внутри — пустота, раздражение и потеря смысла.

В этом кроется, на мой взгляд, проблема для бизнеса: такой человек не выпадает из процесса. Он просто начинает работать менее качественно: хуже думает, слабее включается, чаще делает задачи на автомате, перестаёт видеть в работе смысл.

Обычные HR-опросы такое не показывают, ведь сотрудник не жалуется, не конфликтует, не просит снять нагрузку. Наоборот, он продолжает соглашаться на новые задачи, потому что привык быть удобным и нужным.

Я долго думал над этим, видел уязвимости в стандартных инструментах. Поэтому начал делать свой — гибкую систему диагностики вовлеченности сотрудников.

Она помогает увидеть, где у человека теряется смысл, энергия и включённость, даже если внешне всё выглядит нормально. А руководитель получает не общие выводы, а конкретные рекомендации.

Если хотите посмотреть, как работает этот инструмент, ставьте 👍

Наткнулся на кейс одной компании: сотрудникам раз в квартал повышают зарплату на 2–4%, если они используют ИИ так, что это даёт бизнесу измеримый эффект.

Не за то, что человек открыл нейросеть и написал пару запросов, а за конкретный результат: сэкономил время или деньги, улучшил качество, сдвинул показатели, сделал процесс, который начали использовать другие команды.

В первом квартале прибавку получили чуть больше половины сотрудников. Например, финансовая команда автоматизировала обработку счетов: планировали 36%, дошли до 85%.

Но самое интересное здесь не деньги:

сотрудник видит прямую связь между своей работой и результатом компании

Не абстрактное «мы все молодцы», а конкретно: вот что я изменил, вот сколько времени сэкономил, вот где бизнес стал работать лучше.

ИИ здесь просто инструмент, та же логика работает в любой задаче. Когда человек понимает, какую ценность он создаёт, у него появляется совсем другая отдача. Он не просто выполняет поручение, а видит собственный вклад и начинает думать, как сделать сильнее.

Деньги в такой системе становятся не попыткой заставить человека шевелиться, а признанием результата. И это, на мой взгляд, намного здоровее, чем просто купить всем доступ к ИИ и ждать, что компания сама станет эффективнее.

Как руководители сами саботируют изменения в компании. Проверьте, может и вы это делаете

Harvard Business Review опубликовал исследование о том, почему большинство корпоративных трансформаций проваливаются.

С 1993 года цифра почти не меняется: от 50 до 70% попыток что-то изменить в компании не дают результата.

Авторы называют главную причину — ловушка ложного согласия. Руководители расходятся с совещания с ощущением, что все договорились, но каждый понял договорённость по-своему. Никто не уточнил, никто не возразил — потому что возражать неудобно, а формулировки были достаточно размытыми, чтобы каждый вложил в них свой смысл.

Дальше начинается то, что многие топ-менеджеры хорошо знают на практике: команды тянут в разные стороны, решения буксуют, а все уверены, что виноваты остальные.

Я давно говорю о том, что руководителю нужно выходить в поле, а не сидеть запершись в кабинете.

Потому что многие проблемы с коммуникацией внутри команды вообще не видны сверху — они становятся очевидны только когда ты рядом с людьми, которые реально выполняют работу.

Это исследование подтверждает ту же мысль, только с другой стороны: если лидеры не умеют честно говорить друг с другом — до людей уже доходит окончательно искажённая картина.

Интересный факт — умственные способности человека
достигают пика в 55–60 лет, а вовсе не в 20 и не в 30, как считалось ранее

Да, скорость мышления с возрастом действительно снижается. Но стратегическое чутьё, способность решать по-настоящему сложные задачи и управлять эмоциями — только растут. Мозг в этом возрасте работает эффективнее, чем когда-либо.

Я думаю, многие из вас это уже чувствуют. Я так точно.

