Как природа проектов меняет функциональные оргмодели в матричные.

Проводила оценку для одного из крупных проектов, оргмодель матричной структуры дает от 15 до 25% экономии в численности и затратах проекта.

Но сделать так, чтобы она заработала - это отдельный проект внедрения.

О матричной модели статья:

https://companies.rbc.ru/news/FMdL5hqiKD/pochemu-biznesu-prihoditsya-perehodit-k-matrichnoj-modeli-upravleniya/

Всем классного завершающего дня лета🍃

МАХимально на связи

Пятница, друзья:)

Stage-Gate: не бюрократия, а защита проектного решения

Большинство промышленных проектов «ломается» не на стройке. Ошибки закладываются гораздо раньше: когда концепция выбрана без достаточной проработки, оценки стоимости слишком оптимистичны, а риски и ограничения обнаруживаются уже после начала финансирования. Именно поэтому Stage-Gate важен не как очередной регламент, а как механизм повышения качества инвестиционных решений.

Суть подхода проста: проект проходит последовательные стадии, а переход к следующей возможен только после управленческой оценки зрелости решений. На каждом гейте необходимо честно ответить: достаточно ли у нас данных, чтобы принимать дальнейшие обязательства компании?

Например:
✔️ действительно ли выбранная концепция соответствует целям бизнеса;
✔️ достаточно ли проработаны ли ключевые технические решения;
✔️ можно ли доверять текущей оценке стоимости и сроков;
✔️ понятны ли критические риски;
✔️ готова ли команда к следующему уровню детализации и ответственности.

Гейт — это не защита красивой презентации перед инвестиционным комитетом. Это точка, в которой компания должна решить: продолжать проект, скорректировать его параметры, вернуться к проработке или отказаться от решения, которое пока не подтверждено достаточными основаниями.

И, пожалуй, самое важное: Stage-Gate не работает «сам по себе». Формально внедрить модель можно быстро. Но её реальная ценность зависит от качества критериев, независимости экспертизы, зрелости проектной команды и готовности руководителей услышать неудобные выводы до того, как ошибка превратится в необратимые потери бюджета и времени.

Новая статья, читайте тут - как работает этапно-гейтовый подход в управлении промышленными проектами

#управлениепроектами
#стейджгейт #stage-gate #кэп

Присоединяюсь - партнерство HR и проектов - это компетентные команды, которые способны давать результат. Даже в условиях, когда денег лишних и не лишних нет и нужно изобрести новое технологическое решение, и принимать решение здесь и сейчас как Бог.

Для наших HR мы сняли сериал про управление проектами, с удовольствием его повторяю:

Серия 1: Управление проектами для HRD https://t.me/pm_prii/733

Серия 2: оргготовность проектной команды https://t.me/pm_prii/740

Серия 3: Проектная культура - миф или реальность https://t.me/pm_prii/772

Серия 4: что может ИИ, на что делать ставку в УП: https://t.me/pm_prii/775 (кстати, до сих пор актуально, несмотря на то что технологии ушли вперед на порядок, смыслы - все верные)

Новости от IPMA👇 с международного конгресса по управлению проектами

Сегоня обсуждаем смыслы здесь👇

Сегодня особенный день - День учителя. Мне повезло, в четвертом поколении я учу людей. Управлению проектами.

Собрала для вас серию постов про обучение, наслаждайтесь:

Часть 1: как работает наша память? А значит - способность к обучению

Руководитель выходит с двухдневной стратегической сессии с полным блокнотом. Через месяц он помнит название сессии, встречу с коллегам и одну метафору спикера. Это не дефект памяти - это её штатный режим.

Что известно науке?

✔️ Первым это измерил Герман Эббингауз в 1885 году. Испытуемый был один — он сам. Он заучивал списки бессмысленных слогов (вроде «цеф», «мок»), а затем проверял, сколько времени нужно, чтобы выучить их заново через 20 минут, час, день, неделю, месяц. Так появилась «кривая забывания».

