​Руководитель, который считает, что его точка зрения — единственно верная, а в качестве её "доказательства" предъявляет аргумент "ну это же очевидно, они говорят ерунду!" в итоге оказывается внутри своего сконструированного защитного мирка-кокона, в зоне комфорта, где он востребованный гуру и всезнайка.

С психологической точки зрения — это хорошо для человека, меньше стресса. Но с профессиональной точки зрения — это "социальная смерть" — ведь отпадает необходимость переоценивать собственные знания и компетенции, смотреть на них критически время от времени — ведь корона может и отвалиться!

Если руководитель считает свои взгляды на управление правильными и единственно возможными, то он не будет слышать обратной связи от подчинённых: как устную, так и виде их поступков, не будет анализировать ситуации столкновения с неожиданностью.

А раз так, то мелочи, с которыми можно было разобраться "в зародыше" превратятся в тенденции и в зияющие дыры-проблемы. Работа будет завалена.

Рано или поздно мирок словно хрустальная ваза разобьётся о суровые скалы реальности. Психологический комфорт превратится в... ледяной душ.

Поэтому руководителю важно быть открытым для других точек зрения - анализировать их, выковыривать из них обратную связь и возможности для корректировки собственной картины мира. Тот кто не открыт для других точек зрения — постепенно превращается в "мёртвого пня" по Адизесу.

P.S.: Поделитесь, как вы собираете обратную связь от сотрудников? Как действуете, если мнение сотрудника отличается от вашего?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Гадание на Рождество. Поддержим традицию! 😊 На одном из мероприятий встретил двух прекрасных бизнесвумен с моей книгой «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».

Попросили подписать. Внезапно ошарашили: "Мы гадаем на твоей книге!"
У меня невольно вырвалось: "То есть как гадаете?!"

- А вот так. Открываем любую страницу, смотрим название истории, ищем мысль, цитату, идею или подсказку как сделать управление в наших компаниях системнее.

Мне идея понравилась. Давайте погадаем! ) Называйте в комментарии страницу с 16 по 252. Я найду на странице идею, мысль или цитату, которая поможет сделать управление в компании/подразделении более системным и продвинуться в решении ваших управленческих задач.

UPD 08.01.24, 13:20 мск. Приём закрыт, всем кто отправил до "часа Х" - вышлю. Молодцы, вот это активность! ❤️ Получилось много полезных мыслей для каждого руководителя. А я делаю вывод, что игровая форма обучения в нашем сообществе должна появляться почаще 😊

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

Незаменимые сотрудники — головная боль для собственников, топ-менеджеров и руководителей во многих компаниях.

Поведение "незаменимых" негативно влияет на коллектив, а внедрение нововведений обязательно сталкивается с непробиваемой стеной. В итоге идут под откос такие важные начинания, как: новые стандарты работы с клиентами, наведение порядка в фирме, внедрение CRM и т.д..

Почему эту стену трудно “пробить” даже опытным руководителям с 20-летнем стажем? При нововведениях сотрудникам приходится выходить из зоны комфорта, т.е. переходить из состояния “так было раньше” в состояние “так будет”.

Любая зона комфорта - это своего рода точка равновесия. Поэтому для выхода из неё большинству сотрудников недостаточно двух направлений воздействия со стороны руководителя: “мотивация” и “поддержка”. Для внедрения нововведения необходимо применять ещё и “принуждение”.

"Незаменимые" же, когда им грозит “принуждение”, начинают заниматься классическим шантажом в формате “будете требовать меняться - уйду и у вас всё рухнет” или “не хочу и не буду этого делать, попробуйте заставьте”.

Может ли в текущей экономической ситуации компания позволить обходиться без нововведений? Ответ: категорически НЕТ.

К слову, систематизация бизнеса также невозможна, если он построен на незаменимых. Как “разрубить” порочный круг читайте подробно в моей статье-алгоритме “Как избавиться от незаменимых сотрудников и избегать возникновения незаменимости: пошаговый алгоритм действий”.

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Друзья, доброго здравия! Хотел за новогодние праздники поделиться итогами года и планами на будущее - по Школе регулярного менеджмента и нашему каналу.