И вот что особенно важно. Мы живём в культуре, которая восхищается молодостью. Стартапы, фаундеры в 25, «не успел в 30 — опоздал». Но посмотрите на людей, которые реально меняют индустрии, а не хайпуют. Большинству из них далеко за сорок. А часто — за пятьдесят.

Потому что опыт — это не просто накопленная информация, а способность видеть за данными смысл (собственно, поэтому и искусственным интеллектом заменить такое нельзя).

И это приходит только с годами — и только если вы всё это время думали и напрягали мозги. Так что фраза «слишком стар для этого» — вообще не про возраст, а про привычку недооценивать то, что у вас уже есть.​​​​​​​​​​​​​​​​

Корпоративная чушь помогает плохим руководителям расти

Сотрудники, которых впечатляет бессмысленный корпоративный язык, чаще считают руководителей харизматичными и дальновидными. При этом сами они хуже справляются с аналитическими задачами и принятием рабочих решений.

Дальше этот язык начинает размножаться. Руководитель говорит абстракциями, сотрудники принимают это за стратегию и начинают говорить так же.

В компании становится больше «синергий», «трансформаций» и «новых парадигм» — и меньше людей, способных ясно назвать проблему и предложить решение.

Проверить качество речи руководителя просто: после разговора люди должны понимать, что делать. Если они поняли только то, что начальник очень умный, встреча прошла зря.

Сейчас ИИ приписывают почти любое улучшение в работе. Задачи стали выполняться быстрее — ИИ. Команда делает больше — снова ИИ.

Но исследования пока не показывают той революции, о которой все говорят. Даже в профессиях, сильнее всего затронутых ИИ, не видно заметных изменений в занятости, продолжительности безработицы или структуре рынка труда.

Пока лучше всех на ИИ зарабатывают те, кто его продаёт. Прибыль технологических компаний растёт, а остальной бизнес продолжает вкладывать деньги и ждать обещанного скачка производительности.

Внутри компаний та же история: доступы куплены, бюджеты потрачены, сотрудников обязали пользоваться новыми инструментами. Но реальную отдачу ещё нужно посчитать.

Сотрудник сделал задачу быстрее — вырос ли результат бизнеса? Команда выпустила больше материалов — стали ли они качественнее? Освободилось время — на что его потратили?

Пока руководитель не может ответить на эти вопросы, он видит больше активности и принимает её за эффективность.

ИИ, скорее всего, серьёзно изменит работу. Но ждать быстрого возврата инвестиций только потому, что компания его внедрила, слишком оптимистично. Купить технологию можно быстро, а вот перестроить под неё процессы и начать зарабатывать — намного сложнее.

Я регулярно слежу за исследованиями о счастье и мотивации на работе.

Недавно вышел крупный обзор 1192 исследований за 35 лет — и он подтвердил то, на чём я строю концепцию реализованного счастья.

Люди лучше работают, когда чувствуют, что им доверяют, растут в своём деле и связаны с другими людьми. А смысл и интерес к работе дают более устойчивую мотивацию, чем давление, страх или вознаграждение.

Деньги важны. Комфортный офис, премия и хороший кофе тоже никому не мешают. Но всё это даёт гедонистическое счастье — удовольствие, к которому человек быстро привыкает.

Есть другой вид — эвдемоническое счастье. Оно появляется, когда человек понимает, зачем работает, видит свой вклад, развивается и берёт ответственность за результат.

Такое состояние не заканчивается вместе с премией и не исчезает после неудачного понедельника.

Именно это я называю реализованным счастьем: внутренняя энергия человека превращается в действие и результат.

Судя по вашей реакции на предыдущие посты, тема вам интересна. Совсем скоро покажу ИРС — систему, которая помогает измерить это состояние в команде и понять, что с результатами делать руководителю.

Больше 80% опрошенных женщин-руководителей тратят не менее 30% рабочего времени на эмоциональную поддержку коллег.

Они разбирают конфликты, выслушивают тревоги, успокаивают после сложных разговоров и следят, чтобы команда не рассыпалась.

Получается ещё одна работа, которой нет ни в должности, ни в планах на неделю.

