چرا برای بسیاری از کارکنان جوان، « امنیت شغلی » دیگر به‌تنهایی جذابیت سابق را ندارد؛ درمقابل، انعطاف‌پذیری، یادگیری و معنا در کار اهمیت بیشتری پیدا کرده است؟
مدیری که انتظار دارد کارکنان جوان صرفاً به دلیل سابقه و عنوان شغلی مدیر، از او تبعیت کنند، ممکن است با نسلی مواجه شود که انتظار گفت‌وگو، مشارکت و دریافت بازخورد مستمر دارد.
اجرای یک سیستم جدید ارزیابی عملکرد ممکن است روی کاغذ کاملاً منطقی باشد، اما اگر کارکنان احساس کنند این سیستم برای کنترل بیشتر آنها طراحی شده، در برابر آن مقاومت خواهند کرد.
مهم‌تر از همه، چگونه می‌توان در این پیچیدگی‌ها مداخله کرد و تغییر مثبتی ایجاد کرد؟
احاطه بر جامعه شناسی در سازمان کمک می‌کند این مفاهیم را درک کنیم. آگاهی از مبانی علوم اجتماعی و جامـعه‌شناسی برای یک متخصص منابع انسانی به او یاد می‌دهد پدیده‌های سازمانی را فقط در سطح فرد نبیند؛ بلکه آنها را در بستر جامعه، فرهنگ و روابط انسانی تحلیل کند. سازمان به مثابه جامعه‌ای است که آدم‌ها در آن با یکدیگر رابطه می‌سازند، قدرت توزیع می‌شود، هنجارها شکل می‌گیرند، مقاومت ایجاد می‌شود و تغییرات اجتماعی بیرون از سازمان، به درون آن راه پیدا می‌کنند.
اگر علاقه مند به مطالعه‌ی بیشتر در این زمینه هستید، یادداشت موجود در این لینک را ازدست ندهید.

کانال منابع انسانی رایان راهبرد

اگر ساعت ۸ تا ۴، زندگی متوقف شده، یک جای کار می‌لنگد. ممکن‌است اشکال از شغل باشد؛ یعنی طوری طراحی شده‌باشد که انگار از ساعت ۸ صبح تا ۴ بعدازظهر، زندگی وجود ندارد. نه دیدن آفتاب، نه آسمان و نه فرصتی برای نفس کشیدن. همه باید بمانند برای بعد از ساعت کاری! و بعد، مدیران ارشد تعجب می‌کنند ازاین‌که چرا کارکنان خسته‌اند، بی‌انگیزه شده‌اند یا به فکر رفتن هستند. فرسودگی شغلی همیشه نتیجه حجم زیاد کار نیست؛ گاهی نتیجه‌ی شیوه‌ای است که کار و محیط آن را طراحی کرده‌ایم. برای مدیران و کارشناسان منابع انسانی ، شاید بد نباشد گاهی به جای پرسیدنِ «چقدر کار می‌کنند؟»، بپرسند: «در طول روز، چقدر فرصت دارند انسان بمانند؟»
رایان راهبرد
ISURVEY.IR

با تغییراتی که در پیش داریم، خواه تغییرات از بیرون تحمیل شده‌باشند (مثل تغییر روش‌ها و تکنولوژی های معرفی‌شده و ترجیحات بازار و از این قبیل) و چه منشأ داخلی داشته‌باشند ( مانند توسعه‌ی محصولات، بازار هدف و تکنولوژی های مورد استفاده در ساخت و ارائه‌ی محصول و ...)، منابع انسانی باید پیش‌دستانه به فکر مهارت های مورد نیاز آینده باشد.
شکاف بین دایره‌ی مهارت‌های موجود در سازمان و مهارت‌های مورد نیاز آینده، حتی اگر خوشبین باشیم که همین کارکنان فعلی با مهارت‌هایشان سازمان را ترک نخواهند کرد، هر روز در حال عمیق‌تر شدن است؛ اگر واحد منابع انسانی و آموزش صرفاً برروی دوره‌های آموزشی عمومی، تکراری و بی‌اثر تمرکز کرده باشد.
لینک مطالب بیشتر

