⏳ فقط چند روز تا شروع
🎓 دوره‌ی عملی هوش مصنوعی در کسب‌وکار
• ۸ جلسه‌ی کارگاهی زنده
• پروژه‌ی واقعی روی بیزینس خودت
• حضوری یا آنلاین — همان تجربه
• پشتیبانی ۳ ماه + ضبط یک‌ساله
@dmacourse
🗓 شروع: جمعه ۲۰ شهریور ۱۴۰۵
👥 ظرفیت محدود: ۳۰ نفر
@dmacourse
🎬 ویدیوی معارفه رو ببین:
https://dmacourse.com/ai-business/
🎓 دوره‌ی عملی هوش مصنوعی در کسب‌وکار
• ۸ جلسه‌ی کارگاهی زنده
• پروژه‌ی واقعی روی بیزینس خودت
• حضوری یا آنلاین — همان تجربه
• پشتیبانی ۳ ماه + ضبط یک‌ساله
@dmacourse
🗓 شروع: جمعه ۲۰ شهریور ۱۴۰۵
👥 ظرفیت محدود: ۳۰ نفر
@dmacourse
🎬 ویدیوی معارفه رو ببین:
https://dmacourse.com/ai-business/
👍1
💢چند پیشنهاد برای تقویت قدرت تصمیم گیری
هیچ کس نمی تواند به عقب برگردد و از نو شروع کند، اما همه می توانند از همین حالا شروع کنند و پایان تازه ای بسازند. اگر وضعیت و موقعیت برای تصمیم گیری نامعلوم باشد تصمیم گیری مشکل خواهد بود. بنابراین لازم است تمامی شرایط موجود در مسئله را معین نماییم. عوامل بوجودآورنده مسئله چه بودند؟ حیطه موضوع چیست؟ قبلا چه کاری انجام شده و چه چیزی موثر بوده است؟ نتایج ضد و نقیض چیست؟ نقش ها را تعریف کنیم. این ها سوالاتی است که در ابتدای تصمیم گیری باید به آن جواب داد. حقایق و مستندات را باید جمع آوری کرد، چه حقایق و مستنداتی؟ پیدا نمودن مستندات، تله های مستندیابی، اعتماد به آمار، فرض و تخمین، جستجو برای اطلاعاتی که وجود ندارند و … یادمان باشد که بررسی ها باید متکی بر دانش هم باشند نه تنها اطلاعات.
✅ پیش بینی در تصمیم گیری
مهارت پیش بینی را در خودمان افزایش دهیم و تفاوت آن را با پیشگویی بدانیم. پیش بینی معمولا یک جمله شرطی است که با اگر شروع شده و با در نظر گرفتن مفروضات نتیجه ای اعلام می گردد. اگر فردا یک ساعت مرخصی بگیرم می توانم به کارهای شخصی عقب مانده ام رسیدگی کنم. انجام این عمل مشروط به داشتن یک ساعت مرخصی است و اگر به دلایلی با مرخصی موافقت نشود، به کارهای شخصی نیز رسیدگی نخواهد شد.
در پیشگویی ما فقط می گوییم چه پیش خواهد آمد. عبور ۲۲۰ ولت برق از بدن انسان باعث برق گرفتگی می شود، این یک پیش گویی است.
✅ تصمیم گیری متناسب با شرایط
گرفتن تصمیم بدون در نظر گرفتن موقعیت محال است. شما نمی توانید موقعیت یا شرایط را نادیده بگیرید. نادیده گرفتن شرایط باعث می شود تا تصمیم گیری غلط و یا دست کم بی اثر باشد. انسان ابتدا باید بلاتکلیفی را مشخص و بعد با روشی منظم آن را تعریف کند.
دید محدود غالبا به نتیجه غلط منتهی می شود زیرا در مورد نتیجه واقعی نسنجیده قضاوت می شود و یا در چهارچوبی از بررسی نامناسب محدود می شود. شما نمی توانید هر تصمیمی را در هر جا به کار ببرید. تمام تصمیم ها منحصربفرد و وابسته به همان شرایط است. به یاد داشته باشید که هیچ کس تا به حال نتوانسته دو بار در یک رودخانه شنا کند. پس یادآوری می گردد که محیط اطراف عامل مهمی در تصمیم گیری به شمار می رود.
دانستن اهداف مهم و فرعی در تصمیم گیری و فرق آنها لازم است. استفاده از اهداف مهم برای به حرکت درآوردن روند تصمیم گیری بسیار مهم است. اهداف فرعی را فقط وقتی مورد توجه قرار دهید که رسیدن به هدف اصلی را تقویت کند.
✅ نوع تصمیم گیری ما به نوع نگاه ما به مسئله بستگی دارد
وقتی اتفاقی برایتان می افتد، چه خوب و چه بد، به معنایش فکر کنید. در پشت اتفاقات زندگی منظوری نهفته است که به شما یاد می دهد چطور بیشتر بخندید و سخت گریه نکنید. این نکته اشاره به این موضوع دارد که انسان دائما باید زاویه دیدش را نسبت به مسائل تغییر دهد، نوع تصمیم گیری ما بستگی به نوع نگاه ما به مسئله دارد.
در هر تصمیم گیری سریع شاید نتوان بهترین تصمیم را گرفت به همین منظور گردآوری اطلاعات لازم نیاز به وقت دارد. گاهی اوقات می توان مسئله را با درگیر شده با یک مشکل سختتر یا بزرگتر حل کرد و از یاد نبریم که برخی تصمیمات به تصمیمات قبلی بستگی دارند. همچنین پیدا کردن زمان مناسب برای انجام تصمیم از هوش و ذکاوت فرد ناشی می شود. پس بدانید که شما کار می کنید که زندگی کنید، زندگی نمی کنید که کار کنید.
✍ آکادمی مدیریت
@organizationalbehavior
هیچ کس نمی تواند به عقب برگردد و از نو شروع کند، اما همه می توانند از همین حالا شروع کنند و پایان تازه ای بسازند. اگر وضعیت و موقعیت برای تصمیم گیری نامعلوم باشد تصمیم گیری مشکل خواهد بود. بنابراین لازم است تمامی شرایط موجود در مسئله را معین نماییم. عوامل بوجودآورنده مسئله چه بودند؟ حیطه موضوع چیست؟ قبلا چه کاری انجام شده و چه چیزی موثر بوده است؟ نتایج ضد و نقیض چیست؟ نقش ها را تعریف کنیم. این ها سوالاتی است که در ابتدای تصمیم گیری باید به آن جواب داد. حقایق و مستندات را باید جمع آوری کرد، چه حقایق و مستنداتی؟ پیدا نمودن مستندات، تله های مستندیابی، اعتماد به آمار، فرض و تخمین، جستجو برای اطلاعاتی که وجود ندارند و … یادمان باشد که بررسی ها باید متکی بر دانش هم باشند نه تنها اطلاعات.
✅ پیش بینی در تصمیم گیری
مهارت پیش بینی را در خودمان افزایش دهیم و تفاوت آن را با پیشگویی بدانیم. پیش بینی معمولا یک جمله شرطی است که با اگر شروع شده و با در نظر گرفتن مفروضات نتیجه ای اعلام می گردد. اگر فردا یک ساعت مرخصی بگیرم می توانم به کارهای شخصی عقب مانده ام رسیدگی کنم. انجام این عمل مشروط به داشتن یک ساعت مرخصی است و اگر به دلایلی با مرخصی موافقت نشود، به کارهای شخصی نیز رسیدگی نخواهد شد.
در پیشگویی ما فقط می گوییم چه پیش خواهد آمد. عبور ۲۲۰ ولت برق از بدن انسان باعث برق گرفتگی می شود، این یک پیش گویی است.
✅ تصمیم گیری متناسب با شرایط
گرفتن تصمیم بدون در نظر گرفتن موقعیت محال است. شما نمی توانید موقعیت یا شرایط را نادیده بگیرید. نادیده گرفتن شرایط باعث می شود تا تصمیم گیری غلط و یا دست کم بی اثر باشد. انسان ابتدا باید بلاتکلیفی را مشخص و بعد با روشی منظم آن را تعریف کند.
دید محدود غالبا به نتیجه غلط منتهی می شود زیرا در مورد نتیجه واقعی نسنجیده قضاوت می شود و یا در چهارچوبی از بررسی نامناسب محدود می شود. شما نمی توانید هر تصمیمی را در هر جا به کار ببرید. تمام تصمیم ها منحصربفرد و وابسته به همان شرایط است. به یاد داشته باشید که هیچ کس تا به حال نتوانسته دو بار در یک رودخانه شنا کند. پس یادآوری می گردد که محیط اطراف عامل مهمی در تصمیم گیری به شمار می رود.
دانستن اهداف مهم و فرعی در تصمیم گیری و فرق آنها لازم است. استفاده از اهداف مهم برای به حرکت درآوردن روند تصمیم گیری بسیار مهم است. اهداف فرعی را فقط وقتی مورد توجه قرار دهید که رسیدن به هدف اصلی را تقویت کند.
✅ نوع تصمیم گیری ما به نوع نگاه ما به مسئله بستگی دارد
وقتی اتفاقی برایتان می افتد، چه خوب و چه بد، به معنایش فکر کنید. در پشت اتفاقات زندگی منظوری نهفته است که به شما یاد می دهد چطور بیشتر بخندید و سخت گریه نکنید. این نکته اشاره به این موضوع دارد که انسان دائما باید زاویه دیدش را نسبت به مسائل تغییر دهد، نوع تصمیم گیری ما بستگی به نوع نگاه ما به مسئله دارد.
در هر تصمیم گیری سریع شاید نتوان بهترین تصمیم را گرفت به همین منظور گردآوری اطلاعات لازم نیاز به وقت دارد. گاهی اوقات می توان مسئله را با درگیر شده با یک مشکل سختتر یا بزرگتر حل کرد و از یاد نبریم که برخی تصمیمات به تصمیمات قبلی بستگی دارند. همچنین پیدا کردن زمان مناسب برای انجام تصمیم از هوش و ذکاوت فرد ناشی می شود. پس بدانید که شما کار می کنید که زندگی کنید، زندگی نمی کنید که کار کنید.
✍ آکادمی مدیریت
@organizationalbehavior
👍6
📊 منابع انسانی، بدون داده یعنی تصمیم‌گیری بر اساس حدس و تجربه!
امروز مدیران منابع انسانی فقط با «تجربه» تصمیم نمی‌گیرند؛ آنها با داده، تحلیل و شاخص‌های منابع انسانی مسیر درست را پیدا می‌کنند.
در دوره مدیریت منابع انسانی داده‌محور یاد می‌گیرید چگونه داده‌های کارکنان را به بینش‌های قابل‌اتکا تبدیل کنید و از آنها برای تصمیم‌گیری بهتر در حوزه های زیر استفاده کنید:
● جذب و استخدام
● ارزیابی عملکرد
● رضایت و تجربه کارکنان
● نگهداشت و کاهش خروج کارکنان
● تحلیل شاخص‌های منابع انسانی
● و تصمیم‌گیری‌های استراتژیک HR
اگر می‌خواهید از یک کارشناس منابع انسانیِ صرفاً اجرایی، به یک HR حرفه‌ای و تصمیم‌ساز تبدیل شوید، تحلیل داده دیگر یک مهارت جانبی نیست؛ یک ضرورت است.
