Наткнулся на любопытный спор между The Economist и The Guardian:

The Economist бьёт тревогу:

молодёжь всё чаще поддерживает ограничение цен, бесплатные государственные услуги, повышение налогов для богатых и в целом относится к капитализму намного прохладнее предыдущих поколений.

The Guardian отвечает с иронией: странно удивляться популярности социализма среди людей, которые выросли на дорогом жилье, нестабильной занятости и ощущении, что привычная система работает не в их пользу.

Мне здесь интереснее не спор об идеологиях, а сама причина сдвига. Когда человек много работает, но не может позволить себе жильё, не чувствует устойчивости и не верит, что его усилия приведут к нормальной жизни, он начинает искать другую систему. Не потому, что прочитал Маркса, а потому, что текущая модель не даёт ему понятной связи между трудом и результатом.

Для бизнеса это тоже полезное наблюдение. Молодые люди всё хуже принимают правила только потому, что так было всегда. Они хотят понимать, что получают взамен, как устроена справедливость и почему одни возможности доступны им, а другие — нет.

Хорошо работаешь? Получи еще чужих задач

Исследование с участием более 4300 руководителей и сотрудников показало: когда в компании появляется неожиданная работа, почти 70% таких задач достаются самым мотивированным людям в команде.

Руководители искренне убеждены, что таким людям дополнительная нагрузка нравится и выгореть им сложнее.

Обе версии оказались неверными.

Я много работаю с командами и скажу вам честно — это одна из самых болезненных вещей, которые я наблюдаю в компаниях. Человек горит своим делом, берёт ответственность там, где другие пожимают плечами, делает больше, чем от него ждут. И именно его начинают нагружать сильнее всех. Не из злого умысла — просто на него можно положиться. Постепенно он перестаёт гореть, а потом уходит.

Исследование это подтверждает: чужие и случайные задачи не становятся интереснее от того, что человек любит своё дело. Со временем у самых вовлечённых сотрудников снижается удовлетворённость и растёт желание уйти.

Компания долго ищет людей, которым действительно важно то, что они делают, а потом использует эту важность как повод дать им дополнительную нагрузку. Искренняя вовлечённость превращается не в ценность, которую берегут, а в ресурс, который расходуют.

Хорошая новость в том, что это легко остановить — если начать это замечать.

Наткнулся на разбор того, как крупные компании проводят сокращения на фоне внедрения ИИ.

В GM сотрудникам назначали неожиданные 15-минутные видеовстречи, зачитывали подготовленный текст и отключали доступ, не оставляя возможности задать вопросы. Один из уволенных проработал в компании больше десяти лет.

Так компания за пятнадцать минут показала оставшимся сотрудникам, сколько в действительности стоят десять лет работы, лояльность и накопленная экспертиза.

После этого люди начинают думать не о том, сколько ещё можно дать компании, а как не оказаться следующим. Инициативы становится меньше, осторожности — больше, а любые разговоры о ценностях уже воспринимаются совсем по-другому.

Сокращения бывают необходимы. Но руководитель обязан сам выдержать этот разговор, объяснить решение и дать человеку возможность получить ответы, потому что увольняют одних, а выводы делают все остальные.

Поколение альфа считает ИИ «искусственным идиотом»

Один девятилетний ребёнок, которого цитирует Wired, предложил расшифровывать AI как "artificial idiot" («искусственный идиот»). Другие дети используют фразу «это ИИ» почти как синоним ерунды, а сгенерированные картинки называют жуткими и безжизненными.

При этом от нейросетей они не отказываются.

Подростки используют чат-боты для учёбы, поиска информации и общения, но относятся к ним без восторга:

у 37% опрошенных 13–17 лет ИИ-контент вызывает неловкость, больше половины беспокоятся из-за дипфейков и дезинформации.

Зумеры осваивали социальные сети как новую территорию. Поколению альфа ИИ сразу преподносят как обязательную часть будущего — причём особенно настойчиво это делают взрослые и технологические компании. И, похоже, именно эта навязчивость вызывает у подростков больше всего вопросов.