برخلاف سبک نوشتاری، الگوی چینش عبارات و جملات در پست‌ها و کامنت‌های برخی از همتایان فعال در شبکه‌های اجتماعی؛ هنوز اعتماد نزدیک به نیمی از مدیران منابع انسانی نسبت به هوش مصنوعی جلب نشده‌است.
گزارش شاخص هوش مصنوعی workday که با دریافت نظرات 2355 نفر از مدیران ارشد اجرایی در 2023 انجام شده‌بود، همچنین این واقعیت را روشن کرده‌است که میزان اعتماد مدیران ارشد منابع انسانی نسبت به مدیران سایر واحدها در سطح پایین‌تری قرار دارد. واقعیتی که از منابع انسانی به عنوان پیشگام تغییر انتظار نمی‌رود!
برای رفع این شکاف، همکاری با واحد فناوری اطلاعات برای پذیرش این تکنولوژی و افزایش سطح مهارت اعضای تیم منابع انسانی در زمینه هوش مصنوعی به صورت پیوسته و درعین حال شتاب‌یافته توصیه شده‌است.
لینک مطالب بیشتر

آیا مدیری که باید افراد تازه‌کار را هدایت کند و تازه خودش هم مسئولیت‌هایی را انجام دهد، با مدیری که کارهای تکراری را هماهنگ می‌کند، ظرفیت یکسانی برای مدیریت کردن افراد دارند؟
اگر مقررات و رویه‌هایی برای کمک به تصمیم گیری وجود داشته باشد، چه تغییری در تعداد افراد تحت سرپرستی رخ می‌دهد؟
آیا سازمان این موارد را در هنگام طراحی ساختار درنظر می‌گیرد تا در نهایت به تعداد افراد بهینه برسد؟
هرچند توصیه‌هایی در این زمینه با توجه به ظرفیت‌های انسانی و شرایط انجام کارها وجود دارد؛ اما نمی‌توان یک پاسخ جادویی برای این پرسش‌ها به‌کار گرفت.
یک وظیفه‌ مهم مدیر منابع انسانی به‌عنوان تسهیل‌گر، کمک به مدیران ارشد در سازماندهی و پیدا کردن پاسخ این پرسش‌ها است.
در دوره‌های آموزشی تخصصی مدیریت منابع انسانی به‌دنبال پاسخ به پرسش‌هایی از این قبیل هستیم.
لینک اطلاعات دوره‌های این فصل

کانال منابع انسانی رایان راهبرد

هی گروپ در آنالیز مشاغل و تهیه شناسنامه‌های شغلی بر هدف شغل تأکید می‌کند. هدف شغل باید در راستای اهداف عملیاتی واحد و بدین‌ترتیب درجهت هدف‌گذاری استراتژیک باشد.
سپس در مرتبه‌ای پایین‌تر، مسئولیت‌های کلیدی شغل، فعالیت‌ها را هم‌راستا و در جهت هدف نگه می‌دارد. مسئولیت‌های کلیدی، از هدف اصلی شغل سرچشمه گرفته و می‌توانند به نوعی خودشان نیز هدف‌هایی جزئی‌تر محسوب شوند.
مسئولیت‌های کلیدی قابل اندازه‌گیری و مدیریت شدن توسط شاخص‌های کلیدی عملکرد خواهند بود و مبنایی برای ارزیابی عملکرد کارکنان ارائه می‌کنند که حتی‌الامکان به دور از سلیقه ارزیابی کننده بوده و می تواند مبنای قضاوت در زمینه عملکرد / استخدام قرارگیرد.
در کارکاه آنلاین پنجشنبه و جمعه ۱۶ و ۱۷ مهر از ساعت ۹:۳۰ تا ۱۶:۳۰ با آقای دکتر احمدی‌پور، استاد هی گروپ در ایران، به این موضوع خواهیم پرداخت. تمرین‌های عملی متعددی برای این دوره درنظر گرفته‌شده است.
لینک اطلاعات دوره