Но в планы вмешался "чёрный лебедь" - слёг с сильной простудой и только сегодня начал приходить в себя. Буду навёрстывать.

Начну с нашего канала "Регулярный менеджмент для руководителей".
Здесь я ещё раз убедился, что подводить итоги надо не в мыслях, а в действиях, результатах и цифрах.

Честно признаюсь, что меня удивили цифры статистики канала за 2023 год:
1) прибавилось 8.161 подписчиков (неожиданно, представлялось, что не более 3.000);
2) 496 публикаций;
3) целых 2.000.000 просмотров;
4) почти 5.000 комментариев! (друзья, это круто! уверен, что ваши обсуждения, обратная связь и идеи не только очень сильно обогащают мысли, которыми я делюсь, но и формируют совершенно новые смыслы и грани управленческих техник и приёмов)

Из действий, которые считаю полезными:
1) проведено 5 эфиров, из самых резонансных:
- Системное управление на практике. Ответы на вопросы подписчиков: https://youtu.be/Q9JyOr8UvCk
- Восхождение на Эльбрус. Личные и управленческие уроки: https://youtu.be/BjzZ2GB8C_g

2) разобраны 7 кейсов подписчиков, наиболее резонансные:
https://t.me/regularmanagement/924
https://t.me/regularmanagement/896
https://t.me/regularmanagement/625

Ближе к концу года перестал относиться к вам, как просто "подписчикам", а начал видеть "участникам сообщества". Для меня эта мысль, которая кардинально повлияет на наше взаимодействие и общение в новом году.

Ключевым результатом за 2023 считаю, что благодаря участию в нашем сообществе, у тех кто прорабатывает материалы на практике, действительно есть положительные результаты в работе подразделений и рост управленческих навыков. И у меня тоже 😊

Ключевые планы и цели на 2024 год:
1) 50.000 участников сообщества в нашем канале;

2) проводить воркшопы по злободневным управленческим темам (делегирование, контроль, организация, планирование и др.) 1 раз в 1-2 месяца;

3) сделать сообщество местам, куда можно прийти со своим кейсом/проблемой и получить варианты решения и взгляды под разным углом;

4) регулярно проводить эфиры и подкасты + разбирать кейсы;

5) приветствовать мнения на управленческие техники и принципы, которые отличаются от моего (для меня это тоже своего рода челлендж);

6) сделать "управленческие разборы" с участниками сообщества;

7) добавлю конкурсы и деловые игры с призами;

8) перестану "прятаться" за маской эксперта по системному управлению, а буду рассказывать подробнее о том чем живу сам, что меня мотивирует действовать, делиться историями неудач и успешных ходов (вот это точно вызов для меня, есть страх открытости);

И это конечно же не всё, самое главное начать реализовывать на практике. Чтобы всё успеть - ищу себе в помощники хорошего маркетолога и спеца по работе с сообществами. Если это вы, да ещё и любите менеджмент - пишите в личных сообщениях: @EugeneSevastyanov

Друзья, как считаете, какие активности и взаимодействие добавить в наш канал, чтобы он стал для вас более полезным и интересным?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Проблема "Собственник и руководители не понимают друг друга" встречается в 95% компаниях. Также применимо к взаимоотношениям руководителя и его подчинённых.

Например, один из моих Клиентов - собственник бизнеса 5000+ человек, хотел уволить двух своих ключевых руководителей. Они работали 5 и 7 лет соответственно.

Далее наш диалог:
- Почему решили уволить?
- Они всё-время косячат, не понимают меня.
- Вы сказали им что от них требуется?
- Ну конечно же, мы обсуждаем проблемы и я говорю как их надо решать!
- А Вы говорили им какой результат требуется от их работы?
- Ну так они сами должны понимать!
- Между "Должны" и "понимают" - пропасть.

В итоге собственник провёл две индивидуальных беседы. Сформулировал результат и зафиксировал письменно. Для одного из руководителей - качественные услуги клиентам без происшествий, клиенты должны быть довольны. Для второго руководителя - работающий склад, который обеспечивает своевременно и всем необходимым для качественного выполнения работ.

Удивительно, но люди позитивно восприняли такую конкретику. Стали работать значительно лучше. Не тратят время на бесконечные споры и обсуждения вокруг "как нужно было делать", а прежде всего сверяют с требованием к результату. Прошло несколько месяцев и руководители продолжают работать.