Они уже думают о том, как нейросети повлияют на рабочие места, способность самостоятельно размышлять и окружающую среду. То есть пользуются технологией, но не принимают рекламную версию, в которой у неё есть только преимущества.

Мне в этом нравится здравый скепсис. Для них пользоваться инструментом и доверять ему — уже разные вещи. Через несколько лет эти подростки станут сотрудниками и клиентами компаний, и аргумент «это будущее, привыкайте» на них, похоже, не сработает.

Обожаю корпоративные упражнения на искренность. Особенно когда после честного ответа человека увольняют.

Бывший топ-менеджер Netflix Кевин Бэйли подал на компанию в суд. По его версии, всё началось на корпоративном выезде с упражнения на уязвимость и доверие.

Участников попросили поделиться чем-то личным.

Бэйли рассказал, что после смерти матери лечился от клинической депрессии и проходил назначенную врачом кетаминовую терапию в клинике. Через несколько недель компания начала расследование, в котором лечение якобы рассматривали уже как возможное употребление наркотиков в развлекательных целях. В апреле его уволили с должности, где он получал $1,1 млн в год.

Netflix пока публично не прокомментировал иск, поэтому мы знаем только версию Бэйли. Но сама история прекрасно показывает, во что иногда превращается корпоративная мода на откровенность.

Люди не становятся откровенными по команде ведущего тимбилдинга. Они говорят честно, когда уже много раз убедились: руководитель не использует слабость против них.

Доверие нельзя провести по расписанию с 15:00 до 16:30. Зато уничтожить его за одну такую встречу вполне реально.

Раньше от главы компании ждали прежде всего результатов, теперь к списку ожиданий добавились регулярные публикации, видео и активный личный бренд.

Наткнулся в The Guardian на едкий разбор публикации президента FIFA Джанни Инфантино. По итогам чемпионата мира он выпустил в Instagram* карусель из 15 слайдов, в которой подробно рассказал, насколько грандиозным получилось событие и какую роль во всём этом сыграла FIFA.

Пятнадцать слайдов. Видимо, одного не хватило, чтобы передать масштаб события (и автора).

Инфантино далеко не одинок. У 67% руководителей компаний из списка Fortune 100 уже есть страницы в социальных сетях. Из них 71% публикуют что-то хотя бы раз в месяц — за год доля активных руководителей выросла на 47%.

Публичность помогает привлекать клиентов, сотрудников и инвесторов. Но есть разница между руководителем, которому действительно есть что сказать, и руководителем, который публикуется, потому что

от CEO теперь принято ждать публичности.

Во втором случае быстро появляются безликие тексты, дежурные откровения и длинные монологи о собственных достижениях.

Личный канал работает, когда в нём есть мысли, опыт и позиция самого руководителя. Делегировать редактуру можно, а вот делегировать личность — пока нет.

*Instagram принадлежит компании Meta, признанной экстремистской организацией и запрещённой в России.

Долгие поиски смысла жизни приводят к… выгоранию

Наткнулся на трёхлетнее исследование о связи смысла и выгорания.

Люди, которые уже понимали, зачем живут и работают, реже чувствовали истощение, цинизм и собственную несостоятельность. А те, кто постоянно пытался найти смысл, выгорали чаще.

На первый взгляд звучит странно. Мы столько лет говорим, что человеку нужно своё «зачем», а теперь выходит, что его поиски ещё и вредят?

На самом деле противоречия нет. Когда человек каждое утро пытается понять, зачем он вообще сюда пришёл, это уже похоже не на духовный поиск, а на симптом тревожного расстройства.

Компании обычно решают такую проблему быстро: пишут миссию, добавляют несколько громких слов про изменение мира и считают, что теперь смысл у сотрудников есть. Удобно. Жаль, что не работает.

Смысл появляется, когда человек видит результат своего труда, понимает, кому он помогает, может влиять на происходящее и чувствует личную ответственность за итог. Не потому, что ему зачитали ценности на собрании, а потому, что ему действительно не всё равно.