فون هایک در کتاب «قانون، قانونگذاری و آزادی»* چگونگی شکل‌گیری نظم اجتماعی را بررسی کرده و دو دیدگاهی که درخصوص نحوه‌ی شکل‌گیری این نظم در تقابل هم وجود دارد را توضیح داده‌است. موضوعی که می‌تواند برای ذهنیت مدیریت و منابع انسانی راهگشا باشد.
هایک باور دارد که نظم اجتماعی و نهادهای بشری برخاسته از آن، حاصل نوعی خودتنظیمی اجتماع است و ذهن انسان تنها از نظم موجود برای شناخت و گاهی متناسب‌کردن و بهبود آن بهره‌می‌گیرد. نوعی از خردگرایی که نام «خردگرایی تحولی» را بر آن برگزیده‌است.
دربرابر دیدگاه «خردگرایی صُنع‌گرایانه» که نظم را حاصل تفکر آگاهانه انسان می‌داند. در این دیدگاه می‌توان نهادهای ناکارآمد را به‌راحتی کنار گذاشته و نهادهای مطلوب را جایگزین آن کرد. هایک در این اثر می‌کوشد نشان دهد که این دیدگاه دوم نادرست است.
مشابه این وضعیت را در سازمان‌ها به‌کرات می‌بینیم. زمانی که مدیران سعی می‌کنند بدون توجه به محیط و نه حتا آماده‌سازی شرایط برای پذیرش تغییر، یک کار آماده و الگو را به‌عنوان پروژه‌ی استقرار یک سیستم بپذیرند. در دید آنها، طراحی ساختار سازمانی ، تعریف مشاغل، سیستم جبران خدمت و پرداخت و مدیریت عملکرد همگی سیستم‌ها و نهادهایی هستند که از قبل وجود دارند. درحالی که مدیران باید توجه کنند صرفاً یک سیستم که در جلسه ای مطرح شده یا دوستی توصیه کرده، برای سازمان مفید نیست. توجه به جوانب مختلف سیستم و پیش‌نیازهای استقرار موفقیت‌آمیز تغییر، دیدن شواهدی در مورد موفقیت کاربران قبلی، میزان استفاده شرکت های الگو و موفق دنیا و آماده کردن شرایط داخلی می‌تواند احتمال موفقیت را بالا ببرد.
کانال منابع انسانی رایان راهبرد

در سال‌های دور، بعضی شب‌ها تلفن سیمی آقای حیاتی در گوشه تصویر تلویزیون قرار می‌گرفت. همین نشانه کوچک می‌توانست خبر از اتفاقی خاص بدهد که قرار بود گوینده درباره‌اش ارتباط مستقیم بگیرد و صحبت کند. (البته برای به‌یادآوردن این صحنه باید متولد دهه شصت یا قبل از آن باشید!)
این همان هنر پیدا کردن سرنخ است علت اینکه چرا بعضی افراد زودتر از بقیه متوجه می‌شوند که چه اتفاقی در راه است؟
از حل معمای یک فیلم و رمان تا بازی‌های معمایی نوجوانان، یک اصل مشترک وجود دارد: دیدن چیزهایی که دیگران از کنارشان می‌گذرند و ارتباط دادن نشانه‌هایی که در نگاه اول بی‌ربط به نظر می‌رسند.
اما دیدن نشانه‌ها کافی نیست. در این لینک بیشتر بخوانید
منابع انسانی رایان راهبرد

بسیار موافقم، موافقم، نظری ندارم، مخالفم یا بسیار مخالفم.
نام رنسیس لیکرت بیش از هر چیز با این پاسخ‌ها معروف به «طیف لیکرت» گره خورده است. ابزاری که امروزه پرکاربردترین روش سنجش دیدگاه‌ها در علوم اجتماعی و مدیریت محسوب می‌شود. روشی که به پژوهشگران امکان می‌دهد میزان موافقت یا مخالفت افراد را نسبت به یک گزاره اندازه‌گیری کنند.
اما در کنار این ابداعات در علوم اجتماعی، تلاش‌های لیکرت در حیطه‌های مدیریت و رهبری نیز قابل توجه است. پژوهش‌های اولیه‌اش زمینه‌ساز استفاده از نظرسنجی‌های سازمانی شد. او برای شناختن وضعیت سازمان، به طرز فکر اعضا نسبت به خودشان، سازمان و روابط‌شان تأکید می‌کرد. اهمیتِ گرفتنِ آینه‌ای در برابر سازمان (استفاده از نظرسنجی از خود اعضا) بازتابی واقعی از واقعیت‌های سازمان است.
سنجش اثربخشی کارکنان در مدل هی‌گروپ نیز بر همی اساس است. روشی که به خوبی از رضایت‌سنجی فراتر رفته و عارضه‌های اصلی سازمان را روشن می‌کند.
بیشتر بخوانید

گروه تی (T-Group: Training Group) یک شیوه یادگیری مبتنی بر تجربه است. در این روش، شرکت‌کنندگان در قالب گروهی کوچک که معمولن حدود ۱۰ تا ۱۴ نفر را دربرمی‌گیرد، در طی یک بازه زمانی طولانی با هم درجهت یادگیری جمعی مشارکت می‌کنند.

این یادگیری از طریق بررسی تجربیات شخصی افراد انجام می‌شود. گروه T بخشی از یک ساختار کارگاهی گسترده‌تر است که می‌تواند شامل روش‌های مختلفی ازجمله ایفای نقش، مطالعات موردی، ارائه مباحث نظری و تمرین هم باشد.
هرچند مدت‌زمان این دوره بسته به موضوع و سطح و تمایل شرکت‌کنندگان متغیر است، اما جلسات در مجموع بین ۳۰ تا ۴۰ ساعت طول می‌کشد.