Опираясь на положительные результаты, вскоре собственник отправил ко мне на обучение всю управленческую команду и, уверен, не прогадал!

А теперь про масштабы беды применительно к российскому бизнесу. Я не буду здесь перечислять почему руководители реально не знают, что от них хочет собственник: глаз замылился, погрязли в операционке, перегруз от противоречивых сигналов от собственника и т.д.

Факт в том, что увольнение всё-равно не поможет, т.к. решает "последствие", а не "причину" проблемы. Придут новые руководители и с высокой вероятностью через некоторое время всё повторится - ведь собственник также не сформулирует требования к результату.

Если только не попадётся кто-то из читающих мой канал и сам выйдет с инициативой к собственнику "давайте сформируем требования к результаты как вы их видите".

Как действовать по отношению к своим подчинённым надеюсь все поняли. Но если у вас есть руководитель и признаки недопонимания между ним - инициируйте разговор о требуемом результате сами.

Скажите "давайте сверим часы", а не "дайте мне требования к результату". Тогда избежите недальновидных эмоциональных возмущений вашего начальника из разряда "да как вы посмели работать и не знать этого!"

P.S.: Поделитесь, как вы договариваетесь об общих подходах к работе с вышестоящим руководителем или своими подчинёнными? Что вам помогает, а что мешает?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​В 9-ом классе физико-математической школы я в первый раз услышал про "метод от противного". На мой взгляд сей метод до сих пор недооценён в бизнесе.

Там где есть сомнения в верности управленческого решения (очень много параметров и характеристик как людей, так и обстоятельств для анализа) — "от противного" приходит на помощь

Например, своевременно ли во многих компаниях увольняют? Да конечно! Многие руководители начинают долго взвешивать "преимущества и недостатки" и в ряде случаев в процессе бесконечного обдумывания и взвешивания тянут до последнего, пока человек не нанесёт весь возможный ущерб бизнесу.

Чтобы своевременно принять решение о расставании с подчинённым руководителю поможет метод от противного. Ответьте себе на вопрос "Почему я НЕ буду работать с этим человеком?"

Вы удивитесь как в это позволит принимать однозначное решение о расставании, где будет не место вариантам и уговорам.

Мои варианты ответа "Почему я НЕ буду работать с этим человеком?"
1) Неэтичные высказывания о клиентах или коллегах.
2) Нарушение договорённостей.
3) Обман.
4) Отсутствие профессионального развития.

Тему "от противного" можно продолжить:
— Кого я НЕ буду брать к себе на работу?
— С какими клиентами НЕ буду работать?
— Какие задачи НЕ буду выполнять своими руками?
— Какой подход к работе недопустим?

P.S.: Поделитесь, какие методы/техники применяете для принятия управленческих решений?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Неожиданная ловушка для тех управленцев, кто любит "жёстко продавливать" свои решения.

Руководители требуют от своих подчинённых соблюдения договорённостей и крайне негативно реагируют, когда они не выполняются.

Не даром на рынке труда считаются ценными управленцы, кто привык добиваться своего "жёстким нажимом" и "любой ценой" (речь не только про деньги). Чрезмерный нажим на сотрудников приводит к неожиданной для управленца закономерности.

Нередко подчинённые таких руководителей принимают на себя заранее невыполнимые обязательства (фактически - преднамеренно обманывают) не потому что хотят обмануть, а потому что руководитель настаивает на выполнении задачи, не давая возможность высказать какие-либо конструктивные доводы и не желая слышать о рисках и реальном положении дел.

Также такие руководители не реагируют на возникшие объективные препятствия к выполнению задачи (соблюдении договорённостей) и требуют "не морочить голову и продолжать работать". В итоге результат у задачи отсутствует, задача то была изначально невыполнимой!

Само собой объяснения подчинённого будут включать подробный отчёт "как он старался", выполняя задачу как ему сказал руководитель, с чем в итоге последний вынужден согласиться.

А если не соглашается, то увольняет вполне квалифицированных работников. Согласитесь, гораздо эффективнее выслушать доводы о проблемах и препятствиях ещё на стадии постановки задачи.