Собственные задачи при этом никуда не исчезают, а чужое напряжение приходится постоянно пропускать через себя.

59% участниц исследования говорят, что за последний год этой нагрузки стало больше. Среди последствий — тревожность, проблемы со сном, раздражение и выгорание. Некоторые в итоге уходят с работы.

Получается, что команда может долго выглядеть устойчивой только потому, что один человек принимает на себя всё, с чем остальные не справляются.

ИИ начальника уже переписывается с ИИ сотрудника

Сотрудница получила сообщение от руководителя и не поняла, что он хотел сказать. Предположила, что текст написал ИИ, и попросила свою нейросеть его расшифровать, а та сразу предложила подготовить ответ.

Для этого уже появился термин — социальное делегирование. Люди отдают нейросетям разговоры, в которых нужны собственные суждения и смелость: обратную связь, конфликты, неприятные письма, обсуждение результатов.

Но сложные разговоры — часть работы руководителя. В них он учится понимать людей, замечать реакцию, менять тон и отвечать за собственные слова. Если постоянно передавать это ИИ, навык не развивается.

Я бы не называл это экономией времени. Руководитель, который не может сам похвалить, отказать или сказать неприятное, постепенно перестаёт управлять людьми. Он просто пересылает им хорошо отредактированный текст.

В результате напряжение замечают позже, конфликты понимают хуже, а обратной связи перестают доверять.
Непонятно, что на самом деле думает руководитель и есть ли у него вообще собственная позиция.

83,7% наёмных сотрудников в России работают на пределе физических и психических ресурсов.

Выгорание среди причин смены работы называют 42% зумеров и 45% миллениалов.

Цифры у двух поколений почти одинаковые, но реакция разная.

Миллениалы привыкли адаптироваться: терпят перегрузки, длинные согласования и устаревшие процессы, пока сил уже не остаётся.

Зумеры реже готовы мириться с жёстким контролем, отсутствием гибкости и лишними согласованиями — и быстрее решают сменить работу.

Так одна и та же проблема в управлении даёт два разных результата:

один человек остаётся и постепенно теряет силы, другой сразу начинает искать новую работу.

Поэтому смотреть стоит не только на возраст сотрудников, а на то, сколько энергии они тратят на работу — и сколько на борьбу с самой компанией.

Четыре привычки руководителя, которые разрушают команду

Наткнулся в Fortune на отрывок из новой книги All the Difference. Авторы выделяют четыре скрытые ловушки, из-за которых команда теряет доверие, хуже принимает решения и медленнее работает.

Первая — уверенность в собственной правоте. Руководитель заранее знает правильный ответ, поэтому чужая позиция воспринимается как помеха. В какой-то момент сотрудники перестают спорить и приносить неприятные факты.

Вторая — непоследовательность. Руководитель говорит, что ценит инициативу, но наказывает за ошибки. Просит честную обратную связь, но раздражается, когда её получает. Люди быстро начинают ориентироваться не на слова, а на реальные реакции.

Третья — эмоциональная реактивность. Один резкий ответ, раздражённый тон или публичная вспышка могут надолго изменить поведение команды. После этого люди думают уже не о задаче, а о том, как не попасть под раздачу.

Четвёртая — оправдание собственного поведения. Руководитель сорвался, потому что сроки горят. Не выслушал, потому что всё и так понятно. Нарушил договорённость, потому что обстоятельства изменились. Оправдание позволяет ничего не менять и усиливает остальные три ловушки.

По отдельности всё это может выглядеть как мелочь. Но

именно из таких мелочей складывается команда, в которой люди молчат, осторожничают и перестают брать ответственность.

После такого отрывка хочется прочитать книгу целиком. Интересно, что авторы предлагают делать руководителю, когда он узнаёт себя сразу в нескольких пунктах.

ИИ всё чаще присваивает заслуги людей

Аналитик в области здравоохранения больше года разрабатывала способ ускорить дорогостоящий производственный процесс, в то время как Claude помогал ей только в отдельных задачах.