نمایشگاه‌ها و رویدادهای منابع انسانی فرصت خوبی برای معرفی فرصت‌های شغلی، جذب استعدادها و تقویت خوشنامی شرکت و واحد منابع انسانی است. اما یک خطر همیشه در کمین است: حضور در نمایشگاه از یک تصمیم هدفمند به یک عادت یا حتی تفریح سازمانی تبدیل شود.
پیش از هر بار حضور، بد نیست بپرسیم: دقیقاً به دنبال چه نتیجه‌ای هستیم و قرار است چه چیزی را تغییر دهیم؟
یادداشت ها و اسلایدهای موجود در این لینک، راه‌هایی برای بهبود برندسازی کارفرمایی ارائه می‌کنند

اجرای طرح طبقه‌بندی مشاغل، راهی برای سیستماتیک کردن محاسبه و پیشنهاد مزد به کارکنان است. این کار با شناخت دقیق مشاغل، ارزیابی مشاغل و تعیین گروه شغلی، طراحی نظام مزد و محاسبه‌ی آن برای تک‌تک کارکنان و در نهایت تأیید آن در وزارت کار انجام می‌شود.
انجام طبقه‌بندی مشاغل بر اساس مواد ۴۸ و ۴۹ قانون کار برای تمامی کارگاه‌های مشمول قانون کار که بالای ۵۰ نفر را در استخدام خود دارند، الزامی است.
برگزاری در روز پنجشنبه ۷ آبان به‌صورت آنلاین برای مدیران منابع انسانی، متخصصان جبران خدمت و اعضای کمیته‌های طبقه‌بندی مشاغل و سایر علاقه‌مندان
لینک اطلاعات بیشتر

فقط به دنبال استعدادهای برتر بازار کار بودن کافی نیست؛ شرکت‌های موفق یک آهنربا برای نگهداشت استعدادهایشان خلق می‌کنند.رویکرد پاداش نهایی و رویکردهای نوین جبران خدمت با درنظر گرفتن
- پرداخت مبتنی بر عملکرد و مهارت
- پاداش‌های متغیر با مشارکت دادن کارکنان در منافع سازمان -
و انعطاف‌پذیرکردن مزایا درجهت شخصی‌سازی بسته‌های جبران خدمت
باعث می‌شود، آنهایی که سازمان را دربرابر رقبا یک گام به پیش می‌برند، به شرکت بچسبند. در جبران خدمت با روش هی گروپ این عوامل برجسته هستند.

رایان راهبرد

به‌موجب رأی هیأت عمومی دیوان عدالت اداری، اصلاح عنوان شغلی بیمه‌شده تأمین اجتماعی مشمول قانون کار، موجب ایجاد تکلیف برای کارفرما برای پرداخت حق بیمه اضافه نمی‌شود.
متن رءی و توضیحات بیشتر را در این لینک بخوانید.
کانال اخبار منابع انسانی

تقویت منطق جبران خدمت مقدمه‌ی شفاف‌سازی است؛ مهم‌تر از انتشار عدد و رقم‌ها، قابلیت دفاع از چرایی تفاوت‌ها است.
پیش از شفاف‌سازی، سازمان باید مطمئن شود نظام ارزیابی مشاغل، طبقه‌بندی و گریدبندی، ارزیابی عملکرد و شایستگی‌ها به‌صورت یکپارچه عمل می‌کنند.
تجربه شرکت‌های موفق نشان می‌دهد سیستم‌های جبران خدمت جهانی نظیر هی گروپ به‌خوبی از عهده‌ی آن برآمده‌اند. اقبال شرکت‌های داخلی پیشرو به این مدل هم گویای همین نکته است.
نکته مهم دیگر این است که هرچند ممکن است نظام پرداخت از نظر فنی، منصفانه باشد، اما اگر کارکنان منطق آن را درک نکنند، احساس بی‌عدالتی همچنان باقی می‌ماند.
باید توجه داشت که شفافیت، ضعف‌های نظام پرداخت را پنهان نمی‌کند؛ بلکه آنها را آشکارتر می‌کند. همان‌طور که احتمالا شما هم تجربه کرده‌اید، با روشن شدن ضعف‌ها، شفافیت حتی می‌تواند نتیجه عکس داده و به نارضایتی دامن بزند.
مطالب این لینک را در این زمینه ازدست ندهید.