Когда будете требовать соблюдения договорённостей, убедитесь, что вторая сторона согласилась с ними не потому что вы, как "старший по званию", попросту ей "заткнули рот".

В противном случае Вы сами предоставили возможность второй стороне договорённость не выполнять и не нести за это ровно никакой ответственности.

P.S.: Поделитесь, как различаете "амбициозные" и "недостижимые" цели? С какими другими ловушками для руководителя сталкивались?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Коллеги, всем добрый вечер! В прошлом посте я подводил итоги года и делился планами на 2024 по развитию нашего сообщества - канала "Регулярный менеджмент для руководителей".

Сейчас расскажу про итоги работы "Школы регулярного менеджмента" в 2023 году.

Несомненно, ключевое достижение - запущена программа развития управленческих навыков "Системный руководитель" (длительность: 4-5 месяцев). Идею этой программы я вынашивал несколько лет, но всё-время откладывал.

Почему откладывал? Потому что её реализация требовала моей личностной трансформации и преодоления страхов.

Как это было:
1. Несколько недель ломал голову над методической компоновкой материалов. Проблема №1: Нужно выделить главное, самые ключевые и в то же время простые управленческие принципы, ведь материала у меня на 100 таких программ)

Проблема №2: Материал должен составлять систему, а не быть лишь набором управленческих техник и приёмов.

2. Летом я стал записывать уроки. Фишка в том, что большая часть из них была записана в Севастополе, рядом со Стрелецкой бухтой. За лето только по Крымскому мосту проехал 6 раз. Как-нибудь опишу в мемуарах это приключение :-)

3. В начале августа принял решение взойти на Эльбрус. Несколько уроков были записаны в Приэльбрусье, в момент, когда я ещё не знал "пустит ли меня гора на вершину". Всё ещё посещали мысли "а может быть отложить на 6-12 месяцев?". И конечно же куча "оправданий" почему нужно обязательно отложить.

4. Восхождение на Эльбрус принесло физическое истощение, страдания, преодоление себя и... дало мне адский импульс на действия. В тот день и час, когда я спустился с вершины, в голове щёлкнуло окончательно и бесповоротно - буду действовать сейчас!

5. 1 сентября я дал публичное обещание в канале, что выпущу программу за 29 дней. Тем самым "отрезал" себе пути к отступлению. Ведь так хотелось оставаться в зоне комфорта и привычном режиме работы.

6. При заключительной компоновке программы, добавлены спец-механики обучения, которые помогают участниками не только сформировать навыки, но и внедрять полученные знания на практике в своих подразделениях и компаниях.

Именно эти форматы обучения и стали самым большим вызовом, т.к. требовали уже от меня, как автора программы, новых навыков и мышления. Сильно колбасило при выходе из зоны комфорта.

В результате, в 4-ом квартале программа "Системный руководитель" увидела свет! Сейчас обучаются первые два потока, ученики уже приносят пользу своим компаниям и подразделениям. Достигают, благодаря своей активности и целеустремлённости, серьёзных улучшений по всем ключевым координатам: результаты подразделения; управляемость, качество и эффективность работы сотрудников; получает удовольствие от управленческой работы.

И, главный инсайт, энергию для действий и масштабирования мне дают выдающиеся результаты моих учеников на программе "Системный руководитель"! Только подумать, возможно без восхождения на Эльбрус, я бы снова отложил всё в долгий ящик.

Но сейчас меня уже не остановить :-) В ближайшее время расскажу про грандиозные планы в 2024, от которых у самого мурашки и коленки трясутся - ибо потребуют от меня лично и команды "Школы регулярного менеджмента" капитального выхода из зоны комфорта и личностной трансформации. Не переключайте канал 🔥

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Если вы вымещаете плохое настроение и неудачи на своих подчинённых - внимательно посмотрите на эту картинку.

Круг замкнётся и в вашем случае. Только вместо псины, вас жёстко "укусят" хреново сделанные задачи и озлобленные клиенты, которым нагрубили ваши ребята.

Для меня лично эта иллюстрация стала настольной. Когда плохое настроение - смотрю на неё, помогает не мчаться "разряжаться" в близких, команду или клиентов.