برای کسب اطلاعات بیشتر و ثبت‌نام کلیک کنید ↙️
https://link.sharif.ac/EHMly
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
☎️مشاوره وثبت نام : 02167641999
📲مشاوره بله: https://ble.ir/Jdsharif_977
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
🔹 جهاد دانشگاهی صنعتی شریف؛ یک پله بالاتر از تخصص...
امروز مدیران منابع انسانی فقط با «تجربه» تصمیم نمی‌گیرند؛ آنها با داده، تحلیل و شاخص‌های منابع انسانی مسیر درست را پیدا می‌کنند.
در دوره مدیریت منابع انسانی داده‌محور یاد می‌گیرید چگونه داده‌های کارکنان را به بینش‌های قابل‌اتکا تبدیل کنید و از آنها برای تصمیم‌گیری بهتر در حوزه های زیر استفاده کنید:
● جذب و استخدام
● ارزیابی عملکرد
● رضایت و تجربه کارکنان
● نگهداشت و کاهش خروج کارکنان
● تحلیل شاخص‌های منابع انسانی
● و تصمیم‌گیری‌های استراتژیک HR
اگر می‌خواهید از یک کارشناس منابع انسانیِ صرفاً اجرایی، به یک HR حرفه‌ای و تصمیم‌ساز تبدیل شوید، تحلیل داده دیگر یک مهارت جانبی نیست؛ یک ضرورت است.
برای کسب اطلاعات بیشتر و ثبت‌نام کلیک کنید ↙️
https://link.sharif.ac/EHMly
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
☎️مشاوره وثبت نام : 02167641999
📲مشاوره بله: https://ble.ir/Jdsharif_977
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
🔹 جهاد دانشگاهی صنعتی شریف؛ یک پله بالاتر از تخصص...
❤6
Forwarded from مهارت های مدیریت
💢پا در کفش دیگران!
🔺"بن هاروویتز"، مالک شرکت آپسور، سال‌ها قبل با مشکلی مدیریتی مواجه شد: دو قسمت پشتیبانی مشتری و مهندسی فروش، باهم به مشکل خورده بودند. بخش مهندسی فروش، بخش پشتیبانی مشتری را متهم می‌کرد که به مشتریان پاسخ درست و به‌موقع نمی دهد؛ قسمت پشتیبانی مشتری هم بخش فروش را متهم می‌کرد که فقط دستورات ناقص را می‌نویسد و پیشنهادهای آنها را برای بهبود نادیده می‌گیرد.
🔺هر کدام از بخشها به صورت مجزا خیلی خوب مدیریت می‌شدند و کارکنان خوبی داشتند. درخواست از آنها برای اینکه مسائل را از زاویه دید طرف مقابل نگاه کنند کمکی به حل کشمکش نکرد تا اینکه هاروویتز راه‌حلی پیدا کرد. رئیس قسمت پشتیبانی مشتری را بصورت دائم رئیس مهندسی فروش کرد و برعکس.
🔺در ابتدا هر دو کاملاً شوکه بودند، اما یک هفته بعد از این که پشت میز دشمنان‌شان مشغول کار شدند، اختلافات‌شان به حداقل رسید. طی هفته‌های بعد فعالیت‌هایشان را با هم تنظیم کردند و از آن به بعد بیش از هر دو بخش دیگری با یکدیگر هماهنگ بودند.
🔺اینکه خودتان را در موقعیت رقیب‌تان تصور کنید، قوه تخیل قدرتمندی می‌طلبد و انگیزه کافی برای این کار وجود ندارد. برای اینکه واقعاً کسی را درک کنید باید در موقعیتش قرار بگیرید، آن هم نه به شکل ذهنی، بلکه عملی. باید جای او باشید و موقعیت رقیب‌تان را شخصاً تجربه کنید.
🔺عجیب است که ما این‌قدر کم از این ترفند استفاده می‌کنیم. بعضی از شرکتها این مسئله را متوجه شده اند. شرکت "شیندلر" یکی از پیشگامان صنعت تولید آسانسور است. هر کارمند از منشی گرفته تا مدیران عامل، در اولین سال حضورش در شیندلر باید سه هفته در محل نصب آسانسورها کار کند. بدین ترتیب افراد تازه‌کار، کار در محل پروژه را تجربه می‌کنند. این کار همچنین این پیام را هم دارد: "آنقدرها خودم را بزرگ نمی‌بینم که دست به سیاه و سفید نزنم." همین اتفاق به تنهایی رابطه خوب و عمیقی را بین افراد در دپارتمان‌های مختلف ایجاد می کند.
🔺فکر کردن و عمل کردن دو روش کاملاً متفاوت برای شناختن دنیا هستند. اگر می‌خواهید استاد ادبیات شوید، مطالعه در رشته ادبیات فوق‌العاده است، ولی اصلا فکر نکنید شما را به یک نویسنده خوب تبدیل می کند. کلیساها، ارتش‌ها و دانشگاه‌ها، ازدرون خودشان افراد تازه را استخدام می کنند. هر فرمانده یک روز سرباز بوده است و شما رئیس دانشگاه نمی‌شوید مگر آنکه زمانی استادیار بوده باشید.
🔺فکر می‌کنید مدیرعامل شرکتی مثل والمارت، کسی که نزدیک به ۲ میلیون کارمند دارد، فرمانده مناسبی برای دستور دادن به ۲ میلیون سرباز می‌شود؟ مسلم است که هیچ ارتشی در جهان به استخدامِ او فکر هم نمی کند!
◀️ نتیجه
🔺پا در کفش دیگران کردن و قدم زدن با این کفش‌ها ارزشش را دارد. این کار را در مورد مهمترین روابط زندگی‌تان انجام دهید؛ شریک زندگی‌تان، مشتری‌تان، و کارمندتان. تعویض وظایف، کارآمدترین و سریع‌ترین و کم‌هزینه ترین روش برای رسیدن به درک متقابل است.
🔺شبیه آن پادشاه معروف باشید که با پوشیدن لباس گدایی خودش را قاطی مردم عادی می‌کرد. اما چون این کار همیشه ممکن نیست یک پیشنهاد دیگر می دهم: رمان بخوانید. غرق شدن در یک رمان خوب و همراهی کردن با قهرمان اصلی داستان در فراز و نشیب‌ها، یک میان‌بُر خوب بین فکر کردن و عمل کردن است.
📖 هنر خوب زندگی کردن
👤 رولف دوبلی
@management_skill
🔺"بن هاروویتز"، مالک شرکت آپسور، سال‌ها قبل با مشکلی مدیریتی مواجه شد: دو قسمت پشتیبانی مشتری و مهندسی فروش، باهم به مشکل خورده بودند. بخش مهندسی فروش، بخش پشتیبانی مشتری را متهم می‌کرد که به مشتریان پاسخ درست و به‌موقع نمی دهد؛ قسمت پشتیبانی مشتری هم بخش فروش را متهم می‌کرد که فقط دستورات ناقص را می‌نویسد و پیشنهادهای آنها را برای بهبود نادیده می‌گیرد.
🔺هر کدام از بخشها به صورت مجزا خیلی خوب مدیریت می‌شدند و کارکنان خوبی داشتند. درخواست از آنها برای اینکه مسائل را از زاویه دید طرف مقابل نگاه کنند کمکی به حل کشمکش نکرد تا اینکه هاروویتز راه‌حلی پیدا کرد. رئیس قسمت پشتیبانی مشتری را بصورت دائم رئیس مهندسی فروش کرد و برعکس.
🔺در ابتدا هر دو کاملاً شوکه بودند، اما یک هفته بعد از این که پشت میز دشمنان‌شان مشغول کار شدند، اختلافات‌شان به حداقل رسید. طی هفته‌های بعد فعالیت‌هایشان را با هم تنظیم کردند و از آن به بعد بیش از هر دو بخش دیگری با یکدیگر هماهنگ بودند.
🔺اینکه خودتان را در موقعیت رقیب‌تان تصور کنید، قوه تخیل قدرتمندی می‌طلبد و انگیزه کافی برای این کار وجود ندارد. برای اینکه واقعاً کسی را درک کنید باید در موقعیتش قرار بگیرید، آن هم نه به شکل ذهنی، بلکه عملی. باید جای او باشید و موقعیت رقیب‌تان را شخصاً تجربه کنید.
🔺عجیب است که ما این‌قدر کم از این ترفند استفاده می‌کنیم. بعضی از شرکتها این مسئله را متوجه شده اند. شرکت "شیندلر" یکی از پیشگامان صنعت تولید آسانسور است. هر کارمند از منشی گرفته تا مدیران عامل، در اولین سال حضورش در شیندلر باید سه هفته در محل نصب آسانسورها کار کند. بدین ترتیب افراد تازه‌کار، کار در محل پروژه را تجربه می‌کنند. این کار همچنین این پیام را هم دارد: "آنقدرها خودم را بزرگ نمی‌بینم که دست به سیاه و سفید نزنم." همین اتفاق به تنهایی رابطه خوب و عمیقی را بین افراد در دپارتمان‌های مختلف ایجاد می کند.
🔺فکر کردن و عمل کردن دو روش کاملاً متفاوت برای شناختن دنیا هستند. اگر می‌خواهید استاد ادبیات شوید، مطالعه در رشته ادبیات فوق‌العاده است، ولی اصلا فکر نکنید شما را به یک نویسنده خوب تبدیل می کند. کلیساها، ارتش‌ها و دانشگاه‌ها، ازدرون خودشان افراد تازه را استخدام می کنند. هر فرمانده یک روز سرباز بوده است و شما رئیس دانشگاه نمی‌شوید مگر آنکه زمانی استادیار بوده باشید.
🔺فکر می‌کنید مدیرعامل شرکتی مثل والمارت، کسی که نزدیک به ۲ میلیون کارمند دارد، فرمانده مناسبی برای دستور دادن به ۲ میلیون سرباز می‌شود؟ مسلم است که هیچ ارتشی در جهان به استخدامِ او فکر هم نمی کند!
◀️ نتیجه
🔺پا در کفش دیگران کردن و قدم زدن با این کفش‌ها ارزشش را دارد. این کار را در مورد مهمترین روابط زندگی‌تان انجام دهید؛ شریک زندگی‌تان، مشتری‌تان، و کارمندتان. تعویض وظایف، کارآمدترین و سریع‌ترین و کم‌هزینه ترین روش برای رسیدن به درک متقابل است.
