Руководители-молчуны, или Про наказание молчанием
Молчание - это тоже способ коммуникации. Есть такая история как "наказывать сотрудников своим молчанием".
Используют руководители, кто начитался лайфхаков или сталкивался в детстве с таким наказанием со стороны родителей.
Психологический слой:
Сотрудник может попасть в свою травму отвержения - замкнется сам, отдалится от руководителя, или же попадет в роль обиженного и возможно будет бунтовать (стандартные реакции: бей, беги, замри). Это точно та реакция, которая нужна руководителю?
Сотрудник с сильными внутренними опорами будет в недоумении, попробует наладить коммуникацию. И либо станет более автономным "работать себе в уме", либо покинет организацию.
Управленческий слой:
Как влияет молчание руководителя на коммуникацию, управляемость и результат? (см. модель "Управленческий компас")
Коммуникация, основная цель которой "сверить цель и траекторию движения к ней" - попросту не состоится.
Ведь сотрудник при "молчании руководителя" не понимает что от него хочет руководитель и какова цель. В лучшем случае будет делать задачи по-своему, в худшем - забьет болт. Какая уж тут управляемость и предсказуемый результат?!
Сталкивались с молчанием руководителя? Как справлялись?
P.S.: Пост родился благодаря комментарию Алексея Корнилова к предыдущему посту про "словесный водопад руководителя."
Молчание - это тоже способ коммуникации. Есть такая история как "наказывать сотрудников своим молчанием".
Используют руководители, кто начитался лайфхаков или сталкивался в детстве с таким наказанием со стороны родителей.
Психологический слой:
Сотрудник может попасть в свою травму отвержения - замкнется сам, отдалится от руководителя, или же попадет в роль обиженного и возможно будет бунтовать (стандартные реакции: бей, беги, замри). Это точно та реакция, которая нужна руководителю?
Сотрудник с сильными внутренними опорами будет в недоумении, попробует наладить коммуникацию. И либо станет более автономным "работать себе в уме", либо покинет организацию.
Управленческий слой:
Как влияет молчание руководителя на коммуникацию, управляемость и результат? (см. модель "Управленческий компас")
Коммуникация, основная цель которой "сверить цель и траекторию движения к ней" - попросту не состоится.
Ведь сотрудник при "молчании руководителя" не понимает что от него хочет руководитель и какова цель. В лучшем случае будет делать задачи по-своему, в худшем - забьет болт. Какая уж тут управляемость и предсказуемый результат?!
Сталкивались с молчанием руководителя? Как справлялись?
P.S.: Пост родился благодаря комментарию Алексея Корнилова к предыдущему посту про "словесный водопад руководителя."
👍3🔥3❤1💯1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Четыре управленческих техники на практике за 60 секунд. В моём видео-комментарии на кейс.
Кейс "Сотрудник недоволен, что руководитель начал ему возвращать все недоделанные задачи".
Применяются управленческие техники: Локальный участок, Сонастройка, Создать проблему, Сделать соавтором.
Это отрывок из общего zoom-практикума, который прошёл в этот понедельник в рамках 11-ого потока программы "Системный руководитель", небольшой обзор что было ещё и обратную связь участников - размещу завтра.
Нужно ли публиковать такие короткие видео почаще? Ставьте 🔥 - если согласны. Наберём 15 огней - сделаю рубрику регулярной.
UPD: набрали 🔥 - сделаю рубрику мини-видео регулярной, 1 раз в 2-3 недели
Кейс "Сотрудник недоволен, что руководитель начал ему возвращать все недоделанные задачи".
Применяются управленческие техники: Локальный участок, Сонастройка, Создать проблему, Сделать соавтором.
Это отрывок из общего zoom-практикума, который прошёл в этот понедельник в рамках 11-ого потока программы "Системный руководитель", небольшой обзор что было ещё и обратную связь участников - размещу завтра.
Нужно ли публиковать такие короткие видео почаще? Ставьте 🔥 - если согласны. Наберём 15 огней - сделаю рубрику регулярной.