P.S.: Поделитесь в комментариях полезными картинками и демотиваторами для руководителей!

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

Рубрика "кейс от подписчика":

"Мастер на производстве выполнил месячный план по новым деталям. При приёмке мной (я - начальник цеха) выясняется, что 10% деталей сделаны с браком. Из-за этого хочу лишить мастера части денежной премии. Мастер эмоционально отстаивает свои права, т.к. искреннее считает, что «Договаривались об оплате сделанной продукции, а не принятой!»

Как мне поступить? И кто из нас прав?

P.S.: свои кейсы присылайте @EugeneSevastyanov
получите варианты решения с разных сторон от нашего сообщества, конфиденциальность гарантирую.
#кейс

​Коллеги, это прекрасно, что кейс (см. предыдущее сообщение) собрал столько вариантов решения и мыслей в комментариях. Вы просто молодцы! 🔥

Уверен, что автор сможет не только решить ситуацию, но и проапгрейдить свои управленческие техники. И нам всем тоже полезно прочитать, я так однозначно нашёл для себя ценные мысли.

Теперь делюсь своим вариантом решения кейса от подписчика «Выплатить нельзя удержать – где поставить запятую?»:

1. "Доведение порядка до сведения подчинённых" – обязанность №2 руководителя, в которую входит отдельным пунктом «управление ожиданиями» (увы, многие руководители разрабатывают требования "в голове", забывая донести их сотрудникам и уж тем более зафиксировать письменно).

2. Поэтому, прежде чем допускать мастера к выполнению работы руководителю необходимо чётко проговорить все правила и стандарты (включая «как рассчитывается денежное вознаграждение, от каких факторов зависит» и «критерии, когда продукция считается качественной/бракованной»). Действительно, "без тз - результат хз".

Убедиться, что сотрудник понял и дать под роспись (для офисных и удаленных сотрудников есть лайт-вариация – попросить подтвердить по электронной почте/в мессенджере).

3. Предполагаю, что здесь есть ещё одна «точка роста» для начальника цеха – промежуточные точки контроля. Почему брак выяснился только после сдачи всей партии? Тем более речь о новых деталях.

4. В текущей ситуации, в зависимости от квалификации и ценности для компании мастера, воспользоваться одним из вариантов или их комбинацией.

Ключевая идея - в каком-либо виде мастер должен понести ущерб (денежный, моральный, временной или их комбинацию - приём «Создать проблему»), в противном случае "с чего это он будет лучше стараться в следующий раз?" Кстати, руководитель этот ущерб уже понёс и получил импульс к развитию, самим фактом попадания в неприятную ситуацию.

Вопросы на проработку:
1) Каково на данный момент "право обычая"? (мы часто недооцениваем их силу, из-за них крайне сложно внедрять новые правила и подходы к работе, а кто не учитывает - обламывает зубы):
- брак ранее оплачивался, а теперь вдруг руководитель решил потребовать (здесь тогда логично "вначале предупредить, что лофа закончилась, а потом начинать внезапно требовать", типичная ошибка "начинать требовать внезапно, жёстко и всё сразу")
- или, наоборот, "брак никогда не оплачивался, а сотрудник внезапно решил потребовать" (что изменилось? а почему тогда он не решил качественно сделать?)

2) Частично разделить убытки между собой (хуже - компанией) и мастером, либо часть брака устраняет в своё личное время, либо часть брака не засчитывается при расчёте вознаграждения.

3) Если брак продукции устраним, выделить доп. время на исправление;
(в это время скорее всего мастер не сможет работать над выпуском других деталей, где можно получить премию);

4) провести работу над своими управленческими ошибками; подметить ситуацию и предупредить, что при повторении – к мастеру возникнут вопросы; а сейчас выплатить премию полностью - плохой вариант, т.к. ведёт к последствиям:
- задаёт мастеру ценность, что у нас допускается и оплачивается "формальная работа";
- задаёт для мастера канву "дуболома", который некомптентен, чтобы оценить достаточность ресурсов и данных для качественного выполнения своей непосредственной работы (речь о мастере, а не о подсобном рабочем).