🔺شبیه آن پادشاه معروف باشید که با پوشیدن لباس گدایی خودش را قاطی مردم عادی می‌کرد. اما چون این کار همیشه ممکن نیست یک پیشنهاد دیگر می دهم: رمان بخوانید. غرق شدن در یک رمان خوب و همراهی کردن با قهرمان اصلی داستان در فراز و نشیب‌ها، یک میان‌بُر خوب بین فکر کردن و عمل کردن است.
📖 هنر خوب زندگی کردن
👤 رولف دوبلی
@management_skill
👍5👏2
💢هنر «بسندگی»؛ همیشه بیشتر کار کردن، نشانه موفقیت نیست.
🧠 ممکن است ساعت‌ها برای نوشتن یک ایمیل، اصلاح یک گزارش یا مرتب کردن یک فایل وقت بگذاریم و در پایان روز احساس کنیم بسیار پرکار بوده‌ایم؛ اما وقتی فهرست کارها را نگاه می‌کنیم، می‌بینیم مهمترین کارها هنوز انجام نشده‌اند.
🔎 این اتفاق لزوماً نشانه تنبلی نیست؛ گاهی برعکس، نشانه آن است که انرژی خود را در جای اشتباه مصرف کرده‌ایم.
🏃♂️ ما در فرهنگی زندگی می‌کنیم که «بیشتر کار کردن» را تقریباً مترادف «موفق‌تر بودن» می‌داند. بیشتر تلاش کن، بیشتر یاد بگیر، بیشتر کار کن و همیشه بهترین باش. اما واقعیت این است که همه کارها ارزش یکسانی ندارند و نباید سهم یکسانی از وقت و انرژی ما بگیرند.
💡 اینجاست که مفهوم «کم‌کاری استراتژیک» معنا پیدا می‌کند؛ یعنی آگاهانه تصمیم بگیریم کدام کارها ارزش بهترین عملکرد ما را دارند و کدام کارها فقط باید به‌موقع و «به‌اندازه کافی خوب» انجام شوند.
🎯 تصور کنید مدیری هم‌زمان باید یک خبرنامه داخلی را آماده کند و بودجه یک پروژه چندصد میلیون تومانی را بررسی کند. اگر چهار ساعت برای زیباتر کردن خبرنامه وقت بگذارد و فقط نیم ساعت برای بررسی بودجه، احتمالاً فردی سخت‌کوش است؛ اما انرژی خود را در جای اشتباه خرج کرده است.
🧭 هنر واقعی، فقط انجام دادن کارها نیست؛ انتخاب میزان تلاش برای هر کار است.
⚠️ کمال‌گرایی نیز می‌تواند در این مسیر به یک دام تبدیل شود. دقت و مسئولیت‌پذیری ویژگی‌های مثبتی هستند، اما زمانی که «خوب انجام دادن» به «بی‌نقص انجام دادن» تبدیل شود، هزینه زیادی ایجاد می‌کند. یک ایمیل ساده بارها بازنویسی می‌شود، یک گزارش چندین بار بررسی می‌شود و جزئیاتی که تأثیر چندانی بر نتیجه ندارند، ساعت‌ها ذهن ما را درگیر می‌کنند.
🧠 مشکل فقط اتلاف زمان نیست؛ انرژی ذهنی نیز محدود است. وقتی ظرفیت ذهنی خود را صرف تصمیم‌ها و جزئیات کم‌اهمیت می‌کنیم، انرژی کمتری برای تصمیم‌های مهم باقی می‌ماند.
⚡ بنابراین بهره‌وری فقط مدیریت زمان نیست؛ مدیریت توجه و انرژی ذهنی نیز هست.
🛠️ «کم‌کاری استراتژیک» را می‌توان در زندگی روزمره نیز به کار گرفت. برای کارهای کم‌اهمیت، زمان مشخص تعیین کنیم؛ مثلاً برای یک ایمیل ساده بیست دقیقه وقت بگذاریم. برای بازبینی کارها سقف تعیین کنیم و از اصلاح‌های بی‌پایان پرهیز کنیم. کارهای تکراری را با قالب‌های آماده، چک‌لیست، ابزارهای دیجیتال یا تفویض اختیار ساده‌تر کنیم.
⚖️ اما این رویکرد به معنای بی‌توجهی به کیفیت نیست. در موضوعاتی مانند ایمنی، پزشکی، هوانوردی، مسائل حقوقی، حریم خصوصی و تصمیم‌های پرریسک، دقت باید در بالاترین سطح ممکن باشد.
📌 یک قاعده ساده می‌تواند راهنمای ما باشد: هرچه هزینه اشتباه بیشتر باشد، دقت بیشتری لازم است.
👥 این مفهوم برای مدیران اهمیت ویژه‌ای دارد. مدیری که روی همه جزئیات وسواس دارد، ممکن است به‌تدریج همین فرهنگ را به تیم منتقل کند. نتیجه می‌تواند جلسات طولانی، اصلاح‌های بی‌پایان، ترس از اشتباه و کند شدن تصمیم‌گیری باشد.
🌱 در مقابل، مدیری که تشخیص می‌دهد کجا باید سخت‌گیر باشد و کجا «به‌اندازه کافی خوب» کفایت می‌کند، در واقع در حال مدیریت یکی از ارزشمندترین منابع سازمان است: توجه و انرژی انسان‌ها.
🔄 تفاوت کم‌کاری استراتژیک با تنبلی و اهمال‌کاری نیز مهم است. تنبلی یعنی کاری را که باید انجام دهیم انجام ندهیم؛ اهمال‌کاری یعنی انجام آن را بی‌دلیل به تعویق بیندازیم. اما کم‌کاری استراتژیک یعنی کار را انجام دهیم، اما بیشتر از ارزش واقعی آن انرژی صرف نکنیم.
🚀 در دنیایی که فهرست کارها هیچ‌گاه تمام نمی‌شود، موفقیت الزاماً متعلق به کسی نیست که همه کارها را انجام می‌دهد.
🎯 موفق‌تر کسی است که تشخیص می‌دهد کدام کار را باید عالی انجام دهد، کدام را خوب انجام دهد و کدام را ساده و سریع تمام کند.
🤔 شاید بنابراین سؤال مهم‌تر از «امروز چقدر کار کردم؟» این باشد: «امروز انرژی‌ام را صرف چه چیزی کردم و آیا واقعاً ارزشش را داشت؟»
✨ موفقیت همیشه نتیجه بیشتر کار کردن نیست؛ گاهی نتیجه این است که بدانیم کجا نباید بیشتر کار کنیم.
✍ عصر ایران. خلاصه و بازنویسی شده
@organizationalbehavior
🧠 ممکن است ساعت‌ها برای نوشتن یک ایمیل، اصلاح یک گزارش یا مرتب کردن یک فایل وقت بگذاریم و در پایان روز احساس کنیم بسیار پرکار بوده‌ایم؛ اما وقتی فهرست کارها را نگاه می‌کنیم، می‌بینیم مهمترین کارها هنوز انجام نشده‌اند.
🔎 این اتفاق لزوماً نشانه تنبلی نیست؛ گاهی برعکس، نشانه آن است که انرژی خود را در جای اشتباه مصرف کرده‌ایم.
🏃♂️ ما در فرهنگی زندگی می‌کنیم که «بیشتر کار کردن» را تقریباً مترادف «موفق‌تر بودن» می‌داند. بیشتر تلاش کن، بیشتر یاد بگیر، بیشتر کار کن و همیشه بهترین باش. اما واقعیت این است که همه کارها ارزش یکسانی ندارند و نباید سهم یکسانی از وقت و انرژی ما بگیرند.
💡 اینجاست که مفهوم «کم‌کاری استراتژیک» معنا پیدا می‌کند؛ یعنی آگاهانه تصمیم بگیریم کدام کارها ارزش بهترین عملکرد ما را دارند و کدام کارها فقط باید به‌موقع و «به‌اندازه کافی خوب» انجام شوند.
🎯 تصور کنید مدیری هم‌زمان باید یک خبرنامه داخلی را آماده کند و بودجه یک پروژه چندصد میلیون تومانی را بررسی کند. اگر چهار ساعت برای زیباتر کردن خبرنامه وقت بگذارد و فقط نیم ساعت برای بررسی بودجه، احتمالاً فردی سخت‌کوش است؛ اما انرژی خود را در جای اشتباه خرج کرده است.
🧭 هنر واقعی، فقط انجام دادن کارها نیست؛ انتخاب میزان تلاش برای هر کار است.
⚠️ کمال‌گرایی نیز می‌تواند در این مسیر به یک دام تبدیل شود. دقت و مسئولیت‌پذیری ویژگی‌های مثبتی هستند، اما زمانی که «خوب انجام دادن» به «بی‌نقص انجام دادن» تبدیل شود، هزینه زیادی ایجاد می‌کند. یک ایمیل ساده بارها بازنویسی می‌شود، یک گزارش چندین بار بررسی می‌شود و جزئیاتی که تأثیر چندانی بر نتیجه ندارند، ساعت‌ها ذهن ما را درگیر می‌کنند.
🧠 مشکل فقط اتلاف زمان نیست؛ انرژی ذهنی نیز محدود است. وقتی ظرفیت ذهنی خود را صرف تصمیم‌ها و جزئیات کم‌اهمیت می‌کنیم، انرژی کمتری برای تصمیم‌های مهم باقی می‌ماند.
⚡ بنابراین بهره‌وری فقط مدیریت زمان نیست؛ مدیریت توجه و انرژی ذهنی نیز هست.
🛠️ «کم‌کاری استراتژیک» را می‌توان در زندگی روزمره نیز به کار گرفت. برای کارهای کم‌اهمیت، زمان مشخص تعیین کنیم؛ مثلاً برای یک ایمیل ساده بیست دقیقه وقت بگذاریم. برای بازبینی کارها سقف تعیین کنیم و از اصلاح‌های بی‌پایان پرهیز کنیم. کارهای تکراری را با قالب‌های آماده، چک‌لیست، ابزارهای دیجیتال یا تفویض اختیار ساده‌تر کنیم.
⚖️ اما این رویکرد به معنای بی‌توجهی به کیفیت نیست. در موضوعاتی مانند ایمنی، پزشکی، هوانوردی، مسائل حقوقی، حریم خصوصی و تصمیم‌های پرریسک، دقت باید در بالاترین سطح ممکن باشد.
📌 یک قاعده ساده می‌تواند راهنمای ما باشد: هرچه هزینه اشتباه بیشتر باشد، دقت بیشتری لازم است.
👥 این مفهوم برای مدیران اهمیت ویژه‌ای دارد. مدیری که روی همه جزئیات وسواس دارد، ممکن است به‌تدریج همین فرهنگ را به تیم منتقل کند. نتیجه می‌تواند جلسات طولانی، اصلاح‌های بی‌پایان، ترس از اشتباه و کند شدن تصمیم‌گیری باشد.
🌱 در مقابل، مدیری که تشخیص می‌دهد کجا باید سخت‌گیر باشد و کجا «به‌اندازه کافی خوب» کفایت می‌کند، در واقع در حال مدیریت یکی از ارزشمندترین منابع سازمان است: توجه و انرژی انسان‌ها.