Но перед презентацией руководитель попросил сделать акцент на ИИ, а во время выступления заявил, что всю работу удалось выполнить за минуту с помощью нейросети. Позже сотрудница получила слабую годовую оценку.

И это не единичный случай. Исследования показывают:

как только сотрудник признаётся, что использовал ИИ, руководители начинают ниже оценивать его личный вклад. Даже если качество работы осталось прежним.

В итоге люди теряют премии, повышения и прибавки к зарплате. Получается странно: компании требуют внедрять ИИ, но наказывают тех, кто честно рассказывает, как именно его использовал.

Рано или поздно сотрудники начнут скрывать нейросети — не потому, что нарушают правила, а потому, что не хотят отдавать им собственные заслуги.

Оценивать нужно не наличие ИИ в процессе, а то, кто поставил задачу, проверил результат, принял решение и отвечает за последствия. Иначе успех запишут нейросети, а за ошибку всё равно спросят с человека.

Руководители и сотрудники могут работать в одной компании — и видеть две разные реальности

Увидел тут исследование Harvard Business Review о женщинах в руководстве за 60 лет.

В 1965 году проблема была прямой: многие мужчины считали, что женщинам вообще не место среди руководителей. Сегодня такие взгляды встречаются гораздо реже, но появился другой разрыв.

90% опрошенных женщин считают, что их работу оценивают строже. Среди мужчин с этим согласны только 35%. Ещё 83% женщин уверены, что для успеха им приходится показывать более высокий результат, чем коллегам-мужчинам. Среди мужчин так считают 28%.

Я бы не сводил это к спору мужчин и женщин. Для руководителя здесь важнее другое: люди внутри одной компании могут совершенно по-разному оценивать справедливость её правил.

Одни уверены, что повышение получает сильнейший. Другие видят, кому дают заметные проекты, кого чаще рекомендуют наверх и чьи ошибки готовы прощать.

Когда критерии оценки размыты, решения начинают зависеть от личного доверия, привычных связей и субъективного впечатления. И компания может годами считать себя меритократией, хотя сотрудники давно видят, что работает она иначе.

Если большая часть людей воспринимает правила как несправедливые, недостаточно объяснить им, что они ошибаются. Стоит проверить сами правила.

ИИ ускорил процессы, но сразу добавил ещё задач

Исследование ActivTrak показало: после внедрения ИИ день стал плотнее. Сотрудники быстрее создают письма, отчёты и презентации, но затем тратят больше времени на переписки, встречи и согласование всего, что теперь можно произвести за несколько секунд.

За три года доля времени на сосредоточенные задачи упала до 60% — это минимальный показатель за весь период наблюдений. Средний непрерывный отрезок концентрации теперь длится около 13 минут. При этом объём совместной работы вырос на 34%, а многозадачность — на 12%.

Получается, что один сотрудник с помощью ИИ делает больше, но вся команда получает больше информации, которую нужно прочитать, обсудить и проверить.

Я уже писал, что скорость сама по себе ещё не означает эффективность.

Если освободившееся время тут же заполняют новыми отчётами, сообщениями и совещаниями, компания просто начинает быстрее производить шум.

ИИ действительно увеличивает возможности людей. Но руководителю всё равно придётся решить, от каких задач можно отказаться. Иначе технология не разгрузит команду, а только повысит норму выработки.

Командную работу улучшает не общение, а тишина

Оказывается, сильные команды лучше защищают время для сосредоточенной работы.

Они реже проводят лишние встречи, осторожнее относятся к регулярным созвонам и не считают постоянную доступность признаком вовлечённости.

Во многих компаниях сотрудничество превратилось в бесконечные переписки, уточнения и совещания. В итоге люди весь день обсуждают работу, но почти не успевают её делать.

Несколько часов без уведомлений и встреч часто дают команде больше, чем ещё один созвон. Поэтому лучший офисный бонус — место и время, где человека не отвлекают.