Какие ещё могут поджидать последствия начальника цеха, если он "просто всё простит"?
#кейс

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Считаю, что одно из худших, что может случиться с человеком - вырост большущей "короны эксперта". В этом состоянии человек говорит "я слишком хорош, чтобы продолжать учиться и развиваться". Так совершается первый шаг к отставанию и деградации!

Поэтому я непрерывно вкладываю время, энергию и деньги в свой профессиональный и личностный рост. Подсчитал, что в роли ученика провожу суммарно не менее 380 часов в год и трачу 1-1.5 млн руб.

Учусь по двум основным причинам:
1) Для себя лично. Для меня важно чувствовать свой профессиональный и личностный рост, это наполняет жизнь смыслом, делает путь интересным, знакомит с необычными людьми. Обучение и развитие - это часть моей жизни.

2) Для своих учеников. Хочу делать курсы и продукты для руководителей, которые приносят серьезный результат и делают жизнь руководителя удивительной. Уверен, что моя постоянная работа над собой - ключевое слагаемое к результатам моих учеников. В свои учебные программы вкладываю душу и весь непрерывно получаемый опыт и знания.

Сейчас поехал в Москву на выходные на двухдневную работу-обучение в гештальт-группу предпринимателей. Здесь я прорабатываю свои страхи и ограничения, нахожу точки роста и идеи для бизнеса, получаю поддержку своим начинаниям.

Как это отражается на моих действиях? Именно изменения, результаты и опыт, которые я получил за 5 лет работы в гештальт-группе вдохновили меня внедрить в процесс обучения руководителей проработку всех управленческих техник, внедрение их в повседневную работу, с помощью еженедельной работы в постоянных мини-командах единомышленников. Результаты учеников от такой работы - потрясающие.

И это ещё раз подтверждает мою идею: хочешь дать лучшее другим - нужно непрерывно совершенствоваться и становиться лучше самому. Актуально как никогда для руководителя, который мечтает о профессиональных и мотивированных сотрудниках.

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

Каждый руководитель рано или поздно сталкивается с необходимостью внедрить нововведение в своей компании или подразделении: в обязанностях сотрудников, стандартах работы, правилах внутреннего распорядка, используемом программном обеспечении для бизнеса, системе вознаграждений, организационной структуре компании и т.д. и т.п.

Почему я говорю о “мясорубке перемен”? В средней российской компании занимаются нововведениями “как придётся”: без подготовки, разработки стратегии, понимания базовых принципов.

В итоге арена перемен превращается в “мясорубку” — все воюют против всех, перемалываются ресурсы компании, процветают конфликты и распри, бизнес-процессы разваливаются на части.

В итоге подавляющее большинство начатых перемен заканчиваются провалом, потерей ресурсов (время, деньги) и, в лучшем случае, откатом к начальной точке “А”, а в худшем — деградацией по отношению к ней.

Почему так происходит? Как построить стратегию проведения в жизнь перемен, чтобы добиться успеха? Как избежать типовых ошибок? Как преодолеть сопротивление сотрудников при нововведении, предотвратить возврат к старому, и какие оговорки учесть при положительных изменениях?

В своей статье “Мясорубка перемен: Как собственнику и топ-менеджеру успешно проводить нововведения и изменения в компании”: я обобщил свой личный управленческий опыт и практику осуществления перемен в компаниях моих клиентов в рамках проектов внедрения регулярного менеджмента и систематизации бизнеса.

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

Как приятно узнавать о прорывных результатах своих учеников🚀 Ваши успехи и результаты дают мне импульс и энергию развиваться самому и развивать программы обучения для руководителей. ❤️

На видео выступление Аллы Штауб - собственника и генерального директора агентства DIAL - одного из лидеров интернет-маркетинга России. Алла рассказывает как наша совместная работа 8 лет назад послужила одним из драйверов для развития и масштабирования бизнеса.

Восхищает целеустремленность Аллы и умение применить знания и опыт на практике. Конвертировать в конкретные результаты. Это тот ключевой навык, какого нам, руководителям, зачастую не хватает.

И ещё. Целых 8 лет назад! Вижу эту цифру и удивительно, какой интересный путь в обучении руководителей системному управлению я прошёл за это время.

