Записал несколько мыслей о культуре сервиса. А точнее почему ее нет и причем тут сотрудники

Не появился в офисе — значит, не работал?

Можно сколько угодно говорить про KPI, результат и объективную оценку, но человек, которого начальник чаще видит перед собой, до сих пор получает преимущество.

В исследовании King’s College London около 5300 работающих людей из Великобритании и Германии оценивали кандидатов на повышение или новую должность. Те, кто работал из дома три-четыре дня в неделю, получали оценки ниже, чем офисные сотрудники и те, кто оставался дома один-два дня.

У мужчин разница оказалась ещё заметнее: в офисе их изначально оценивали выше, поэтому на удалёнке они теряли больше.

Получается забавно. Мы годами учимся оценивать людей по результату, а потом всё равно легче замечаем того, кто чаще попадается в коридоре.

Премия очень быстро превращается в зарплату

Знаете, что происходит с премией, если её платить постоянно? Через какое-то время она просто перестаёт быть премией. Человек привыкает к этой сумме, включает её в свой обычный доход и уже воспринимает как должное.

Зарплата и премии по-прежнему важны, но бесконечно повышать вовлечённость деньгами не получится.

Особенно если человек берёт сложные задачи, помогает коллегам, учится новому, а замечают только цифру в конце месяца.

Мне вообще кажется странной идея, что за каждое хорошее действие сотрудника обязательно нужно доплачивать. Иногда гораздо важнее, чтобы человек видел: его вклад заметили, ему доверяют больше, дают интересные задачи и возможность влиять на результат.

Я не говорю, что деньги не важны, но если вся мотивация держится только на премиях, довольно скоро они теряют свой эффект.

Иногда обычная вежливость открывает людей с совершенно неожиданной стороны.

Сегодня в Шереметьево произошла как раз такая история.

У каждого сотрудника — свой ИИ-близнец

В Millennium каждому из 7 тысяч сотрудников предлагают персонального ИИ-помощника — цифрового двойника, который постепенно запоминает, как работает конкретный человек.

У него своя почта, права доступа и рабочее пространство.

Он разбирает входящие, ищет информацию, готовит материалы к встречам и забирает на себя рутину. Сейчас в компании уже работают 1600 таких ИИ-близнецов, а в первой тестовой группе 97% сотрудников пользовались ими каждый день.

Но есть важное ограничение: решения за человека такой помощник принимать не может.

И правильно. Почту, поиск информации, подготовку материалов можно спокойно отдать машине. А дальше всё равно включается человек: нужно понять, что делать, принять решение и потом за него ответить.

Можно очень сильно облегчить себе работу с помощью ИИ. Но голову и ответственность пока автоматизировать не получилось. И, надеюсь, не получится.

Обезьяны, оказывается, лучше нас умеют мириться

У приматов после конфликта всё довольно просто: поссорились, восстановили контакт и живут дальше.

А человек обязательно добавит к самой проблеме ещё одну: кто был прав, кто проиграл спор и кто теперь должен признать ошибку.

В The Conversation разобрали, как люди и приматы ведут себя после конфликтов. Одна из главных наших сложностей — собственное эго. В какой-то момент мы уже пытаемся не разобраться в ситуации, а защитить себя и доказать свою правоту.

Я много раз говорил примерно об этом применительно к сервису. Если перед вами возмущённый человек, последнее, что стоит делать, — немедленно объяснять ему, почему он неправ. Сначала нужно его услышать, понять, что произошло, и вернуть нормальный человеческий контакт.

Можно блестяще выиграть спор с клиентом или сотрудником, а потом обнаружить, что взаимоотношения бесповоротно разрушены.

В общем, иногда у обезьян действительно есть чему поучиться.

Токсичный гений слишком дорого обходится компании

Некоторые работодатели уже прямо отказываются нанимать и держать токсичных сотрудников, даже если те блестящие специалисты и приносят хороший результат.

На собеседовании и потом в работе смотрят уже не только на навыки и цифры.

Уважает ли человек коллег и клиентов? Умеет ли работать с другими? Совпадает ли его поведение с ценностями компании?

Я эту логику понимаю очень хорошо. Можно быть блестящим специалистом, перевыполнять план и при этом медленно разлагать всё вокруг себя. Причём ущерб от такого «гения» обычно замечают позже, чем его выдающиеся показатели.

Поэтому фраза «да, характер тяжёлый, зато как работает» меня никогда особенно не убеждала. Если ради одного «гения» приходится постоянно чинить команду вокруг него, такой сотрудник обходится компании слишком дорого.