UPD: набрали 🔥 - сделаю рубрику мини-видео регулярной, 1 раз в 2-3 недели
🔥21❤1👍1
Состоялась 3-я общая встреча-практикум 11-го потока программы «Системный руководитель».
В этот раз работали с реальными кейсами и запросами участников. В двойках уточняли цели и первые результаты, в тройках искали варианты решения конкретных управленческих задач.
Люблю этот формат. Приходишь со своей проблемой, над которой уже голову сломал. Коллега задаёт вопрос, предлагает идею - и вдруг замечаешь то, что сам до этого не видел.
Какие злободневные вопросы поднимали?
— Начал возвращать сотруднику задачи на доработку. Он недоволен. Как двигаться дальше, чтобы развивать его самостоятельность и сохранять рабочее взаимодействие?
— Должность руководителя появилась, а привычка осталась: за всё хвататься, носиться как ошпаренный и к вечеру уползать с ощущением «хорошо поработал». Как закрепиться в роли организатора?
— Как привлекать сотрудников к поиску решений, если самому проще прийти с готовым? А вдруг предложат нелепые идеи? Или вообще ничего не предложат, и я буду чувствовать себя виноватым, что зря собрал людей?
— Как оценивать эффективность подразделения, если все поступающие задачи выполняются? За счёт чего тогда понимать, что в этом квартале сработали лучше?
— Что делать с внутренним критиком, который говорит: «Я случайно стал руководителем. Есть люди гораздо лучше меня»?
Отдельно разбирали знакомую многим ловушку: «Нужно сразу всё внедрить. А где кардинальные изменения? Это всё мало!»
Требовательная часть подгоняет. Сталкиваемся с сопротивлением сотрудников, загрузкой, собственными привычками. И тут включается другая часть - тревожная: «Ну, значит, лучше оставить всё как есть».
Поэтому учимся выбирать локальный участок, двигаться небольшими шагами и замечать результаты. Раньше доделывал задачу сам, а сейчас вернул сотруднику и обсудил, как её завершить. Это уже сильное изменение!
Участники большие молодцы! ❤️
Несколько примеров.
Анастасия поделилась, что регулярно задаёт себе вопрос «Какова цель?». Сотрудники уже предвидят его и сами начинают с цели. При этом воспринимают конструктивно.
Виктория начала возвращать задачи на доработку. Пробует, замечает реакцию сотрудника, видит первые изменения и готова разбираться, как сделать лучше.
Владимир рассказал, как первоначальная ирония коллег по поводу обучения сменилась деловым сотрудничеством. Техники уже применяются к реальным процессам компании.
Ирина заметила своё сопротивление совместному поиску решений и увидела в нём собственную точку роста. Очень ценю такую готовность честно смотреть на себя.
Вы проделали большую мыслительную и психоэмоциональную работу. Помогали друг другу, делились затруднениями, искали конкретные шаги. Восхищаюсь тем, что вы развиваетесь как руководители!
Кому рекомендую программу «Системный руководитель»?
Тем, у кого всё замыкается на себе. Кто продолжает работать главным специалистом, доделывает за сотрудниками и к вечеру остаётся без сил.
Кто хочет наладить совместную работу, но пока встречает сопротивление. Кому трудно требовать, делегировать, опираться на себя в роли руководителя.
Кто хочет навести порядок в голове и в работе подразделения, но операционка постоянно побеждает.
Отправляйте заявку на участие в 12-ом потоке программы "Системный руководитель". Чем раньше присоединяетесь до старта - тем дольше сохраняем доступ к урокам. И ещё куча очень ценных дополнений, о которых расскажем устно.
На программе формируем систему: внутренние опоры, мышление руководителя и управленческие техники. Применяем к своим задачам, обсуждаем, корректируем действия и двигаемся дальше.
Чтобы получать результаты руками команды и больше удовольствия от управленческой работы.
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
В этот раз работали с реальными кейсами и запросами участников. В двойках уточняли цели и первые результаты, в тройках искали варианты решения конкретных управленческих задач.