✔️ В 2015 году Яап Мюрре и Йост Дрос из Амстердамского университета повторили эксперимент по оригинальному протоколу: один испытуемый, 70 списков по 104 слога, около 70 часов заучивания в течение нескольких месяцев.

Кривая воспроизвелась почти точно:
- через 20 минут остаётся около 58% материала,
- через час — 44%,
- через сутки — треть,
- через месяц — пятая часть.

✔️ Второе исследование важнее для практики. Генри Рёдигер и Джеффри Карпике (Университет Вашингтона в Сент-Луисе, 2006) взяли 120 студентов и научные тексты. Одна группа читала текст дважды, другая — читала один раз, а затем письменно вспоминала его без подсказок. Через пять минут повторное чтение выигрывало: 81% против 75%. Через неделю всё перевернулось: 56% у тех, кто вспоминал, против 42% у тех, кто перечитывал. Эффект назвали «эффектом тестирования», и с тех пор он подтверждён десятками работ.

✔️ В обзоре Данлоски и коллег (2013) из десяти популярных учебных техник высшую оценку получили только две — практика извлечения и распределённое повторение. Подчёркивание, перечитывание и конспектирование оказались в хвосте.

Что с этим делать?
✔️ Тренинг без повторения материала через 1–3 дня - это оплаченный кофе-брейк:) шучу. Первые сутки решают, останется ли что-то вообще.

Простой приём: на следующее утро после обучения участники за 10 минут письменно отвечают на три вопроса по содержанию без заглядывания в слайды.
Работает попытка его применить: разобрать кейс, принять решение по чек-листу, объяснить коллеге. Если хотите, чтобы команда помнила процедуру управления изменениями, не рассылайте её, а задавайте по ней вопросы на планёрках.

Для себя: после совещания, книги или разговора с экспертом - две минуты без записей вспомнить главное и только потом открыть заметки. Это неприятно, потому что обнажает пробелы. Именно поэтому и работает.

А теперь про 2026 год и увеличение ИИ в нашей жизни:
✔️ MIT Media Lab (Наталия Космына и коллеги, 2025): 54 участника 18–39 лет писали эссе в трёх группах — с ChatGPT, с поисковиком и без инструментов, на всех участниках снимали ЭЭГ. Группа с ChatGPT показала самую слабую связность нейронных сетей. После первой сессии 83% участников этой группы не смогли процитировать ни одной фразы из собственного эссе — в двух других группах таких было около 11%. Авторы ввели термин «когнитивный долг»: удобство сейчас, расплата потом.

✔️ Майкл Герлих (Swiss Business School, 2025): опрос больше 650 человек в Великобритании плюс интервью. Чем интенсивнее человек пользуется ИИ-инструментами, тем ниже показатели критического мышления, и связь объясняется когнитивной разгрузкой — привычкой не держать в голове то, что можно спросить.

✔️ Сильнее всего эффект у 17–25-летних. Microsoft Research и Карнеги-Меллон (Ли и коллеги, 2025): 319 работников умственного труда, 936 реальных рабочих задач с генеративным ИИ. Чем выше доверие к ИИ в задаче, тем меньше критического мышления в неё вкладывают. Усилие смещается с решения на проверку, и только у тех, кто уверен в собственных знаниях по теме.

Максимально на связи

Компании перестали покупать обучение. Что они покупают вместо и при чём здесь индекс зрелости 2,5? Похоже мы переизобретаем обучение

В сентябре СКОЛКОВО представило исследование «Точка пересборки»: 474 руководителя, две трети из них первые лица и собственники. Мы в ПМСОФТ к форуму AACEI разобрали 67 крупнейших инвестпроектов страны. Сложила оба источника. Главное ниже.

🔻 Доля компаний в фазе роста упала с 41% в 2024-м до 16%. У компаний от 1000 человек рост есть у 6%. Семь из десяти управленческих команд описывают себя словами «усталость», «пересборка», «фрагментация».