Спокойно работать стало опасно

После «тихого увольнения» появился новый тренд — «громкая работа». Сотрудники стараются сделать свою работу максимально заметной: берутся за проекты, которые увидит руководство, чаще рассказывают о результатах и активнее показывают свои достижения в профессиональных соцсетях. Причина довольно понятная — на фоне сокращений люди боятся оказаться теми, чью пользу никто не заметил. В итоге мало хорошо работать — нужно ещё постоянно быть на виду.

Я много лет говорю руководителям примерно об обратном: самое интересное начинается тогда, когда вы перестаёте смотреть на сотрудника. Что он делает без вашего внимания? Как работает, когда ему не нужно производить впечатление? Именно там обычно и видно реальное отношение к делу.

Проблема «громкой работы» в том, что заметность легко спутать с ценностью. Тот, кто чаще рассказывает о своих задачах, попадается на глаза и берётся за самые видимые проекты, постепенно кажется более полезным — даже если рядом кто-то молча делает куда больше.

Поэтому здесь вопрос скорее к тому, кто оценивает людей. Если вы судите о сотрудниках в основном по тому, кого чаще видите и слышите, они очень быстро поймут правила игры.

В Bayer оставили 4,5 тысячи менеджеров вместо 16 тысяч

Компания сократила число менеджеров почти на 70%, убрала часть управленческих уровней и собрала около 5 тысяч небольших команд.

Теперь она рассчитывает, что 95% решений будут приниматься на уровне самих команд.

Но новая структура быстро выявила другую проблему. Генеральный директор Bayer признаёт: сотрудники не всегда готовы пользоваться полученными полномочиями. Fortune пишет, что одной из сложностей стала решительность.

Вполне понимаю почему. Если человек годами согласовывал каждый серьёзный шаг с начальником, после реорганизации эта привычка никуда не исчезает. Убрать руководителя из цепочки согласований гораздо проще, чем научить сотрудника самому принимать решение и отвечать за него.

11,5 тысячи менеджеров из структуры уже убрали. Теперь результат реформы зависит от того, насколько быстро сотрудники привыкнут принимать решения без привычного согласования сверху.

Похоже, мои посты про зумеров пора снабжать сноской😄

Я довольно часто пишу про зумеров, миллениалов и разницу между поколениями. А сегодня наткнулся на любопытную историю:

сама теория поколений, которой мы все так охотно пользуемся, у учёных вызывает много вопросов.

В 1991 году американские писатели Уильям Штраус и Нил Хау выпустили книгу «Поколения» и предложили смотреть на историю США как на смену поколений со своими характерными установками и опытом. Позже эта идея разошлась далеко за пределы истории и добралась до маркетинга, найма и управления людьми. Только с доказательствами всё оказалось сложнее: исследователи, изучавшие поколенческие различия в работе, пишут, что убедительных данных об их существовании и влиянии очень мало.

Маркетологам такая система помогает: аудиторию проще разбить на понятные группы и описать через общие привычки и ценности. С управлением людьми я бы был осторожнее. Два сотрудника одного года рождения вполне могут хотеть от работы совершенно разного.

Поколенческие различия учитывать можно: они помогают понять общий контекст. Но делать из них управленческую инструкцию я бы не стал. Если сотрудник не понимает, чего от него ждут, не видит связи между своими действиями и результатом и ни за что не отвечает, его год рождения ситуацию не исправит.

Более 80% прироста занятости обеспечили люди старше 55 лет

С 2021 по 2025 год число занятых в России выросло на 2,7 млн человек. Из них 2,2 млн — сотрудники 55 лет и старше. Такие данные приводит исследование Центра макроэкономических исследований Сбербанка.

Причём речь в основном не о массовом возвращении на работу после пенсии.

Люди позже уходят с рынка труда и продолжают работать после достижения пенсионного возраста.

Для рынка, который много лет был одержим молодыми кадрами, это заметный сдвиг. Сотрудников старшего возраста часто воспринимали как тех, кому скоро на пенсию, а теперь именно они обеспечили большую часть прироста рабочей силы.

Мне кажется, работодателям пора перестать воспринимать 55–60 лет как возраст, после которого сотрудника уже мысленно провожают на пенсию. Если человек хочет продолжать работать, у него есть опыт и он готов осваивать новое, причин заранее ставить на нём крест нет.

Зумеры массово собираются менять работу

55% работающих зумеров в США планируют искать новое место до конца 2026 года. Год назад таких было 32%.

И это на фоне рынка труда, где вакансий для начинающих специалистов всё меньше, а конкуренция за них растёт.

В начале 2025 года зарплаты сотрудников, сменивших работодателя, выросли на 4,8%, а тех, кто остался, — на 4,6%. Разница почти исчезла, хотя годами смена компании считалась одним из лучших способов добиться прибавки.

Но молодёжь всё равно собирается искать новые места. И дело далеко не всегда в зарплате. Половина опрошенных зумеров, планирующих поиск, жалуется, что на нынешней работе практически некуда расти.