Именно наличие такого смысла, судя по исследованию, защищает от выгорания. А его бесконечные поиски чаще говорят о том, что человек пока ничего подобного в своей работе не нашёл.

Трудоголик — не всегда подарок для команды

В течение трёх месяцев учёные наблюдали за 85 сотрудниками полиции и обнаружили: чем сильнее человек был зациклен на работе, тем реже он помогал коллегам, интересовался их делами и включался в жизнь команды.

Не из вредности, просто трудоголики сами находят новые задачи, раздувают собственную нагрузку, а отношения с людьми постепенно отправляют в конец списка. Они могут делать больше остальных, но команда от этого не обязательно работает лучше.

И здесь важно не путать трудолюбие с трудоголизмом. Первое помогает получать результат. Второе заставляет человека быть занятым даже тогда, когда это уже никому не полезно.

В самостоятельной работе такой сотрудник может быть прекрасен. Но там, где нужно договариваться, помогать и отвечать за общий результат, его вечный подвиг иногда только мешает.

Поэтому я бы не спешил восхищаться человеком лишь за то, что он последним выключает свет в офисе.

Зумеры нашли новый корпоративный бонус — возможность сбежать с работы

Один молодой сотрудник в Нью-Йорке купил билет в кино за 15 долларов. Сам фильм его не интересовал:

он сел в кресло, натянул шапку на глаза, проспал 90 минут и вернулся в офис.

Другие составляют списки мест, где можно спокойно поплакать во время обеда: станции метро, мосты, музеи и примерочные Zara. Почти половина офисных сотрудников поколения Z признаются, что рабочий стресс уже доводил их до слёз.

Можно, как обычно, объявить зумеров слишком нежными. Версия, в принципе, удобная: компания ни при чём, просто поколение опять попалось неправильное. Но и превращать взрослых людей в беспомощных жертв работы я бы не стал. Работа бывает тяжёлой. Иногда нужно собраться, выдержать неприятный разговор, доделать сложную задачу и не устраивать драму из каждого напряжённого дня. Умение справляться с нагрузкой тоже часть профессионализма.

Другое дело, когда человеку регулярно приходится прятаться в примерочной, чтобы прийти в себя, или покупать билет в кино ради короткого сна. Это уже не история про один сложный день.

Мы набили офисы открытыми пространствами, созвонами, уведомлениями и требованием постоянно быть на связи. Даже обед нередко выглядит как рабочая встреча, только с вилкой. А потом удивляемся, почему люди ищут место, где их хотя бы двадцать минут никто не тронет.

Ответственность здесь на обеих сторонах. Руководитель должен следить, чтобы работа не превращалась в бесконечное выживание.

Сотрудник — учиться выдерживать нагрузку, говорить о проблемах, менять то, что не устраивает, а не годами бегать плакать в Zara.

Смысл не слепишь из глины?

Прочитал в The Wall Street Journal про выезды для выгоревших руководителей.

За два дня и $4000 они медитируют, гуляют по лесу, делают глиняные чашки и пытаются понять, чего на самом деле хотят от жизни.

Честно говоря, не верю, что такие поездки помогают найти смысл. Отдохнуть, выспаться и выключить телефон — безусловно. Но если ты годами строил карьеру, которая тебе не нужна, глиняная чашка это не исправит.

Для меня смысл жизни и счастья не в том, чтобы бросить работу и поселиться в лесу. Он появляется, когда ты занимаешься делом, которое тебе по-настоящему важно, понимаешь свой вклад и видишь, что твои усилия что-то меняют.

Конечно, тяжёлые периоды не исчезают: приходится много работать, ошибаться и рисковать. Но хотя бы не возникает постоянного вопроса, зачем ты вообще всё это делаешь.

«Так решил ChatGPT»

Некоторые руководители уже требуют согласовывать с ChatGPT каждую идею и спрашивают у него, кого нанять, а кого уволить.

Один начальник написал с помощью ИИ «Библию» компании на сотни страниц и постоянно менял правила после новых разговоров с чат-ботом. Другой не поверил результатам 15 интервью с клиентами, потому что у ChatGPT и Claude было иное мнение.