🔄 تفاوت کم‌کاری استراتژیک با تنبلی و اهمال‌کاری نیز مهم است. تنبلی یعنی کاری را که باید انجام دهیم انجام ندهیم؛ اهمال‌کاری یعنی انجام آن را بی‌دلیل به تعویق بیندازیم. اما کم‌کاری استراتژیک یعنی کار را انجام دهیم، اما بیشتر از ارزش واقعی آن انرژی صرف نکنیم.
🚀 در دنیایی که فهرست کارها هیچ‌گاه تمام نمی‌شود، موفقیت الزاماً متعلق به کسی نیست که همه کارها را انجام می‌دهد.
🎯 موفق‌تر کسی است که تشخیص می‌دهد کدام کار را باید عالی انجام دهد، کدام را خوب انجام دهد و کدام را ساده و سریع تمام کند.
🤔 شاید بنابراین سؤال مهم‌تر از «امروز چقدر کار کردم؟» این باشد: «امروز انرژی‌ام را صرف چه چیزی کردم و آیا واقعاً ارزشش را داشت؟»
✨ موفقیت همیشه نتیجه بیشتر کار کردن نیست؛ گاهی نتیجه این است که بدانیم کجا نباید بیشتر کار کنیم.
✍ عصر ایران. خلاصه و بازنویسی شده
@organizationalbehavior
👍5👏2❤1
💢 برای پاسخ به سوالات ذیل به گروه آموزشی هوش مالی و سواد اقتصادی مراجعه کنید:
۱. تعریف هوش مالی چیست؟
۲. سواد اقتصادی یا شم اقتصادی چیست؟
۳. چگونه درآمد خود را افزایش دهیم و درآمد غیرفعال و دلاری ایجاد کنیم؟
۴. چگونه در شرایط سخت اقتصادی ایران، هزینه های خود را کنترل و مدیریت کنیم؟
۵. آیا پس انداز کردن در شرایط اقتصادی کنونی امکان پذیر است؟
۶. ایجاد پورتفو سرمایه گذاری چگونه است؟
۵. قیمت طلای تا انتهای سال چقدر می شود؟
۷. آیا مسکن در ایران از شرایط رکوردی خارج می شود؟
۸. آیا رشد قیمت دلار در ایران ادامه خواهد داشت؟
۹. برای خرید خودرو ایرانی یا خارجی کی اقدام کنیم؟
۱۰. آیا بازار بورس برای سرمایه گذاری مناسب است؟
👈👈👈 جهت عضویت در گروه با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm
۱. تعریف هوش مالی چیست؟
۲. سواد اقتصادی یا شم اقتصادی چیست؟
۳. چگونه درآمد خود را افزایش دهیم و درآمد غیرفعال و دلاری ایجاد کنیم؟
۴. چگونه در شرایط سخت اقتصادی ایران، هزینه های خود را کنترل و مدیریت کنیم؟
۵. آیا پس انداز کردن در شرایط اقتصادی کنونی امکان پذیر است؟
۶. ایجاد پورتفو سرمایه گذاری چگونه است؟
۵. قیمت طلای تا انتهای سال چقدر می شود؟
۷. آیا مسکن در ایران از شرایط رکوردی خارج می شود؟
۸. آیا رشد قیمت دلار در ایران ادامه خواهد داشت؟
۹. برای خرید خودرو ایرانی یا خارجی کی اقدام کنیم؟
۱۰. آیا بازار بورس برای سرمایه گذاری مناسب است؟
👈👈👈 جهت عضویت در گروه با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm
💢همراهان گرامی
🆗 با توجه به اهمیت توسعه فردی و یادگیری مهارت های شغلی و مالی در شرایط اقتصادی سخت کنونی، لیست ذیل که شامل چند کانال ارزشمند است خدمت شما تقدیم می شود.
🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی و اقتصادی شما در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.
👇👇👇👇👇👇👇👇
📲 هوش مصنوعی در کسب وکار
@management_ai
💸 آکادمی اقتصاد ایران
@monetary_academy
💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior
✅مهارت های مدیریت
@management_skill
🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm
⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique
❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple
🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022
🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd
💲 هوش مالی
@fqskill
✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy
🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy
📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022
💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi
🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy
🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m
🆗 مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event
🆗 با توجه به اهمیت توسعه فردی و یادگیری مهارت های شغلی و مالی در شرایط اقتصادی سخت کنونی، لیست ذیل که شامل چند کانال ارزشمند است خدمت شما تقدیم می شود.
🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی و اقتصادی شما در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.
👇👇👇👇👇👇👇👇
📲 هوش مصنوعی در کسب وکار
@management_ai
💸 آکادمی اقتصاد ایران
@monetary_academy
💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior
✅مهارت های مدیریت
@management_skill
🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm
⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique
❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple
🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022
🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd
💲 هوش مالی
@fqskill
✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy
🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy
📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022
💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi
🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy
🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m
🆗 مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event
💢یه «دمت گرم» ساده، چقدر می‌تونه حال یه تیم رو خوب کنه؟ 🌱
چند وقت بود درگیر این فکر بودم که چطور می‌تونیم «قدردانی» رو از یه تعارف خشک و خالی خارج کنیم و به یه رفتار روزمره در سازمان تبدیل کنیم؟
همه می‌دونیم که پشت هر کار بزرگی، کلی تلاش و هم‌افزایی نهفته که گاهی در شلوغی‌های روزمره گم می‌شن.
نتیجه این دغدغه ذهنی شد: «دیوار قدردانی»
ایده‌اش خیلی ساده است: فضایی برای اینکه بدون هیچ تشریفاتی، روی یه تیکه کاغذ رنگی بنویسیم: «خسته نباشی»، «ممنون بابت کمکت»، «تبریک برای تولد فرزندت» یا هر تشکر قلبی دیگه.
قراره این ایده رو فعلاً به شکل آزمایشی در معاونت خودمون (معاونت منابع انسانی) تست کنیم. اگه جواب بده و حالِ همکاران رو خوب کنه، حتماً گسترشش می‌دیم.
خلاصه اینکه می‌خوایم فرهنگِ «دیدنِ خوبی‌های همدیگر» رو کمی پررنگ‌تر کنیم.
✨ حالا نظر شما چیه؟
فکر می‌کنید این مدل ایده‌های ساده چقدر می‌تونن روی حس و حال بچه‌های سازمان و فرهنگ کاری‌مون تأثیر بذارن؟ شما تجربه مشابهی در تیم‌تون داشتید که جواب داده باشه؟
✍ کلینیک مدیریت منابع انسانی
@organizationalbehavior
چند وقت بود درگیر این فکر بودم که چطور می‌تونیم «قدردانی» رو از یه تعارف خشک و خالی خارج کنیم و به یه رفتار روزمره در سازمان تبدیل کنیم؟
همه می‌دونیم که پشت هر کار بزرگی، کلی تلاش و هم‌افزایی نهفته که گاهی در شلوغی‌های روزمره گم می‌شن.
نتیجه این دغدغه ذهنی شد: «دیوار قدردانی»
ایده‌اش خیلی ساده است: فضایی برای اینکه بدون هیچ تشریفاتی، روی یه تیکه کاغذ رنگی بنویسیم: «خسته نباشی»، «ممنون بابت کمکت»، «تبریک برای تولد فرزندت» یا هر تشکر قلبی دیگه.
قراره این ایده رو فعلاً به شکل آزمایشی در معاونت خودمون (معاونت منابع انسانی) تست کنیم. اگه جواب بده و حالِ همکاران رو خوب کنه، حتماً گسترشش می‌دیم.
خلاصه اینکه می‌خوایم فرهنگِ «دیدنِ خوبی‌های همدیگر» رو کمی پررنگ‌تر کنیم.
✨ حالا نظر شما چیه؟
فکر می‌کنید این مدل ایده‌های ساده چقدر می‌تونن روی حس و حال بچه‌های سازمان و فرهنگ کاری‌مون تأثیر بذارن؟ شما تجربه مشابهی در تیم‌تون داشتید که جواب داده باشه؟
✍ کلینیک مدیریت منابع انسانی
@organizationalbehavior
👍13❤5👎1🔥1
💢 پژوهشی جدید نشان می‌دهد که صاف‌نشستن روی تصمیم‌گیری و خلق‌وخوی ما تأثیر می‌گذارد!
وضعیتِ بدنی‌تان چطور است؟ اگر الان کمی خودتان را صاف کردید، احتمالاً وضعیت ایدئالی ندارید. مطالعات نشان داده‌اند که بخش بزرگی از افرادی که از ابزارهای دیجیتال استفاده می‌کنند وضعیت نشستنِ ایدئالی ندارند که می‌تواند منجر به دردهای استخوانی-عضلانی شود. اما در کنار این مشکلات جسمی، یک مطالعۀ جدید در نشریۀ روان‌شناسی بریتانیا نشان می‌دهد که وضعیت بدنیِ نامناسب می‌تواند حتی بر فرایند تصمیم‌گیری اثر بگذارد.
پیش از این مطالعات نشان داده‌اند که حالت‌های بدنی «باز» بر رفتار و خلق‌وخو اثرگذار است، اما ایراد این بود که محققان علناً از شرکت‌کنندگان می‌خواستند چنین حالتی بگیرند؛ بنابراین معلوم نبود واکنش آزمودنی‌ها ناشی از آن وضعیت بدنی بوده یا پاسخ به دستور محققان. بنابراین باید کاری می‌کردند آزمودنی‌ها خودشان به طور خودجوش حالت بدنیِ باز یا منقبض بگیرند.
پژوهشگران دانشگاه مک‌گیل از حدود ۲۰۰ دانشجو (که عمدتاً زن بودند) خواستند تا نوعی آزمون ریسک‌پذیری را با تبلت انجام دهند؛ باید برای دریافت یک دلار یک بادکنک مجازی را باد می‌کردند، اما اگر بادکنک می‌ترکید، پاداشی نمی‌گرفتند. حقۀ کار اینجا بود که برای برخی تبلت به‌صورت تخت روی میز قرار داشت که آنها را مجبور کند خم شوند (گروه منقبض). برای دیگران، تبلت روی پایه‌ای قرار داشت که آنها را مجبور می‌کرد صاف بنشینند (گروه باز). همچنین از آنها خواستند در همان حال پرسش‌نامه‌ای دربارۀ وضعیت روحی‌شان پر کنند. نتیجه چه بود؟
💡 کسانی که مجبور بودند صاف بنشینند، ریسک‌های حساب‌شده‌تری داشتند و پول بیشتری به دست آوردند. علاوه بر این، احساس غرور این افراد نیز بر اساس پرسش‌نامه‌ای که پر کرده بودند بیشتر از گروه دیگر بود. البته یادمان باشد که جامعۀ آماری این پژوهش تقریباً به‌طور کامل از زنان جوان تشکیل شده بود (تنها ۲۶ مرد در آن حضور داشت). محققان همچنین تأکید می‌کنند که این یافته‌ها به این معنا نیست که صرفاً با تغییر حالت نشستن، شخصیت انسان دگرگون می‌شود؛ بلکه این تغییرات صرفاً اثرات ظریفی بر خلق‌وخو و رفتار دارند. در نهایت، مهم‌تر از همه این است که نشستن صحیح می‌تواند شما را از دردهای مزمن کمر نجات دهد.
