Первый и очевидный шаг – определить тип организационной модели, в которой РП работает. Если проект находится в контуре одного подразделения, а принятие решений остается за вышестоящим руководством – функциональная модель. Если реализация проекта разделена на блоки и осуществляется внутри разных подразделений, а у сотрудников появляется сразу несколько начальников – матричная модель (в зависимости от распределения полномочий между руководителем проекта и функциональным руководителем она бывает слабая, сбалансированная или жесткая. В чем отличие между этими моделями - тема для отдельного разговора). Классическую проектную модель с выделенной проектной командой рассматривать не будем, так как она свойственна специализированным проектным организациям.

Второе – изучить влияние орг. структуры на эффективность вашей проектной команды. Например, функциональная модель ограничивает ролевой состав участников, мотивацию повышать рентабельность проекта. Матричная – предполагает сложную интеграцию для обмена информацией, высокую вероятность конфликтов между руководителями за ресурсы. В обоих случаях полномочия РП ограничены, а исполнители имеют частичную занятость.

Третье – подобрать механизм, компенсирующий угрозы со стороны орг.структуры. Переформулировать это в компетенции руководителя проектов. Для функциональной структуры важно быстро повышать экспертность. Для матричной – переговоры и управление конфликтами. Это означает, что РП должен уметь вырабатывать систему договоренностей (правила, санкции, общее цифровое поле), а также сам их соблюдать. И, конечно, иметь навыки решать поставленные задачи.

Четвертый шаг – предложить Руководителю проектов вдохновляющий план развития. То, что целесообразно "дорастить" с учетом целевого профиля, выявленных ограничений орг.структуры и задач бизнеса.

Развитие навыков управления проектами давно отработанная и понятная методика – диагностика на старте, обучение методологии и цифровым решениям, сертификация. Индивидуального подхода требуют сложные навыки – умение создавать модели договоренностей, принятие решений в условиях неопределенности, стратегическое мышление, видение возможностей. Помогают кейсовые курсы, проектные бизнес-игры, стратегические сессии, ашурансы проектов, форсайты, турниры.

Выход за пределы стандартных схем мышления все-таки вопрос доверия к окружению и модератору. Моя позиция однозначна – модератор таких программ должен говорить на профессиональном языке руководителей проектов, знать специфику предметной области, ориентироваться в отраслевых новостях, проблемах, инновациях. Потому что каждый профессионал хочет развиваться и думать в кругу единомышленников.🚀