Удобный получился заместитель: не спорит, не знает реального бизнеса и всегда может объяснить, почему начальник прав.

Раньше плохой руководитель хотя бы отвечал за свои глупости сам. Теперь можно сказать, что так посоветовал ИИ.

Как понять, что руководителю пора вернуться в операционку?

ИИ заставил технологических руководителей снова писать код. Один вернулся к разработке после десяти лет перерыва, другой теперь тратит на неё половину рабочего времени.

Зачем руководителю лезть в работу программистов? Затем, что иначе он скоро перестанет понимать, чем они вообще занимаются.

Со временем многие руководители превращаются в профессиональных участников совещаний: отлично управляют таблицами, статусами и процессами — и всё хуже знают реальную работу. Раньше так можно было продержаться годами. Сегодня технологии меняются быстрее, чем успевает обновиться презентация для совета директоров.

Необязательно снова становиться исполнителем. Но иногда полезно самому написать код, позвонить клиенту, пройти путь пользователя или выйти в цех. Не для красивого жеста, а чтобы решения не опирались на опыт пятилетней давности.

Потому что руководитель, который давно ничего не делал руками, в какой-то момент начинает управлять не настоящим, а собственными воспоминаниями о работе.

Хотите понять молодых? Для начала позовите их на совещание

BBC наняла 26-летнего Брэндона Релфа в стратегическую команду, чтобы разобраться, как вернуть молодую аудиторию.

Она всё чаще выбирает YouTube и TikTok вместо традиционного телевидения.

Ирония в том, что корпорации способны месяцами исследовать поколение, строить сегменты, рисовать презентации на 80 слайдов… а потом выясняется: можно было просто спросить человека из этого поколения.

Релф, кстати, не вчера решил стать экспертом по молодёжи. Первую компанию он создал в 13 лет, а первые £10 000 заработал ещё до 16. Сейчас ему предстоит объяснять одной из старейших медиакорпораций мира, куда делись зрители младше 25.

Мне здесь нравится сам принцип. Хотите понять клиента — поговорите с клиентом. Хотите понять молодых сотрудников — перестаньте обсуждать их исключительно на совещаниях руководителей 50+.

Иногда самый короткий путь к новой реальности — пригласить в комнату человека, который уже в ней живёт.

Когда трудности превращаются в алиби

В Великобритании около миллиона молодых людей не работают и не учатся. Цена вопроса для экономики — $170 млрд в год.

Объяснений много: пандемия, дорогая жизнь, ИИ съедает вакансии для новичков, проблемы с ментальным здоровьем. Всё правда. Но в какой-то момент объяснение превращается в очень удобную отмазку: обстоятельства плохие — значит, можно ничего не делать.

Нет. Я в это не верю.

Конечно, система тоже отличилась: молодёжные службы годами урезали, а теперь на пособия государство тратит в 25 раз больше, чем на помощь с трудоустройством. Сэкономили, называется.

Но ждать, пока государство, рынок труда и жизнь наконец создадут идеальные условия, можно долго, иногда до пенсии.

Обстоятельства могут быть плохими, несправедливыми и вообще не такими, какие хотелось бы. Но свою жизнь всё равно придётся вытаскивать самому.

Лудоманию теперь используют как рабочую мотивацию
 
Компании всё активнее тащат в работу механику казино. Вместо понятной системы вознаграждения раздают случайные бонусы: сегодня повезло, завтра нет. Сотрудник ждёт следующего выигрыша, а компания заодно экономит на премиях. Удобно.
 
Идея, конечно, крайне сомнительная. Если человеку для нормальной работы постоянно нужен новый значок, место в рейтинге или очередная награда —

мы сейчас управляем взрослыми людьми или занимаемся дрессировкой?

 
Игровые механики могут добавить азарта. Но если без них работа не цепляет вообще, я бы сначала проверил саму работу и управление.

Антибюрократия от OpenAI
 
Оказывается, у сотрудников OpenAI есть специальная почта — friction@openai.com. Туда можно написать обо всём, что мешает работать: от проблем с парковкой до сломанных процессов.