/ترجمان علوم انسانی
✍ برگرفته از مطلب «Better Posture Linked to Better Decision Making and Mood» نوشتهٔ جیک کوری، ۳ اوت ۲۰۲۶، ناتیلوس.
@organizationalbehavior
وضعیتِ بدنی‌تان چطور است؟ اگر الان کمی خودتان را صاف کردید، احتمالاً وضعیت ایدئالی ندارید. مطالعات نشان داده‌اند که بخش بزرگی از افرادی که از ابزارهای دیجیتال استفاده می‌کنند وضعیت نشستنِ ایدئالی ندارند که می‌تواند منجر به دردهای استخوانی-عضلانی شود. اما در کنار این مشکلات جسمی، یک مطالعۀ جدید در نشریۀ روان‌شناسی بریتانیا نشان می‌دهد که وضعیت بدنیِ نامناسب می‌تواند حتی بر فرایند تصمیم‌گیری اثر بگذارد.
پیش از این مطالعات نشان داده‌اند که حالت‌های بدنی «باز» بر رفتار و خلق‌وخو اثرگذار است، اما ایراد این بود که محققان علناً از شرکت‌کنندگان می‌خواستند چنین حالتی بگیرند؛ بنابراین معلوم نبود واکنش آزمودنی‌ها ناشی از آن وضعیت بدنی بوده یا پاسخ به دستور محققان. بنابراین باید کاری می‌کردند آزمودنی‌ها خودشان به طور خودجوش حالت بدنیِ باز یا منقبض بگیرند.
پژوهشگران دانشگاه مک‌گیل از حدود ۲۰۰ دانشجو (که عمدتاً زن بودند) خواستند تا نوعی آزمون ریسک‌پذیری را با تبلت انجام دهند؛ باید برای دریافت یک دلار یک بادکنک مجازی را باد می‌کردند، اما اگر بادکنک می‌ترکید، پاداشی نمی‌گرفتند. حقۀ کار اینجا بود که برای برخی تبلت به‌صورت تخت روی میز قرار داشت که آنها را مجبور کند خم شوند (گروه منقبض). برای دیگران، تبلت روی پایه‌ای قرار داشت که آنها را مجبور می‌کرد صاف بنشینند (گروه باز). همچنین از آنها خواستند در همان حال پرسش‌نامه‌ای دربارۀ وضعیت روحی‌شان پر کنند. نتیجه چه بود؟
💡 کسانی که مجبور بودند صاف بنشینند، ریسک‌های حساب‌شده‌تری داشتند و پول بیشتری به دست آوردند. علاوه بر این، احساس غرور این افراد نیز بر اساس پرسش‌نامه‌ای که پر کرده بودند بیشتر از گروه دیگر بود. البته یادمان باشد که جامعۀ آماری این پژوهش تقریباً به‌طور کامل از زنان جوان تشکیل شده بود (تنها ۲۶ مرد در آن حضور داشت). محققان همچنین تأکید می‌کنند که این یافته‌ها به این معنا نیست که صرفاً با تغییر حالت نشستن، شخصیت انسان دگرگون می‌شود؛ بلکه این تغییرات صرفاً اثرات ظریفی بر خلق‌وخو و رفتار دارند. در نهایت، مهم‌تر از همه این است که نشستن صحیح می‌تواند شما را از دردهای مزمن کمر نجات دهد.
/ترجمان علوم انسانی
✍ برگرفته از مطلب «Better Posture Linked to Better Decision Making and Mood» نوشتهٔ جیک کوری، ۳ اوت ۲۰۲۶، ناتیلوس.
@organizationalbehavior
❤1
تربیت متخصص جذب استعداد (Talent Acquisition Specialist)
استخدام نیروی مناسب، فقط پر کردن یک جای خالی نیست؛ پیدا کردن استعدادی است که بتواند به رشد سازمان کمک کند.
دوره تربیت متخصص جذب استعداد برای افرادی طراحی شده است که می‌خواهند فرآیند جذب و استخدام را به‌صورت حرفه‌ای و ساختاریافته یاد بگیرند و در مسیر تبدیل‌شدن به یک متخصص Talent Acquisition قدم بردارند.
در این دوره با مهمترین مهارت‌ها و فرآیندهای جذب استعداد آشنا می‌شوید؛ از شناسایی و تعریف نیاز سازمان و طراحی فرآیند جذب تا جست‌وجوی استعدادها، ارزیابی و مصاحبه، انتخاب و تجربه کاندیدا.
برای کسب اطلاعات بیشتر و ثبت‌نام کلیک کنید ↙️
https://link.sharif.ac/v3tpi
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
☎️مشاوره وثبت نام : 02167641999
📲مشاوره بله: https://ble.ir/Jdsharif_977
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
🔹 جهاد دانشگاهی صنعتی شریف؛ یک پله بالاتر از تخصص...
استخدام نیروی مناسب، فقط پر کردن یک جای خالی نیست؛ پیدا کردن استعدادی است که بتواند به رشد سازمان کمک کند.
دوره تربیت متخصص جذب استعداد برای افرادی طراحی شده است که می‌خواهند فرآیند جذب و استخدام را به‌صورت حرفه‌ای و ساختاریافته یاد بگیرند و در مسیر تبدیل‌شدن به یک متخصص Talent Acquisition قدم بردارند.
در این دوره با مهمترین مهارت‌ها و فرآیندهای جذب استعداد آشنا می‌شوید؛ از شناسایی و تعریف نیاز سازمان و طراحی فرآیند جذب تا جست‌وجوی استعدادها، ارزیابی و مصاحبه، انتخاب و تجربه کاندیدا.
برای کسب اطلاعات بیشتر و ثبت‌نام کلیک کنید ↙️
https://link.sharif.ac/v3tpi
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
☎️مشاوره وثبت نام : 02167641999
📲مشاوره بله: https://ble.ir/Jdsharif_977
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
🔹 جهاد دانشگاهی صنعتی شریف؛ یک پله بالاتر از تخصص...
❤1
Forwarded from مهارت های مدیریت
💢مسئله تراموا؛ وقتی مدیر باید بین بد و بدتر انتخاب کند.
🚋 فرض کنید کنار ریل یک تراموا ایستاده‌اید. ناگهان می‌بینید تراموایی از کنترل خارج شده و با سرعت به سمت پنج نفر می‌رود که روی ریل گرفتار شده‌اند. اگر هیچ کاری نکنید، تراموا با آنها برخورد خواهد کرد.
🎚️ کنار شما یک اهرم وجود دارد. با کشیدن اهرم می‌توانید مسیر تراموا را تغییر دهید. در مسیر جدید، اما یک نفر روی ریل قرار دارد. اگر اهرم را بکشید، آن یک نفر کشته می‌شود و پنج نفر نجات پیدا می‌کنند.
🤔 چه می‌کنید؟
⚖️ در نگاه اول، پاسخ ساده است: یک نفر در برابر پنج نفر. اگر بتوانیم با قربانی شدن یک نفر، جان پنج نفر را نجات دهیم، چرا این کار را نکنیم؟
🔄 اما حالا همان موقعیت را تصور کنید؛ با یک تفاوت.
🚫 این بار اهرمی وجود ندارد. شما همچنان می‌بینید تراموا به سمت پنج نفر می‌رود. روی پلی بالای ریل ایستاده‌اید و مردی سنگین‌وزن در کنار شما قرار دارد. اگر او را از روی پل به پایین بیندازید، بدن او تراموا را متوقف می‌کند و پنج نفر نجات پیدا می‌کنند.
⚖️ باز هم یک نفر می‌میرد و پنج نفر نجات پیدا می‌شوند.
❓ با این حال، بیشتر افراد حاضرند در سناریوی اول اهرم را بکشند، اما در سناریوی دوم حاضر نیستند مرد را هل بدهند.
🧠 چرا؟
🔍 در هر دو سناریو، تصمیم شما باعث می‌شود یک نفر جان خود را از دست بدهد و پنج نفر زنده بمانند. اگر تنها معیار، تعداد جان‌های نجات‌یافته باشد، ظاهراً نباید تفاوتی میان این دو موقعیت وجود داشته باشد.
💭 اما بیشتر ما احساس می‌کنیم تفاوت مهمی وجود دارد.
🎚️ در سناریوی اول، شما مسیر یک تراموا را تغییر می‌دهید. مرگ یک نفر پیامد تصمیم شماست؛ شما او را مستقیماً هدف قرار نمی‌دهید.
🚶 در سناریوی دوم، شما مستقیماً یک انسان را به پایین می‌اندازید و مرگ او را وسیله‌ای برای نجات پنج نفر قرار می‌دهید.
🧩 همین تفاوت، «مسئله تراموا» را به یکی از مشهورترین آزمایش‌های فکری در فلسفه اخلاق تبدیل کرده است.
📚 این مسئله نخستین‌بار به شکل امروزی توسط فیلیپا فوت در سال ۱۹۶۷ مطرح شد و بعدها جودیت جارویس تامسون آن را بسط داد. هدف مسئله پیدا کردن یک پاسخ عددی ساده نیست؛ بلکه بررسی این پرسش است که انسان‌ها هنگام مواجهه با تعارض میان ارزش‌های اخلاقی، چگونه قضاوت می‌کنند.
⚖️ آیا اگر نتیجه یکسان باشد، روش رسیدن به آن نیز اهمیتی ندارد؟
🎯 آیا می‌توان گفت «یک نفر در برابر پنج نفر» و بر اساس یک محاسبه ساده، تصمیم گرفت؟
💡 آیا نیت فرد در اخلاقی بودن یک عمل اهمیت دارد؟
🤔 آیا میان کشتن یک نفر و اجازه دادن به مرگ پنج نفر تفاوت اخلاقی وجود دارد؟
🔬 فیلسوفان و روان‌شناسان پاسخ‌های متفاوتی به این پرسش‌ها داده‌اند. برخی از دیدگاه پیامدگرایانه معتقدند باید تصمیمی را انتخاب کرد که پیامد بهتری دارد؛ بنابراین نجات پنج نفر می‌تواند توجیه‌کننده قربانی شدن یک نفر باشد.
🧭 در مقابل، دیدگاه‌های وظیفه‌گرایانه بر این باورند که بعضی اعمال، حتی اگر نتیجه مطلوبی داشته باشند، ممکن است از نظر اخلاقی قابل قبول نباشند. از این منظر، انسان را نمی‌توان صرفاً به ابزاری برای رسیدن به یک هدف تبدیل کرد.
🔎 اهمیت مسئله تراموا دقیقاً در همین اختلاف است.