Люблю этот формат. Приходишь со своей проблемой, над которой уже голову сломал. Коллега задаёт вопрос, предлагает идею - и вдруг замечаешь то, что сам до этого не видел.
Какие злободневные вопросы поднимали?
— Начал возвращать сотруднику задачи на доработку. Он недоволен. Как двигаться дальше, чтобы развивать его самостоятельность и сохранять рабочее взаимодействие?
— Должность руководителя появилась, а привычка осталась: за всё хвататься, носиться как ошпаренный и к вечеру уползать с ощущением «хорошо поработал». Как закрепиться в роли организатора?
— Как привлекать сотрудников к поиску решений, если самому проще прийти с готовым? А вдруг предложат нелепые идеи? Или вообще ничего не предложат, и я буду чувствовать себя виноватым, что зря собрал людей?
— Как оценивать эффективность подразделения, если все поступающие задачи выполняются? За счёт чего тогда понимать, что в этом квартале сработали лучше?
— Что делать с внутренним критиком, который говорит: «Я случайно стал руководителем. Есть люди гораздо лучше меня»?
Отдельно разбирали знакомую многим ловушку: «Нужно сразу всё внедрить. А где кардинальные изменения? Это всё мало!»
Требовательная часть подгоняет. Сталкиваемся с сопротивлением сотрудников, загрузкой, собственными привычками. И тут включается другая часть - тревожная: «Ну, значит, лучше оставить всё как есть».
Поэтому учимся выбирать локальный участок, двигаться небольшими шагами и замечать результаты. Раньше доделывал задачу сам, а сейчас вернул сотруднику и обсудил, как её завершить. Это уже сильное изменение!
Участники большие молодцы! ❤️
Несколько примеров.
Анастасия поделилась, что регулярно задаёт себе вопрос «Какова цель?». Сотрудники уже предвидят его и сами начинают с цели. При этом воспринимают конструктивно.
Виктория начала возвращать задачи на доработку. Пробует, замечает реакцию сотрудника, видит первые изменения и готова разбираться, как сделать лучше.
Владимир рассказал, как первоначальная ирония коллег по поводу обучения сменилась деловым сотрудничеством. Техники уже применяются к реальным процессам компании.
Ирина заметила своё сопротивление совместному поиску решений и увидела в нём собственную точку роста. Очень ценю такую готовность честно смотреть на себя.
Вы проделали большую мыслительную и психоэмоциональную работу. Помогали друг другу, делились затруднениями, искали конкретные шаги. Восхищаюсь тем, что вы развиваетесь как руководители!
Кому рекомендую программу «Системный руководитель»?
Тем, у кого всё замыкается на себе. Кто продолжает работать главным специалистом, доделывает за сотрудниками и к вечеру остаётся без сил.
Кто хочет наладить совместную работу, но пока встречает сопротивление. Кому трудно требовать, делегировать, опираться на себя в роли руководителя.
Кто хочет навести порядок в голове и в работе подразделения, но операционка постоянно побеждает.
Отправляйте заявку на участие в 12-ом потоке программы "Системный руководитель". Чем раньше присоединяетесь до старта - тем дольше сохраняем доступ к урокам. И ещё куча очень ценных дополнений, о которых расскажем устно.
На программе формируем систему: внутренние опоры, мышление руководителя и управленческие техники. Применяем к своим задачам, обсуждаем, корректируем действия и двигаемся дальше.
Чтобы получать результаты руками команды и больше удовольствия от управленческой работы.
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
🔥5👍3❤1
На какую тему провести следующий круглый стол?
Anonymous Poll
30%
Наказание и поощрение сотрудников
20%
Как внедрять регламенты и стандарты
39%
Как мотивировать сотрудников на инициативу и хорошую работу
13%
Система в голове, управлении и работе сотрудников
28%
Создание смыслов и команды сотрудников
17%
Нововведения - как внедрять новое и преодолевать сопротивление
24%
Стратегическое управление - разработка и выполнение стратегии
13%
Как выйти из операционки, которую могут выполнять сотрудники
🔥1
«А меня-то за что!?», или Суровые будни оптимизации
На днях общался с руководителем отдела крупной компании, Мариной (имя изменено). Спрашиваю, как дела с планами по обучению её руководителей. Отвечает с грустной усмешкой:
— Евгений, у нас сейчас оптимизация. Руководство сказало: «Сначала определим, кто останется. А тех уже будем развивать».
