Продолжаем жаркий разговор. Почему несмотря на противоречия матричные структуры так привлекательны, и что их отличает от функциональных?

Поговорили об этом с профессионалом, другом, единомышленником и экспертом HR-PM-клуба Светланой Сидоркиной. Светлана – директор по организационному развитию и цифровизации процессов управления персоналом, доцент Финансового университета при Правительстве РФ, ментор, автор книг и тг-канала Сидоркина про оргдизайн и не только [HR]

— Может ли сотрудник одновременно подчиняться двум руководителям?

Да, если он работает в матричной структуре управления.

— В чем смысл такой модели?

В «обычной», наиболее распространенной в организациях линейно-функциональной структуре, все работы в организации структурированы по функциональному принципу. Есть департамент продаж, департамент производства, маркетинга, HR, безопасности и т.д. Внутри каждого департамента работают профессионалы в данной области деятельности, которые подчиняются одному руководителю.

В такой структуре реализован принцип единоначалия, то есть, сотрудник четко понимает, чьи указания он должен выполнять и перед кем отчитываться. Такая структура хороша для реализации повседневной операционной деятельности компании, когда подразделения последовательно участвуют в бизнес-процессе изготовления и поставки клиенту конечного продукта.

👆Однако, если наряду с такой деятельностью в организации появляются проекты, да не один, то необходимо изменение организации труда. В проектах сотрудники разных подразделений должны тесно взаимодействовать друг с другом по горизонтали для получения общего результата. При этом должен быть ответственный за этот проектный результат – руководитель (менеджер) проекта.

Таким образом, получается матричная структура, где по одному вектору представлены структурные подразделения и есть функциональные руководители, а по другому вектору – проектные менеджеры, которым сотрудники тех же подразделений подчиняются в рамках выполнения конкретного проекта. Принадлежность сотрудников к той или иной проектной группе и, соответственно, подчинение тому или иному руководителю, обычно закрепляется приказом о проекте, иногда уставом проекта.

Рабочее время сотрудника делится в той или иной пропорции между выполнением операционных и проектных задач (например, 70% операционные, 30% проектные). Конечно, в реальности редко удается выдержать заранее оговоренную пропорцию. Поэтому для матричной структуры характерны конфликты между функциональным и проектным руководителями за ресурсы (рабочее время сотрудников). Какие инструменты есть для решения этих конфликтов – тема для отдельного поста.

— Если подвести итог, то каковы основные различия между матричной и функциональной структурами?

🔍 Подчиненность:
       Функциональная: одному руководителю.
       Матричная: двум и более руководителям.

🔍 Область применения:
       Функциональная: операционная, стандартизованная деятельность.
      Матричная: проектная деятельность.

🔍 Преимущественные коммуникации в структуре:
      Функциональная: по вертикали
      Матричная: по вертикали и по горизонтали

🔍 Фокус внимания:
       Функциональная: на процессе
       Матричная: на результате проекта.

🔍 Основной конфликт:
      Функциональная: между подразделениями в случае сбоев в процессе
      Матричная: между функциональным и проектным руководителями за трудовой ресурс.

❤️ Турнир на звание лучшей проектной команды начался 🚀

✔️ Совет дня - троечники побеждают в битве за антихрупкость:) Смелость выходить за рамки шаблонов, не бояться ошибок, уметь подниматься снова и снова –
вот секрет каких людей набирать в проектную команду

✔️ А еще: даже если вы проиграете - то приобретете навыки. И лучше это сделать на турнире, чем в жизни

#турнирпроектныхкоманд
#антихрупкость 😜

❤️ Знаем, как трудно вырываться из проектов. Поэтому те, кто придумал как приехать к нам в горы на Международную конференцию по управлению проектами – получили привилегии, и первыми взяли бенчмарки для быстрых управленческих решений до выходных.

Хайлайты нашей международной команды экспертов, крутых российских практиков и участников:

✔️ Антихрупкие проекты ведут себя по законам органических систем – после стресса становятся крепче.

Алексей Андрус:

По классике проект реализуется в трех главных параметрах - так называемом *"железном треугольнике"* - срок, бюджет, качество. Сейчас, во времена, когда "чёрные лебеди" прилетают стаями, проект должен иметь высокие характеристики *Живучести* , как отражения Антихрупкости. Умение Руководителя проекта и команды работать с этим параметром - высшая лига проектного управления.

✔️ Контролируемые «возмущения» в проекте (например, инновации, новые цифровые решения) тренируют живучесть. Можно ставить нетривиальные задачи на вырост вне установленных правил и процедур. Пусть команда будет в тонусе

✔️ Сложный проект – это открытая система с ограниченной описательной моделью и поправкой на внешнюю среду. Контекст способен помешать тиражировать опыт и сделать повторный проект лучше. Вообще не понятно, что такое повторный проект. Сейчас усиливается уникальная сущность проекта

✔️ Искусственный интеллект не заменит человека, но изменит работу всех проектных дисциплин, оптимизацию решений, аналитическую работу.

✔️ Качества лидера масштабных проектов - уметь заработать уважение за счет высокой профессиональной планки, смелость брать ответственность, знать, что всегда есть выход, интегрировать и налаживать отношения со всеми стейкхолдерами, концентрировать информацию в одной точке.

✔️ Качества зрелой команды – говорить на одном языке, доверие, общие реализованные проекты, общие мотивация и видение успеха проекта. Качества международных команд - уметь быстро адаптироваться к смене задач, территорий, коммуникаций.

Источник: канал проектная экспертиза

#итоги #мысли 23 конференции ПМСОФТ

❤️ Если завершать конференцию, то только так, Челентано нас понимает😜

Спасибо классной команде ПМСОФТ и клиентам, было весело.

Челентано важно смотреть до конца, не отрываясь

Всем отличных выходных 🤗

❤️ БОЛЬШИЕ ТРЕНДЫ '24
в проектном управлении России

🔺 Инженерные школы российских компаний стали смещать фокус с «технической детализации решения» на скорость и ценность проекта.

🔺 Стоимостной инжиниринг – это главный приоритет и общий язык Заказчика и Исполнителя. Здесь приоритеты совпали полностью.

🔺 Большинство команд подтянули готовность для управления средними по сложности проектами, однако для управления крупными проектами требуется специальный план развития (от 6 месяцев до 1 года). Доминирует тренд на матричные оргмодели.

🔺 Пересмотр состава полномочий для Руководителя проекта (наиболее сложные: управление бюджетом, закупками и изменениями) и условий корпоративных процедур. Влияние РП на функции растет, например, чаще забирает полномочия по подбору.

🔺 В 8 из 10 организаций отсутствует интегрированный проектный контроль, функция разрознена, потеря в эффективности до 30% по портфелю. Сравнительно низкий уровень цифровизации профессиональными системами.

🔺 Генеративное проектирование, где технические задачи уходят в «черный ящик» ИИ.

🔺 Анти-тренд – слишком много цифровых инструментов не интегрированных между собой – вызывает усталость. По-прежнему важна платформенность, собственно так ПМСОФТ и развивает цифровые решения, создавая продуктовую линейку РМ.

🔺 В советское время мы экономили ресурсы, поэтому ставили поточный метод строительства. А сегодня мы заново обучаемся AWP (вспоминаем Альберта Кана). В этом году много говорили про производительность.

🔺Раньше больше говорили про зрелость Подрядчика, а сегодня – про Заказчика. Похоже это новый Грааль. По теме зрелости напишу еще отдельный пост.

Источник: канал проектная экспертиза

#тренды #мысли 23 конференции ПМСОФТ