🚫 این مسئله نمی‌خواهد به ما بگوید اهرم را بکشیم یا نکشیم.
🧠 می‌خواهد ما را با یک پرسش دشوار روبه‌رو کند:
❓ وقتی هر انتخابی هزینه دارد، چه چیزی یک تصمیم را اخلاقی می‌کند؛ نتیجه آن، نیت ما، شیوه عمل ما، یا اصولی که حاضر نیستیم حتی برای رسیدن به بهترین نتیجه زیر پا بگذاریم؟
💭 و شاید به همین دلیل است که یک سناریوی ساده درباره یک تراموا، بعد از دهه‌ها هنوز یکی از جذاب‌ترین آزمایش‌های فکری در اخلاق و فلسفه باقی مانده است.
@management_skill
🚋 فرض کنید کنار ریل یک تراموا ایستاده‌اید. ناگهان می‌بینید تراموایی از کنترل خارج شده و با سرعت به سمت پنج نفر می‌رود که روی ریل گرفتار شده‌اند. اگر هیچ کاری نکنید، تراموا با آنها برخورد خواهد کرد.
🎚️ کنار شما یک اهرم وجود دارد. با کشیدن اهرم می‌توانید مسیر تراموا را تغییر دهید. در مسیر جدید، اما یک نفر روی ریل قرار دارد. اگر اهرم را بکشید، آن یک نفر کشته می‌شود و پنج نفر نجات پیدا می‌کنند.
🤔 چه می‌کنید؟
⚖️ در نگاه اول، پاسخ ساده است: یک نفر در برابر پنج نفر. اگر بتوانیم با قربانی شدن یک نفر، جان پنج نفر را نجات دهیم، چرا این کار را نکنیم؟
🔄 اما حالا همان موقعیت را تصور کنید؛ با یک تفاوت.
🚫 این بار اهرمی وجود ندارد. شما همچنان می‌بینید تراموا به سمت پنج نفر می‌رود. روی پلی بالای ریل ایستاده‌اید و مردی سنگین‌وزن در کنار شما قرار دارد. اگر او را از روی پل به پایین بیندازید، بدن او تراموا را متوقف می‌کند و پنج نفر نجات پیدا می‌کنند.
⚖️ باز هم یک نفر می‌میرد و پنج نفر نجات پیدا می‌شوند.
❓ با این حال، بیشتر افراد حاضرند در سناریوی اول اهرم را بکشند، اما در سناریوی دوم حاضر نیستند مرد را هل بدهند.
🧠 چرا؟
🔍 در هر دو سناریو، تصمیم شما باعث می‌شود یک نفر جان خود را از دست بدهد و پنج نفر زنده بمانند. اگر تنها معیار، تعداد جان‌های نجات‌یافته باشد، ظاهراً نباید تفاوتی میان این دو موقعیت وجود داشته باشد.
💭 اما بیشتر ما احساس می‌کنیم تفاوت مهمی وجود دارد.
🎚️ در سناریوی اول، شما مسیر یک تراموا را تغییر می‌دهید. مرگ یک نفر پیامد تصمیم شماست؛ شما او را مستقیماً هدف قرار نمی‌دهید.
🚶 در سناریوی دوم، شما مستقیماً یک انسان را به پایین می‌اندازید و مرگ او را وسیله‌ای برای نجات پنج نفر قرار می‌دهید.
🧩 همین تفاوت، «مسئله تراموا» را به یکی از مشهورترین آزمایش‌های فکری در فلسفه اخلاق تبدیل کرده است.
📚 این مسئله نخستین‌بار به شکل امروزی توسط فیلیپا فوت در سال ۱۹۶۷ مطرح شد و بعدها جودیت جارویس تامسون آن را بسط داد. هدف مسئله پیدا کردن یک پاسخ عددی ساده نیست؛ بلکه بررسی این پرسش است که انسان‌ها هنگام مواجهه با تعارض میان ارزش‌های اخلاقی، چگونه قضاوت می‌کنند.
⚖️ آیا اگر نتیجه یکسان باشد، روش رسیدن به آن نیز اهمیتی ندارد؟
🎯 آیا می‌توان گفت «یک نفر در برابر پنج نفر» و بر اساس یک محاسبه ساده، تصمیم گرفت؟
💡 آیا نیت فرد در اخلاقی بودن یک عمل اهمیت دارد؟
🤔 آیا میان کشتن یک نفر و اجازه دادن به مرگ پنج نفر تفاوت اخلاقی وجود دارد؟
🔬 فیلسوفان و روان‌شناسان پاسخ‌های متفاوتی به این پرسش‌ها داده‌اند. برخی از دیدگاه پیامدگرایانه معتقدند باید تصمیمی را انتخاب کرد که پیامد بهتری دارد؛ بنابراین نجات پنج نفر می‌تواند توجیه‌کننده قربانی شدن یک نفر باشد.
🧭 در مقابل، دیدگاه‌های وظیفه‌گرایانه بر این باورند که بعضی اعمال، حتی اگر نتیجه مطلوبی داشته باشند، ممکن است از نظر اخلاقی قابل قبول نباشند. از این منظر، انسان را نمی‌توان صرفاً به ابزاری برای رسیدن به یک هدف تبدیل کرد.
🔎 اهمیت مسئله تراموا دقیقاً در همین اختلاف است.
🚫 این مسئله نمی‌خواهد به ما بگوید اهرم را بکشیم یا نکشیم.
🧠 می‌خواهد ما را با یک پرسش دشوار روبه‌رو کند:
❓ وقتی هر انتخابی هزینه دارد، چه چیزی یک تصمیم را اخلاقی می‌کند؛ نتیجه آن، نیت ما، شیوه عمل ما، یا اصولی که حاضر نیستیم حتی برای رسیدن به بهترین نتیجه زیر پا بگذاریم؟
💭 و شاید به همین دلیل است که یک سناریوی ساده درباره یک تراموا، بعد از دهه‌ها هنوز یکی از جذاب‌ترین آزمایش‌های فکری در اخلاق و فلسفه باقی مانده است.
@management_skill
❤8👍2👏2🔥1
💢بحران اصلی، ناترازی مدیران است!
این روزها همه از «ناترازی انرژی»، «ناترازی بودجه» و «ناترازی منابع» حرف میزنن، اما کمتر کسی از ریشه اصلی این بحران‌ها میگه: «ناترازی مدیریت».
ناترازی مدیر یعنی:
👈تراز نبودن اختیارات با شایستگی‌ها؛ جایی که جایگاه فرد، چند برابر ظرفیت فکری و دانشی اون هست.
👈تراز نبودن تصمیم‌ها با واقعیت‌ها؛ راهکارهای دیروز برای بحران‌های فردا.
👈تراز نبودن مصرف منابع با ارزش خلق‌شده؛ هزینه‌کردن انرژی و انگیزه‌ی سرمایه‌های انسانی بدون هیچ خروجی ملموس.
وقتی مدیری شایستگی هدایت یک تیم ۱۰ نفره رو نداره، اما سکان یک سازمان رو به دست می‌گیره، نتیجه اون فقط زیان مالی نیست؛ فرسودگی نخبگان، خاموشی انگیزه نسل جوان و در نهایت، بحران‌های دومینویی در جامعه هست.
🎯سازمان‌ها از کمبود منابع شکست نمی‌خورند؛ از ناترازی آدم‌هایی ضربه می‌خورند که منابع را مدیریت می‌کنند.
اگه به دنبال تراز کردن شاخص‌ها در جامعه هستیم، اول باید شایستگی مدیران رو با مسئولیت‌هاشون تراز کنیم.
✍ کلینیک مدیریت منابع انسانی
@organizationalbehavior
این روزها همه از «ناترازی انرژی»، «ناترازی بودجه» و «ناترازی منابع» حرف میزنن، اما کمتر کسی از ریشه اصلی این بحران‌ها میگه: «ناترازی مدیریت».
ناترازی مدیر یعنی:
👈تراز نبودن اختیارات با شایستگی‌ها؛ جایی که جایگاه فرد، چند برابر ظرفیت فکری و دانشی اون هست.
👈تراز نبودن تصمیم‌ها با واقعیت‌ها؛ راهکارهای دیروز برای بحران‌های فردا.
👈تراز نبودن مصرف منابع با ارزش خلق‌شده؛ هزینه‌کردن انرژی و انگیزه‌ی سرمایه‌های انسانی بدون هیچ خروجی ملموس.
وقتی مدیری شایستگی هدایت یک تیم ۱۰ نفره رو نداره، اما سکان یک سازمان رو به دست می‌گیره، نتیجه اون فقط زیان مالی نیست؛ فرسودگی نخبگان، خاموشی انگیزه نسل جوان و در نهایت، بحران‌های دومینویی در جامعه هست.
🎯سازمان‌ها از کمبود منابع شکست نمی‌خورند؛ از ناترازی آدم‌هایی ضربه می‌خورند که منابع را مدیریت می‌کنند.
اگه به دنبال تراز کردن شاخص‌ها در جامعه هستیم، اول باید شایستگی مدیران رو با مسئولیت‌هاشون تراز کنیم.
✍ کلینیک مدیریت منابع انسانی
@organizationalbehavior
👍9❤2👏1
Forwarded from FaraDars_Course
🎁 آموزش‌های «مدیریت» در فرادرس فقط ۱۱۹ هزار تومان...
اگر برای ورود به بازار کار، پیشرفت تحصیلی و شغلی یا توسعه کسب‌وکارتان به یک مهارت کاربردی نیاز دارید، فرصت «شگفتی آموختن» را از دست ندهید.
📌 آموزش‌های منتخب این طرح:👇
▫️ مدیریت ارتباط با مشتریان یا CRM
▫️ حسابداری حقوق و مدیریت منابع انسانی در اکسل
▫️ ترفندهای کاربردی در Excel
▫️ برنامه ریزی منابع سازمانی یا ERP
▫️ آموزش اصول مدیریت
🔗 [ تمامی آموزش‌های ۱۱۹ هزار تومنی ]
🔺 ۸۰٪ تخفیف برای سایر آموزش‌های فرادرس
🔄 FaraDars - فرادرس
اگر برای ورود به بازار کار، پیشرفت تحصیلی و شغلی یا توسعه کسب‌وکارتان به یک مهارت کاربردی نیاز دارید، فرصت «شگفتی آموختن» را از دست ندهید.
📌 آموزش‌های منتخب این طرح:👇
▫️ مدیریت ارتباط با مشتریان یا CRM
▫️ حسابداری حقوق و مدیریت منابع انسانی در اکسل
▫️ ترفندهای کاربردی در Excel
▫️ برنامه ریزی منابع سازمانی یا ERP
▫️ آموزش اصول مدیریت
🔗 [ تمامی آموزش‌های ۱۱۹ هزار تومنی ]
🔺 ۸۰٪ تخفیف برای سایر آموزش‌های فرادرس
🔄 FaraDars - فرادرس
Forwarded from تعالی منابع انسانی
💢از دور دلبری و از نزدیک زَهره!