— И как настроение в коллективе?
— Все ходят и прикидывают, попадут ли в список. Один начальник отдела вчера подошёл ко мне и спрашивает: «А меня-то за что?! Я же пятнадцать лет тут, всё на себе тяну!».
Вот эта классическая фраза «А меня-то за что?!» и зацепила меня больше всего.
Беда в том, что...
Оптимизация сейчас идёт у многих. И в каждой компании звучит один и тот же вопрос: кого оставить?
Списки составляются не по стажу. Не по преданности. И уж точно не по тому, сколько часов человек проводит на работе. Когда ресурсов становится меньше, руководство смотрит на одно: кто даёт результат руками команды в условиях ограничений.
И тут начинается самое неприятное. «Всё на себе тяну» в такой момент звучит НЕ как аргумент «за», а как аргумент «против».
Потому что руководитель, который тянет всё на себе - это:
- подразделение, которое без него разваливается (а значит, риск для компании);
- сотрудники, которые не выросли за годы (значит, и сократить их больнее);
- человек, который работает на пределе и вот-вот выгорит;
- руководитель, который умеет делать сам, но не умеет получать результат руками других.
А теперь вопрос: кого оставят, если надо сделать тот же объём меньшим числом людей? Того, кто привык затыкать дыры собой? Или того, кто умеет организовать работу так, чтобы команда справлялась?
Почему так происходит
Есть такая ловушка мышления «ждать идеальных условий». Сначала некогда - операционка. Потом некогда - горящий проект. Потом «вот после Нового года».
А потом приходит оптимизация, и выясняется, что развиваться уже поздно, а сравнивают тебя с теми, кто не ждал.
Обидно? Очень. Но справедливо. Суть организаторской работы руководителя как раз в том, чтобы выполнить задачу в условиях ограниченных ресурсов.
Когда ресурсов вдоволь, задача решается и без профессионального руководителя. А вот когда их урезают, ценность управленческих навыков вырастает в разы.
Как говорил великий русский полководец Александр Суворов: «Воевать нужно не числом, а умением».
Как оказаться в списке тех, кого оставляют
Ответ простой, хоть и не мгновенный: развивать управленческие навыки до того, как начнут составлять списки.
Что реально ценят, когда решают, кого оставить:
1. Результат подразделения, а не личная загруженность. Руководство видит цифры отдела, а не ваши вечера в офисе.
2. Умение работать с тем, что есть. Перераспределить задачи, расставить приоритеты, сделать больше меньшими силами.
3. Самостоятельная команда. Если ваш отдел живёт без вас неделю и ничего не рушится — вы ценный руководитель, а не узкое горлышко.
4. Предсказуемость. Договорились — сделали. Сказали срок — уложились. Увидели риск — сообщили заранее.
5. Способность держать удар. Не паниковать, не срываться на людях, сохранять управляемость, когда вокруг турбулентность.
Всё это не черты характера. Это навыки. А навыки прокачиваются.
И ещё одна важная мысль. Развитие управленческих навыков - не только про «удержаться в компании». Руководитель, который умеет получать результат руками команды, нужен на рынке всегда. В оптимизацию, в рост, в кризис. Это ваша страховка, которую никто не сократит.
Реальность такова: фраза «сначала определим, кто останется, потом будем развивать» означает, что развиваться нужно было вчера. Но лучший момент начать — сегодня. Не дожидаясь, пока кто-то другой решит за вас, в каком вы списке.
Евгений Севастьянов
На днях общался с руководителем отдела крупной компании, Мариной (имя изменено). Спрашиваю, как дела с планами по обучению её руководителей. Отвечает с грустной усмешкой:
— Евгений, у нас сейчас оптимизация. Руководство сказало: «Сначала определим, кто останется. А тех уже будем развивать».
— И как настроение в коллективе?