🔻 Ограничение роста сидит внутри. Экономический спад назвали 44% руководителей, управленческие причины (старые модели мышления, дефицит сильных руководителей, неспособность перестроить бизнес-модель) назвали 65%. По Конанчуку, процессы у лидеров выжаты, технологии куплены, нетронутый резерв один: управленческая команда.

🔻 Наши данные о том же, только с уровня проектов. Из 67 крупнейших проектов на 30+ трлн рублей 61% уже перенесли сроки, каждый третий подорожал. Удорожание возникает там, где решения принимали на ранних оценках без проработки. Индекс зрелости проектных команд за три года упал с 4 до 2,5. Об этом мой цикл на РБК «Ошибка больше не прощается»: узкое место экономики ограничений не деньги и не технологии, а пропускная способность управления. Две её составляющие: качество решений в проекте и компетентность команды.

✔️ Единица ценности сменилась. Раньше покупали вход: часы, модули, спикеров, сертификат. Теперь покупают выход: решённую задачу, изменение через 3-6 месяцев, команду, которая работает иначе. 50% считают обучение на реальных задачах главным трендом на 3-5 лет. Программы длиннее нескольких месяцев планируют 8%. Бюджеты урезали 35%, нарастили 9%.

✔️ Содержание сменилось. «Управленческая грамотность» как цель обучения упала с 42% до 32%: базу считают закрытой. Выросли «решения в неопределённости» (+14 п.п.), «умение переучиваться» (+25 п.п.), «психологическая устойчивость» (+21 п.п.). Первый тренд на 3-5 лет: ИИ-навыки руководителя, 52%.

✔️ Что останется руководителю, когда ИИ заберёт аналитику и отчётность: решения в неопределённости и ответственность за них (41%), стратегия (36%), сборка команды (31%). Экспертная глубина в функции: 8%, предпоследнее место. Первые два ответа и есть пропускная способность управления.

✔️ То же слышно в мире. Конференция UNICON 2026 (ассоциация бизнес-школ executive education): клиенты хотят не фактов, а действия, программы за дни, а не месяцы, измеримый результат. Из 20 000 руководителей в год только 12% умеют одновременно давать результат сегодня и перестраиваться для завтра.

📍 Как это учитывает Университет Управления Проектами ПМСОФТ.
Программы под задачу, а не под тему: «Проектный офис под ключ» заканчивается работающим офисом «на колесах», программа по инжинирингу ценности заканчивается согласованными идеями оптимизации стоимости на кейсе клиента. А сейчас мы проектируем крутейший продукт - РМ.insight - через 3 недели сделаю анонс.

Измеряем не NPS после программы, а применение через полгода: в отчётности, регламенте, решении инвесткомитета. Индекс зрелости для нас и диагноз, и метрика результата. РМ.ai внутри программ как рабочий инструмент, без отдельного «курса про нейросети». Сначала своя версия, потом запрос к машине.

Эпоха обучения «впрок» закрылась. Руководителя учат не менеджменту, а решениям в неопределённости, сборке команды и ответственности (здесь меня порадовал Евгений Никонов, что это развиваемая компетенция). На его задаче, в его команде, с проверкой через полгода.

Встречаемся на бизнес-форуме по стоимостному инжинирингу: https://www.aace.pro/aace2026/

15-октября, Москва, 10:00.

Очно, лично!

Все из себя романтичные идем на выходные 😜

В среду новый ежегодный турнир - на лучшую проектную команду! А пока про прошлогодний👇

Друзья, сегодня встречаемся на Консалтоне BITOBE «Развитие управленческой команды» и бизнес-премия «Черный лебедь» в рамках делового трека Международной премии «Эксперт года», которую поддержал наш HR-PM-клуб и ПМСОФТ

На панели обсуждаются вот такие вопросы, хочу с вами обсудить тоже, буду рада Вашим мыслям в коментариях

1. В какой момент группа сильных руководителей действительно становится управленческой командой? По каким признакам вы понимаете, что это уже не просто набор сильных функциональных лидеров?