چرا بعضی آدم‌ها در جمع و خانه دو تصویر از خود را به نمایش می‌گذارند؟ احتمالا برای خیلی از ما پیش آمده که درباره یک نفر دو روایت متفاوت بشنویم. عده‌ای او را فردی خوش‌برخورد، منطقی، شوخ‌طبع و حتی کاریزماتیک بدانند؛ اما برخی که زندگی نزدیک‌تری با او دارند، گاهی تجربه‌ای متفاوت داشته باشند؛ فردی کم‌حوصله‌تر، زودرنج‌تر یا سخت‌گیرتر.
به‌نظرتان کدام تصویر واقعی‌تر است؟
پاسخ روان‌شناسی و جامعه‌شناسی این است که لزوما هیچ‌کدام.
انسان‌ها موجوداتی چند لایه‌اند و در موقعیت‌های مختلف، بخش‌های متفاوتی از شخصیت خود را نشان می‌دهند. تفاوت میان رفتار ما در جمع و خانه همیشه به معنای تظاهر یا دورویی نیست؛ گاهی نتیجه طبیعی تفاوت نقش‌ها، شرایط و نوع رابطه است.
▫️اما چرا چنین تفاوتی ایجاد می‌شود؟
۱. مدیریت تصویری که از خود ارائه می‌دهیم.
گافمن؛ جامعه‌شناس معروف، می‌گوید انسان‌ها در تعاملات اجتماعی تلاش می‌کنند برداشت دیگران از خود را مدیریت کنند. در جمع، معمولا بیشتر مراقب حرف‌ها، لحن و واکنش‌های خود هستیم؛ اما در روابط صمیمی، به دلیل احساس امنیت بیشتر، ممکن است این کنترل کاهش پیدا کند و جنبه‌هایی از رفتار ما آشکار شود که در محیط‌های اجتماعی کمتر دیده می‌شود.
۲. نزدیکان، نسخه کامل‌تری از ما را می‌بینند.
دوستان، همکاران یا آشنایان معمولا ما را در شرایط محدودتری تجربه می‌کنند؛ زمانی که حالمان خوب است، آماده تعامل هستیم و نقش اجتماعی مشخصی داریم؛ اما کسانی که با ما زندگی می‌کنند، ما را در روزهای خستگی، فشار روانی، شکست، نگرانی و اختلاف نظر هم می‌بینند. آنها فقط رفتارهای اجتماعی ما را نمی‌بینند، بلکه واکنش‌های ما را در شرایط دشوار هم تجربه می‌کنند.
۳. در روابط نزدیک انتظارات بیشتر است.
در یک جمع، خوش‌صحبتی، شوخ‌طبعی و توانایی برقراری ارتباط ممکن است کافی باشد؛اما در روابط نزدیک، ویژگی‌های دیگری اهمیت پیدا می‌کند مثلا توانایی شنیدن، همدلی، مسئولیت‌پذیری، برطرف‌کردن نیازهای عاطفی و توانایی حل اختلاف.
۴. محدودیت خودکنترلی
تنظیم هیجان و رفتار نیازمند صرف انرژی روانی است. گاهی افراد پس از ساعت‌ها تلاش برای حفظ آرامش، رعایت ادب و کنترل واکنش‌ها در محیط بیرون، در فضای امن خانه ظرفیت کمتری برای کنترل خود دارند. البته این موضوع می‌تواند توضیحی برای برخی رفتارهای ما باشد، ولی نباید بهانه‌ای برای رفتار آسیب‌زا یا بی‌احترامی به نزدیکان باشد.
۵. تفاوت در میزان و فاصله‌ی مشاهده
کسی که ما را چند ساعت در هفته می‌بیند، تنها بخش کوچکی از شخصیت ما را تجربه می‌کند؛ اما کسی که هر روز کنار ماست، الگوهای رفتاری بیشتری می‌بیند. اینکه هنگام عصبانیت چگونه واکنش نشان می‌دهیم، با اشتباه آنها چگونه برخورد می‌کنیم و در شرایط فشار چه تغییری می‌کنیم.
۶. نقاط کور شخصیتی
ما همیشه خودمان را همان‌گونه که دیگران تجربه می‌کنند، نمی‌بینیم. ممکن است فردی رفتار خودش را "صراحت" بداند، اما دیگری آن را "تندی" تلقی کند. ممکن است کسی فکر کند "شوخی می‌کند"، اما طرف مقابل آن را بی‌احترامی برداشت کند.
۷. کیفیت رابطه اهمیت دارد
جان گاتمن نشان داد که مشکلات روابط نزدیک همیشه ناشی از "بد بودن شخصیت" نیست؛ گاهی انتقاد مداوم، حالت دفاعی، نادیده گرفتن احساسات طرف مقابل یا ناتوانی در گفت‌وگوی سازنده، به مرور رابطه را فرسوده می‌کنند.
آیا این مطلب شما را به یاد کسی؛ خودتان، همسرتان یا برخی از دوستانتان نمی‌اندازد؟
آیا دیگران تجربه‌ای از شما دارند که خودتان متوجه آن نباشید؟
آیا از نزدیکانتان درباره این مطلب و رفتارهایی که ممکن است خودتان نبینید، سؤال می‌کنید؟
و در آخر آیا این مطلب به‌قدر کافی آگاهی‌بخشی داشت که به تعدیل عواطف، احساسات و خواسته‌های شما در مواجهه با این افراد کمک کرد؟
✍منابع:
1. Goffman, E. (1959). The Presentation of Self in Everyday Life.
2. Baumeister, R. F. et al. (2007). The Strength Model of Self-Control.
3, Gottman, J. M., Levenson, R. W. (1992). Marital Processes Predictive of Later Dissolution: Behavior, Physiology, and Health.
@hrm_academy
چرا بعضی آدم‌ها در جمع و خانه دو تصویر از خود را به نمایش می‌گذارند؟ احتمالا برای خیلی از ما پیش آمده که درباره یک نفر دو روایت متفاوت بشنویم. عده‌ای او را فردی خوش‌برخورد، منطقی، شوخ‌طبع و حتی کاریزماتیک بدانند؛ اما برخی که زندگی نزدیک‌تری با او دارند، گاهی تجربه‌ای متفاوت داشته باشند؛ فردی کم‌حوصله‌تر، زودرنج‌تر یا سخت‌گیرتر.
به‌نظرتان کدام تصویر واقعی‌تر است؟
پاسخ روان‌شناسی و جامعه‌شناسی این است که لزوما هیچ‌کدام.
انسان‌ها موجوداتی چند لایه‌اند و در موقعیت‌های مختلف، بخش‌های متفاوتی از شخصیت خود را نشان می‌دهند. تفاوت میان رفتار ما در جمع و خانه همیشه به معنای تظاهر یا دورویی نیست؛ گاهی نتیجه طبیعی تفاوت نقش‌ها، شرایط و نوع رابطه است.
▫️اما چرا چنین تفاوتی ایجاد می‌شود؟
۱. مدیریت تصویری که از خود ارائه می‌دهیم.
گافمن؛ جامعه‌شناس معروف، می‌گوید انسان‌ها در تعاملات اجتماعی تلاش می‌کنند برداشت دیگران از خود را مدیریت کنند. در جمع، معمولا بیشتر مراقب حرف‌ها، لحن و واکنش‌های خود هستیم؛ اما در روابط صمیمی، به دلیل احساس امنیت بیشتر، ممکن است این کنترل کاهش پیدا کند و جنبه‌هایی از رفتار ما آشکار شود که در محیط‌های اجتماعی کمتر دیده می‌شود.
۲. نزدیکان، نسخه کامل‌تری از ما را می‌بینند.
دوستان، همکاران یا آشنایان معمولا ما را در شرایط محدودتری تجربه می‌کنند؛ زمانی که حالمان خوب است، آماده تعامل هستیم و نقش اجتماعی مشخصی داریم؛ اما کسانی که با ما زندگی می‌کنند، ما را در روزهای خستگی، فشار روانی، شکست، نگرانی و اختلاف نظر هم می‌بینند. آنها فقط رفتارهای اجتماعی ما را نمی‌بینند، بلکه واکنش‌های ما را در شرایط دشوار هم تجربه می‌کنند.
۳. در روابط نزدیک انتظارات بیشتر است.
در یک جمع، خوش‌صحبتی، شوخ‌طبعی و توانایی برقراری ارتباط ممکن است کافی باشد؛اما در روابط نزدیک، ویژگی‌های دیگری اهمیت پیدا می‌کند مثلا توانایی شنیدن، همدلی، مسئولیت‌پذیری، برطرف‌کردن نیازهای عاطفی و توانایی حل اختلاف.
۴. محدودیت خودکنترلی
تنظیم هیجان و رفتار نیازمند صرف انرژی روانی است. گاهی افراد پس از ساعت‌ها تلاش برای حفظ آرامش، رعایت ادب و کنترل واکنش‌ها در محیط بیرون، در فضای امن خانه ظرفیت کمتری برای کنترل خود دارند. البته این موضوع می‌تواند توضیحی برای برخی رفتارهای ما باشد، ولی نباید بهانه‌ای برای رفتار آسیب‌زا یا بی‌احترامی به نزدیکان باشد.
۵. تفاوت در میزان و فاصله‌ی مشاهده
کسی که ما را چند ساعت در هفته می‌بیند، تنها بخش کوچکی از شخصیت ما را تجربه می‌کند؛ اما کسی که هر روز کنار ماست، الگوهای رفتاری بیشتری می‌بیند. اینکه هنگام عصبانیت چگونه واکنش نشان می‌دهیم، با اشتباه آنها چگونه برخورد می‌کنیم و در شرایط فشار چه تغییری می‌کنیم.
۶. نقاط کور شخصیتی
ما همیشه خودمان را همان‌گونه که دیگران تجربه می‌کنند، نمی‌بینیم. ممکن است فردی رفتار خودش را "صراحت" بداند، اما دیگری آن را "تندی" تلقی کند. ممکن است کسی فکر کند "شوخی می‌کند"، اما طرف مقابل آن را بی‌احترامی برداشت کند.
۷. کیفیت رابطه اهمیت دارد
جان گاتمن نشان داد که مشکلات روابط نزدیک همیشه ناشی از "بد بودن شخصیت" نیست؛ گاهی انتقاد مداوم، حالت دفاعی، نادیده گرفتن احساسات طرف مقابل یا ناتوانی در گفت‌وگوی سازنده، به مرور رابطه را فرسوده می‌کنند.
آیا این مطلب شما را به یاد کسی؛ خودتان، همسرتان یا برخی از دوستانتان نمی‌اندازد؟
آیا دیگران تجربه‌ای از شما دارند که خودتان متوجه آن نباشید؟
آیا از نزدیکانتان درباره این مطلب و رفتارهایی که ممکن است خودتان نبینید، سؤال می‌کنید؟
و در آخر آیا این مطلب به‌قدر کافی آگاهی‌بخشی داشت که به تعدیل عواطف، احساسات و خواسته‌های شما در مواجهه با این افراد کمک کرد؟
✍منابع:
1. Goffman, E. (1959). The Presentation of Self in Everyday Life.
2. Baumeister, R. F. et al. (2007). The Strength Model of Self-Control.
3, Gottman, J. M., Levenson, R. W. (1992). Marital Processes Predictive of Later Dissolution: Behavior, Physiology, and Health.