Сложный рынок труда может удержать сотрудника от увольнения, но вряд ли добавит ему интереса к работе. Человек по-прежнему хочет учиться, развиваться, брать на себя более серьёзные задачи и видеть собственные результаты.

И если в нынешней компании такой возможности нет, он продолжит искать её в другом месте. Даже если на поиски уйдёт гораздо больше времени, чем раньше.

Через 30 лет будем работать по три с половиной дня в неделю?

Глава JPMorgan Chase Джейми Даймон предположил, что через 30 лет люди будут работать по 3,5–4 дня в неделю и зарабатывать по 300 тысяч долларов в год. И всё благодаря развитию искусственного интеллекта.

Даймон сравнил распространение ИИ с цунами. По его словам, технологии развиваются настолько быстро, что остановить их не смогут даже правительства. То, что ещё пять недель назад казалось невозможным, сегодня уже умеют нейросети.

Правда, сам банкир предупреждает и о рисках. ИИ-помощники получают доступ к счетам, проводят платежи и действуют от имени человека. А вместе с новыми возможностями появляются угрозы, с которыми компании пока только учатся справляться.

Мне вообще близок оптимизм Даймона. Я тоже уверен, что ИИ способен сильно изменить нашу жизнь и освободить людей от огромного количества рутинной работы.

Но руководителям уже сейчас нужно учиться пользоваться этими возможностями. Разбираться, какие задачи доверять машине, где необходим контроль человека и кто отвечает за ошибки. Потому что скорость развития технологий впечатляет, а ответственность за результат пока никто не отменял.

Ну а на рабочую неделю в три с половиной дня я бы с удовольствием посмотрел. Особенно с такой зарплатой.

Кризис среднего возраста обнаружили даже у обезьян

Мы привыкли объяснять кризис среднего возраста разочарованием в карьере, несбывшимися ожиданиями и усталостью от работы. Но учёные обнаружили похожую закономерность у шимпанзе и орангутанов. А у них, согласитесь, с карьерными амбициями всё несколько проще.

В 2012 году исследователи изучили⁠ 508 человекообразных обезьян. Люди, хорошо знавшие животных, оценивали их благополучие. Выяснилось, что к середине жизни показатели снижались, а затем снова росли. Похожую возрастную закономерность экономист Дэвид Бланчфлауэр позднее обнаружил⁠ и у людей, проанализировав данные из 132 стран.

Учёные предполагают, что у этой закономерности могут быть биологические причины. И это заставляет задуматься:

возможно, мы слишком многое объясняем карьерными неудачами, деньгами и жизненными обстоятельствами.

Я бы после этого поостерёгся искать причину каждого возрастного кризиса в работе. Мы привыкли объяснять такие периоды нереализованными амбициями, неправильными решениями и несбывшимися планами. А ведь некоторые изменения могут происходить независимо от того, насколько удачно сложилась жизнь.

Почему умным женщинам на работе помогают реже?

Оказывается, высокий интеллект может по-разному влиять на отношения с коллегами в зависимости от пола сотрудника.

Авторы исследования⁠ изучили 826 человек из 140 рабочих команд и обнаружили любопытную закономерность.

Женщин с высокими результатами тестов на интеллектуальные способности коллеги чаще воспринимали как холодных и недружелюбных.

Они реже получали помощь и чаще сталкивались с недоброжелательным отношением. У мужчин такой закономерности не обнаружили.

Исследователи предполагают, что свою роль здесь играют привычные представления о том, как должны вести себя мужчины и женщины. Эти ожидания могут влиять на то, какие качества мы замечаем в окружающих и как их оцениваем.

Получается, что даже высокий интеллект, который мы привыкли считать достоинством, не гарантирует человеку хороших отношений с коллегами. Причём дело может быть вовсе не в его поведении, а в том, как это поведение воспринимают окружающие.

Зачем бизнесу собственный философ?

Например, чтобы помочь команде разобраться в вопросах, на которые не ответишь должностной инструкцией.

Представьте ситуацию: сотрудник понимает, что соблюдение внутреннего регламента оставит клиента без помощи. Как ему поступить? Следовать правилам или искать другое решение?

Один сотрудник считает, что ради клиента можно отступить от правил. Другой уверен, что регламент нужно соблюдать при любых обстоятельствах. И оба могут искренне считать, что действуют в интересах компании.

Именно такие противоречия философ помогает обсуждать с командой: разбирать аргументы, находить общие принципы и договариваться, как применять их в реальной работе. Ведь мало записать ценности в корпоративном кодексе — сотрудники должны одинаково понимать, что за ними стоит.

Впрочем, нанимать философа для этого необязательно. Можно начать с обсуждения реальных рабочих ситуаций и посмотреть, насколько совпадают ответы сотрудников. А Платона пока оставить в покое.