Мой взгляд из "проектов и проектно-ориентированных бизнесов":

Команда начинается в тот момент, когда у сильных руководителей появляется результат, которого никто не может достичь в одиночку, и правило, по которому они принимают решения о нём. Пока каждый отвечает за свою вертикаль, это сильная рабочая группа. Иногда очень сильная, но не команда.

Любимый пример: Совет главных конструкторов, который Королёв собрал в 1946 году. Шесть сильнейших руководителей: Королёв, Глушко, Пилюгин, Рязанский, Бармин, Кузнецов. Каждый отвечал за свою систему, а решения о ракете принимали вместе. Результат: спутник в 1957 году и Гагарин в 1961-м.

Сегодня я вижу то же самое в компаниях, которые переходят к матрице и портфелю проектов. В исследовании HR-PM-клуба 80% функциональных руководителей назвали главной трудностью несогласованные цели, а 86% руководителей проектов назвали неясные роли. Люди сильные, а система решений не настроена.

Я смотрю на пять признаков, что команда уже есть:
1. Плохие новости приходят рано, а не на последнем совещании перед вехой.
2. Решения не переигрываются в коридорах после встречи.
3. Каждый может защитить решение, против которого голосовал.
4. Конфликт за ресурс решается по правилу, а не по административному весу. Без общего правила побеждает тот, кто громче попросит или раньше договорится.
5. У команды есть общие КПЭ, а не только сумма функциональных.

2. Где сегодня чаще всего возникает разрыв внутри первых команд: в целях, ответственности, принятии решений или способности договариваться? И какую цену за эту рассинхронизацию платит бизнес?

Я сейчас отвечу неожиданно. Мы всегда говорим, что в целеполагании. Но сейчас я вижу большой разрыв на стыке ответственности и права решения. Руководитель проекта отвечает за срок, но не управляет людьми, а функция управляет людьми, но не отвечает за срок. Принцип, который мы закладываем в план реализации проекта: ответственность не должна превышать возможность влиять на результат.

Второй разрыв в скорости и качестве принятия решений. На стратегической сессии HR-PM-клуба в 2026 году 80 компаний назвали главным риском перегрузку руководителей на эскалациях, согласованиях и распределении ресурсов. Приоритизацию называют серьёзным вызовом 61% организаций против 47% в 2022 году. Решений нужно больше и быстрее, а людей, которые их принимают, столько же.

Полезные цифры:
✔ 65% руководителей называют неэффективное распределение ресурсов главной
причиной провалов проектов (IPMA).
✔ В 73% неудачных проектов никто не понимал, что реально происходит на проекте
(McKinsey).
✔ До 40% затрат проекта составляют транзакционные издержки, то есть стоимость
согласований и координации (CII).
✔ Отказ от стейдж-гейта стоит около 45% NPV, частичное следование около 22% (IPA).
✔ «Правило десяти»: рубль ошибки на ТЭО превращается в 10 рублей на базовом
проекте, 100 на проектировании и 1000 на стройке. Об этом будем в четверг говорить на 15м бизнес-форуме по стомостному инжинирингу

3. Сложность задач уже часто превышает возможности одного руководителя. Но коллективное решение не всегда лучше индивидуального. Что должно быть настроено внутри команды, чтобы совместное обсуждение действительно повышало качество решения, а не замедляло его?

Есть интересный эксперимент. В 1985 году психологи Стассер и Титус дали группам задачу выбрать кандидата. Часть информации знали все участники, а часть только кто-то один. Лучший кандидат становился очевидным, только если сложить уникальные знания. Группы почти всегда обсуждали то, что и так знали все, и выбирали хуже, чем могли. Это называется «скрытый профиль». Коллективное обсуждение само по себе не делает решение умнее. Чаще оно делает нас увереннее.

Ловалло и Сибони в исследовании McKinsey разобрали больше тысячи стратегических решений. Качество процесса принятия решения повлияло на результат в шесть раз сильнее, чем качество аналитики. Поэтому вопрос не в том, коллективно решать или индивидуально. Вопрос в том, как устроен процесс.