@hrm_academy
❤9👍5
Forwarded from برنامه ریزی و مدیریت زمان
💢هماهنگی برای تشکیل جلسه، برخلاف ظاهرش، فقط «زمان گذاشتن» نیست؛ ضریبی از زمان جمعیِ تیم است. وقتی برای تصمیم‌گیری ۳۰ دقیقه جلسه با ۶ نفر می‌گذاری، در واقع ۳ ساعت زمان انسانی مصرف کرده‌ای. اگر عوامل دیگری را هم حساب کنیم، تعویق کارهای عمیق به‌خاطر «۲۰ دقیقه دیگر جلسه دارم»، تغییر مکرر سیاق ذهنی، و اختلال در ریتم روز—هزینه بسیار بیشتر از آن چیزی است که تقویم نشان می‌دهد.
✍مجله مشاور مدیریت
@planing_tm
اما هزینه مهم‌تر چیزی دیگر است: از دست رفتن شتاب. هر جلسه یک سرعت‌گیر است. هر پیام نامشخص یک گرهٔ کوچک. تیم می‌خواهد جلو برود، توان جلو رفتن هم دارد، اما معطل می‌ماند تا همه هم‌زمان در دسترس باشند.اغلب به چند دلیل سراغ جلسه رفتن می‌رویم: می‌خواهیم عادلانه عمل کنیم، می‌خواهیم کسی را دور نگذاریم، یا حس می‌کنیم تصمیم گروهی «امن‌تر» است. اما در عمل، این رویکرد همان مسیری است که پر از سرعت‌گیر است.
این چرخه معمولاً به‌خوبی تمام نمی‌شود. از دل یک جلسه، جلسهٔ دیگری بیرون می‌آید. افراد بیشتری اضافه می‌شوند. پیگیری‌های بیشتری لازم می‌شود. یک سؤال ساده تبدیل به یک فرآیند سنگین و خسته‌کننده می‌شود.
✍مجله مشاور مدیریت
@planing_tm
❤1👍1
Forwarded from هشتگ تبلیغ تخصصی
✅ ثبت مستقیم سند حقوق و دستمزد در نرم‌افزار حسابداری
✅ منطبق با آخرین قوانین بیمه و مالیات
☎️مشاوره رایگان: ۰۲۱۲۳۰۶۷ - داخلی ۳
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤1
Forwarded from تغییر و تحول سازمانی
💢صداقتِ ویرانگر یا سیاستِ مشاورانه؟
اخیرا پروژه ارزیابی بلوغ منابع انسانی هلدینگ‌های تابعه یک گروه سرمایه‌گذاری بزرگ را با الهام از مدل EFQM 2025 (جهت‌گیری، اجرا و نتایج) و با منطق RADAR تمام کردیم. نتایج؟ امتیازها پایین بود. خیلی پایین.
اگر گزارش را طبق روالِ ارزیاب‌های سنتی برای مدیرعامل هلدینگ می‌فرستادیم، نتیجه‌اش از قبل معلوم بود: گاردِ بسته مدیرعامل و تخریب رابطه هلدینگ با گروه.
یک دوراهی کلاسیک داشتیم:
۱. گزارشِ خشک و صادقانه (که اعتماد را می‌کشت).
۲. سیاست‌ورزی (که حقیقت را فدا می‌کرد).
مسیر سوم را انتخاب کردیم. تمام ادبیات گزارش را بازنویسی کردیم. نقاط ضعف را به «فرصت‌های تعالی» تبدیل کردیم و تمرکز را از «مچ‌گیری» به «نقشه راه رشد» بردیم.
نتیجه‌اش؟ مدیرعامل نه تنها گارد نگرفت، بلکه حالا ما را به عنوان یک «همراه» در کنار خود می‌بیند، نه یک ناظرِ غریبه.
درس این پروژه برای من ساده بود: در مدیریت منابع انسانی، «چگونه گفتنِ حقیقت»، گاهی از خودِ حقیقت هم مهم‌تر است.
شما برای شکستنِ گاردِ مدیرانِ ارشد در گزارش‌های ارزیابی چه استراتژی‌ای دارید؟
✍ کلینیک مدیریت منابع انسانی
@transformation_m
اخیرا پروژه ارزیابی بلوغ منابع انسانی هلدینگ‌های تابعه یک گروه سرمایه‌گذاری بزرگ را با الهام از مدل EFQM 2025 (جهت‌گیری، اجرا و نتایج) و با منطق RADAR تمام کردیم. نتایج؟ امتیازها پایین بود. خیلی پایین.
اگر گزارش را طبق روالِ ارزیاب‌های سنتی برای مدیرعامل هلدینگ می‌فرستادیم، نتیجه‌اش از قبل معلوم بود: گاردِ بسته مدیرعامل و تخریب رابطه هلدینگ با گروه.
یک دوراهی کلاسیک داشتیم:
۱. گزارشِ خشک و صادقانه (که اعتماد را می‌کشت).
۲. سیاست‌ورزی (که حقیقت را فدا می‌کرد).
مسیر سوم را انتخاب کردیم. تمام ادبیات گزارش را بازنویسی کردیم. نقاط ضعف را به «فرصت‌های تعالی» تبدیل کردیم و تمرکز را از «مچ‌گیری» به «نقشه راه رشد» بردیم.
نتیجه‌اش؟ مدیرعامل نه تنها گارد نگرفت، بلکه حالا ما را به عنوان یک «همراه» در کنار خود می‌بیند، نه یک ناظرِ غریبه.
درس این پروژه برای من ساده بود: در مدیریت منابع انسانی، «چگونه گفتنِ حقیقت»، گاهی از خودِ حقیقت هم مهم‌تر است.
شما برای شکستنِ گاردِ مدیرانِ ارشد در گزارش‌های ارزیابی چه استراتژی‌ای دارید؟
✍ کلینیک مدیریت منابع انسانی
@transformation_m
❤3👍3👏1
Forwarded from Navatel | نواتل
📞 ۳ نشانه که مشکل شما کمبود نیرو نیست؛ توزیع بد تماس است
وقتی تماس‌ها زیاد می‌شوند، اولین راه‌حل خیلی از تیم‌ها این است:
👤 «یک نفر دیگر استخدام کنیم.»
اما همیشه مشکل کمبود نیرو نیست.
گاهی نیرو دارید، فقط تماس‌ها درست بینشان تقسیم نمی‌شود.
🔴 نشانه اول:
یک نفر مدام در تماس است، اما بقیه زمان آزاد زیادی دارند.
🔴 نشانه دوم:
در بعضی ساعت‌ها صف تماس سنگین می‌شود، بدون اینکه بدانید دقیقا کدام بخش تحت فشار است.
🔴 نشانه سوم:
تعدادی تماس بی‌پاسخ می‌ماند، درحالی‌که همه اعضای تیم واقعا مشغول نبوده‌اند.
قبل از اضافه‌کردن نیرو، اول ببینید:
📊 تماس‌ها چطور توزیع می‌شوند؟
⏰ پیک تماس چه زمانی است؟
👥 بار کاری بین اعضای تیم چقدر متعادل است؟
با مرکز تلفن ابری نواتل می‌توانید تماس‌ها را بین اعضای تیم مدیریت کنید، صف تماس بسازید و گزارش دقیق‌تری از عملکرد و حجم تماس‌ها داشته باشید.
💰 ماهانه ۲۳۰ هزار تومان با پرداخت سالانه
🎁 ۱۵ روز تست رایگان
🖥 امکان دریافت دمو
🎁 نواتل را رایگان تست کنید
📌 کانال تلگرام نواتل را دنبال کنید.
@navatelir
☎️ 02182800000
وقتی تماس‌ها زیاد می‌شوند، اولین راه‌حل خیلی از تیم‌ها این است:
👤 «یک نفر دیگر استخدام کنیم.»
اما همیشه مشکل کمبود نیرو نیست.
گاهی نیرو دارید، فقط تماس‌ها درست بینشان تقسیم نمی‌شود.
🔴 نشانه اول:
یک نفر مدام در تماس است، اما بقیه زمان آزاد زیادی دارند.
🔴 نشانه دوم:
در بعضی ساعت‌ها صف تماس سنگین می‌شود، بدون اینکه بدانید دقیقا کدام بخش تحت فشار است.
🔴 نشانه سوم:
تعدادی تماس بی‌پاسخ می‌ماند، درحالی‌که همه اعضای تیم واقعا مشغول نبوده‌اند.
قبل از اضافه‌کردن نیرو، اول ببینید:
📊 تماس‌ها چطور توزیع می‌شوند؟
⏰ پیک تماس چه زمانی است؟
👥 بار کاری بین اعضای تیم چقدر متعادل است؟
با مرکز تلفن ابری نواتل می‌توانید تماس‌ها را بین اعضای تیم مدیریت کنید، صف تماس بسازید و گزارش دقیق‌تری از عملکرد و حجم تماس‌ها داشته باشید.
💰 ماهانه ۲۳۰ هزار تومان با پرداخت سالانه
🎁 ۱۵ روز تست رایگان
🖥 امکان دریافت دمو
🎁 نواتل را رایگان تست کنید
📌 کانال تلگرام نواتل را دنبال کنید.
@navatelir
☎️ 02182800000
💢همراهان گرامی
🆗 با توجه به اهمیت توسعه فردی و یادگیری مهارت های شغلی و مالی در شرایط اقتصادی سخت کنونی، لیست ذیل که شامل چند کانال ارزشمند است خدمت شما تقدیم می شود.
🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی و اقتصادی شما در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.
👇👇👇👇👇👇👇👇
📲 هوش مصنوعی در کسب وکار
@management_ai
💸 آکادمی اقتصاد ایران
@monetary_academy
💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior
✅مهارت های مدیریت
@management_skill
🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm
⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique
❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple
🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022
🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd
💲 هوش مالی
@fqskill
✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy
🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy
📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022
💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi
🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy
🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m
🆗 مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event
🆗 با توجه به اهمیت توسعه فردی و یادگیری مهارت های شغلی و مالی در شرایط اقتصادی سخت کنونی، لیست ذیل که شامل چند کانال ارزشمند است خدمت شما تقدیم می شود.
🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی و اقتصادی شما در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.
👇👇👇👇👇👇👇👇
📲 هوش مصنوعی در کسب وکار
@management_ai
💸 آکادمی اقتصاد ایران
@monetary_academy
💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior
✅مهارت های مدیریت
@management_skill
🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm
⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique
❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple
🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022
🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd
💲 هوش مالی
@fqskill
✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy
🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy
📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022
💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi
🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy
🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m
🆗 مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event
❤1🙏1