— Все ходят и прикидывают, попадут ли в список. Один начальник отдела вчера подошёл ко мне и спрашивает: «А меня-то за что?! Я же пятнадцать лет тут, всё на себе тяну!».
Вот эта классическая фраза «А меня-то за что?!» и зацепила меня больше всего.
Беда в том, что...
Оптимизация сейчас идёт у многих. И в каждой компании звучит один и тот же вопрос: кого оставить?
Списки составляются не по стажу. Не по преданности. И уж точно не по тому, сколько часов человек проводит на работе. Когда ресурсов становится меньше, руководство смотрит на одно: кто даёт результат руками команды в условиях ограничений.
И тут начинается самое неприятное. «Всё на себе тяну» в такой момент звучит НЕ как аргумент «за», а как аргумент «против».
Потому что руководитель, который тянет всё на себе - это:
- подразделение, которое без него разваливается (а значит, риск для компании);
- сотрудники, которые не выросли за годы (значит, и сократить их больнее);
- человек, который работает на пределе и вот-вот выгорит;
- руководитель, который умеет делать сам, но не умеет получать результат руками других.
А теперь вопрос: кого оставят, если надо сделать тот же объём меньшим числом людей? Того, кто привык затыкать дыры собой? Или того, кто умеет организовать работу так, чтобы команда справлялась?
Почему так происходит
Есть такая ловушка мышления «ждать идеальных условий». Сначала некогда - операционка. Потом некогда - горящий проект. Потом «вот после Нового года».
А потом приходит оптимизация, и выясняется, что развиваться уже поздно, а сравнивают тебя с теми, кто не ждал.
Обидно? Очень. Но справедливо. Суть организаторской работы руководителя как раз в том, чтобы выполнить задачу в условиях ограниченных ресурсов.
Когда ресурсов вдоволь, задача решается и без профессионального руководителя. А вот когда их урезают, ценность управленческих навыков вырастает в разы.
Как говорил великий русский полководец Александр Суворов: «Воевать нужно не числом, а умением».
Как оказаться в списке тех, кого оставляют
Ответ простой, хоть и не мгновенный: развивать управленческие навыки до того, как начнут составлять списки.
Что реально ценят, когда решают, кого оставить:
1. Результат подразделения, а не личная загруженность. Руководство видит цифры отдела, а не ваши вечера в офисе.
2. Умение работать с тем, что есть. Перераспределить задачи, расставить приоритеты, сделать больше меньшими силами.
3. Самостоятельная команда. Если ваш отдел живёт без вас неделю и ничего не рушится — вы ценный руководитель, а не узкое горлышко.
4. Предсказуемость. Договорились — сделали. Сказали срок — уложились. Увидели риск — сообщили заранее.
5. Способность держать удар. Не паниковать, не срываться на людях, сохранять управляемость, когда вокруг турбулентность.
Всё это не черты характера. Это навыки. А навыки прокачиваются.
И ещё одна важная мысль. Развитие управленческих навыков - не только про «удержаться в компании». Руководитель, который умеет получать результат руками команды, нужен на рынке всегда. В оптимизацию, в рост, в кризис. Это ваша страховка, которую никто не сократит.
Реальность такова: фраза «сначала определим, кто останется, потом будем развивать» означает, что развиваться нужно было вчера. Но лучший момент начать — сегодня. Не дожидаясь, пока кто-то другой решит за вас, в каком вы списке.
Евгений Севастьянов
🔥12👍2❤1
Сергей Павлович Королёв, создатель советской ракетно-космической техники, говорил:
«Кто хочет работать — ищет средства, кто не хочет — причины»!
Разобрал смысл цитаты для руководителей в формате графических иллюстраций.
Проверьте свои управленческие действия и работу сотрудников. Поделитесь с коллегами и управленческой командой.
«Кто хочет работать — ищет средства, кто не хочет — причины»!
Разобрал смысл цитаты для руководителей в формате графических иллюстраций.
Проверьте свои управленческие действия и работу сотрудников. Поделитесь с коллегами и управленческой командой.
🔥4👍3💯1