Если вопрос серьёзный, к нему могут подключиться Сэм Альтман или Грег Брокман.

 
Мне нравится сама механика. В большой компании любая проблема легко застревает между начальниками, совещаниями и согласованиями. Здесь сотруднику дали возможность этот порочный круг просто обойти.
 
Правда есть и обратная сторона: если наверху решили, что проблема важная, ответственным могут дать команду бросить всё и срочно разбираться.
 
Хотя между внезапным авралом и проблемой, которую годами мусолят на совещаниях, я бы всё-таки выбрал первое.

Знаете, за кем я всегда пристально слежу? За зумерами. Точнее, за их привычками.

Они иногда создают такие тренды, о которых более взрослое поколение никогда бы даже не задумалось. Например, как сейчас, — они начали откладывать «на выгорание».

То есть молодежь заранее готовится к тому, чтобы несколько месяцев не работать, если поймут, что выгорели и больше не справляются. И если вы думаете, что это какие-то смешные суммы, то вот: одна девушка накопила около $65 000 — этого хватит примерно на год!

И она такая не одна.

Раньше я, да и многие, считали, что зумеры просто не хотят работать, поэтому гостят начальников и быстро увольняются. Но:

1. Им реально нужен смысл. Об этом мне говорили сами зумеры.

2. Смысл они получают не так часто. Поэтому не видят результаты своей работы и выгорают. И, как видите, со своей стороны подходят к делу ответственно.

А вы что думаете? Это инфантильно, или все-таки просто предусмотрительно?

Карьерный план Б теперь строят, пока всё хорошо

Люди всё чаще готовят себе «карьерную подушку», даже если увольняться вообще не собираются: учатся новому, прокачивают навыки, следят за рынком.

И правильно делают. Сегодня профессиональный навык в среднем живёт около четырёх лет, а в цифровых и связанных с ИИ профессиях — около двух.

Поэтому лучший план Б — не ждать, пока профессия начнёт уходить из-под ног, а постоянно становиться сильнее в том, что делаешь.

Пока ты учишься быстрее рынка и остаёшься одним из лучших в своей профессии, ни новый конкурент, ни ИИ не выглядят так страшно.

Зумеры одновременно бегут из офиса и возвращаются в него

Продолжаем рубрику наблюдения за молодежью?

Тем более, что у них так легко уживаются совершенно полярные тренды.

Часть зумеров по-прежнему выбирает удалёнку и свободу, а другая уже хочет обратно в офис. Полностью из дома готовы работать только 23% молодых сотрудников против 35% среди старших поколений. Одна из причин — одиночество: его регулярно испытывают 27% зумеров.

Ещё недавно офис казался пережитком прошлого. Теперь для части молодых он снова место, где можно нормально общаться, получать обратную связь и учиться у других.

После этого особенно забавно слушать уверенные рассуждения о том, «чего хотят зумеры». Как выясняется, хотят они разного. Иногда прямо противоположного.

Как Nike вернула пенсионера спасать компанию

В 1988 году Эллиотт Хилл пришёл в Nike стажёром, за 32 года он дорос до президента одного из ключевых направлений, а в 2020 решил, что с него хватит, и ушёл на пенсию.

Прошло четыре года. Nike уже было не до отдыха:

продажи падали третий квартал подряд, а акции потеряли почти 60% от пика 2021 года.

И тогда компания снова позвонила Хиллу. Только теперь предложила ему кресло CEO и задачу посложнее — вытаскивать Nike из кризиса.

Хилл довольно быстро сформулировал, где лежит корень проблемы: Nike потеряла свою одержимость спортом. Он начал возвращать компанию к тому, на чём она выросла: спортсменам и сильному продукту.

Оказывается, не всегда нужно гнаться за свежим взглядом и искать того самого молодого визионера, который перевернёт всё с ног на голову. Иногда лучшее «новое видение» — это человек, который знает компанию изнутри, потом что буквально проработал в ней половину жизни.