Что должно быть настроено. Это пять вещей, которые мы внедряем:

✔ До встречи понятно, какое это решение и чьё оно. Обратимое или необратимое, кто владелец, кто даёт экспертизу, кто информирован. Мы различаем эскалацию, когда право решения передаётся наверх, и информирование, когда вопрос остаётся у руководителя проекта. Иначе Проектный комитет превращается в диспетчерскую.

✔ Независимые оценки до обсуждения. Каждый пишет своё мнение и цифру до того, как заговорит самый старший. Канеман называет это гигиеной решений. Иначе первое высказанное мнение становится якорем. Для сложных решений мы просим КЭП - cold eye review. Здесь я рассказываю о КЭП

✔ Единая картина фактов о проекте, то что мы называем Проектным контролем (Project control). Сегодня руководители получают десятки сводок и сотни показателей, но не видят реальной динамики проекта. Если на встрече спорят о том, чьи цифры правильные, до качества решения дело не дойдёт.

✔ Назначенный скептик и премортем. Об этом ритуале как-нибудь расскажу, это находка последних двух лет.

✔ Правило закрытия. У обсуждения есть время и момент, после которого решение принято и все его исполняют.

По нашим данным, управленческая команда из 5-7 человек тратит по 2-3 часа в неделю на совещания, которые чаще служат обсуждению, а не решению. PMI в 2026 году показал, что команды, умеющие управлять сложностью, успешны в 88% проектов, а остальные в 14%. Разрыв в шесть раз. И это разница не в интеллекте, а в настройке процесса принятия решений

4. Когда вокруг постоянные изменения, что важнее для первой команды: быстрее синхронизироваться вокруг одного решения или сохранять пространство для разных позиций и несогласия? Где проходит граница?

Граница проходит по моменту решения. До решения нужно максимум разногласий, после решения нужна полная синхронизация, а вернуться к спору можно только по заранее заданным триггерам.

Почему несогласие до решения критично? В экспериментах Соломона Аша студенты сравнивали длину линий: поодиночке они ошибались меньше чем в 1% случаев. Но когда 7-8 подставных участников уверенно называли неверный ответ, три четверти людей хотя бы раз соглашались с очевидной ошибкой. Если же хотя бы один человек в группе отвечал иначе, конформизм падал примерно в четыре раза. Один союзник. А это равные по статусу студенты и нулевая цена ошибки. В первой команде давление статуса намного сильнее.

А вот христоматийный кейс «Челленджера». Накануне запуска в январе 1986 года инженеры подрядчика рекомендовали не стартовать на холоде: утром ожидалось около плюс двух градусов, а уплотнения были повреждены даже при плюс двенадцати. На внутреннем совещании прозвучало: «Снимите шляпу инженера и наденьте шляпу менеджера». Голосовали четыре руководителя, инженеров не допустили. Синхронизировались быстро, но вокруг неверного решения.

А вот обратный пример. В 1960-х никто не знал, твёрдая ли поверхность Луны или аппарат утонет в пыли. Спор мог идти годами. По известной истории Королёв закрыл его запиской «Луна твёрдая» и подписался: взял ответственность за допущение. Но команда Кемурджиана не перестала сомневаться, а заложила сомнения в конструкцию: восемь колёс с независимыми двигателями вместо гусеницы, которая при разрыве обездвиживает аппарат. «Луноход-1» отработал втрое дольше гарантированного срока и прошёл больше 10,5 км.

Какие правила здесь уместны?

✔️ Тип решения задаёт скорость. Обратимые решения принимаются быстро и там, где мы разбираемся лучше всего (где у нас хорошая компетенция/экспертиза). Необратимые проходят полноценный спор.
✔️ Синхронизация вокруг допущения не отменяет сомнения. Сомнения превращаются в запас прочности решения.
✔️ Несогласие фиксируется вместе с триггером пересмотра: финансовым, конфигурации проекта или накопленными изменениями (существенными для сроков и стоимости проекта)