Интересно, что видео-запись выступления Аллы моему менеджеру сбросил участник, который в пятницу присоединился к третьему потоку комплексной программы обучения "Системный руководитель", в ответ на вопрос: "А откуда Вы узнали о Евгении и его программе?". Сарафанное радио в действии...😉

​Каждый день, каждый час, выполняя каждую задачу наши подчинённые всматриваются в нас, - своих руководителей, - осознанно или нет задавая себе вопросы:

1) Есть ли у моего руководителя обязательная реакция на отклонения и нарушения договорённостей (проступки) с моей стороны?

2) Добирается ли руководитель до сути-проблемы при выяснении фактов и обстоятельств, или готов удовлетвориться моей первой отговоркой?

3) Будет ли реакция руководителя точной и направленной на устранение проблемы, или он "стреляет из пушки по воробьям" и "наказывает невиновных".

4) А может быть слова руководителя вообще ничего не значат - просто "пшик" - он же всё-равно не проконтролирует, не вспомнит, не сделает и т.д.?

От того, какими будут ответы зависит: эффективность и качество работы сотрудника, готовность прилагаться усилия к собственному развитию, лояльность к компании и работа над улучшением стандартов. Как мы управляем, так и работают наши подчинённые.

Хотите себя проверить? Задайте сами себе эти вопросы "от лица" своих подчинённых!

Думаете, если когда-то вы как руководитель "давали жару" и теперь вечно ваш имидж будет заниматься управлением вместо вас? Не забывайте, что каждый божий день работников буквально терзает вопрос "А вдруг руководитель забИл или забЫл и теперь можно?"

Вывод: не пропускайте мелочей - это будет лучшим управленческим ответом во все времена и на все вопросы. На мелочах сотрудники проверяют реакцию руководителя и, убеждаясь в её отсутствии или неэффективности, активно расширяют зону вседозволенности и безответственности.

P.S.: Поделитесь, какие вопросы от подчинённых к руководителю считаете важными? Какие хотите задать своему руководителю?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Коллеги, доброго здравия!
Поздравляю всех со стартом рабочей недели. Теперь уже официально можно объявить о завершении всех новогодних праздников.

Как вы из них вышли? С энтузиазмом, чёткой стратегией и предвкушением результатов? Или со страхом вновь окунуться в рутину, отсутствие сна и бесконечные конфликты с домашними, потому что на качественное общение с ними нет ни времени, ни сил?

Не секрет, что у каждого руководителя 24 часа в сутках, но кто-то кайфует от процесса управления, результатов своих сотрудников и подразделения в целом, получая от жизни максимум. А кто-то бьётся как рыба об лёд, вроде и старается изо всех сил, но ничего не меняется - руководство требует, сотрудники сливают, бесконечные переработки, мечта одна - выспаться.

Часто для того, чтобы выйти из колеса операционки и вернуть себе свою жизнь, не хватает малого - взгляда со стороны и определения приоритетных направлений, которые и станут драйверами изменений.

Мой первый шаг в новом году - вам в помощь разработал авторскую методику оценки управленческих навыков "Зеркало руководителя. Препятствия к успешному управлению".

Узнайте причину ваших 💣проблем в управлении, которые вынуждают вас делать работу за подчинённых, приводят к гиперконтролю, низким результатам, выгоранию и работе на износ.

Формат работы:
1. Вы проходите авторский тест управленческих компетенций (на данный момент этот тест доступен только для читателей канала): https://forms.gle/FB3sNUgLfzKJDEee7

2. С Вами свяжется специалист из моей команды и назначит диагностическую встречу.

3. На встрече Вы получите расшифровку результатов тестирования - узнаете, что блокирует ваше развитие как руководителя, какие приоритетные компетенции и навыки проработать, чтобы достичь поставленных целей в этом году.

Как вы думаете, сколько может стоить такой формат работы? В будущем я планирую продавать этот продукт за 15.000 руб. и включить для учеников в свои долгосрочные программы обучения.

Сейчас же у вас есть возможность, пройти тест и получить расшифровку с диагностической сессией бесплатно. Пусть это будет мой вклад в развитие управленческого потенциала нашей страны. Однако, мои ресурсы не безграничны, а время специалистов нужно оплачивать. Поэтому скоро окно возможностей закроется.

И ещё один важный момент, это предложение не для всех. Пользу получат только те руководители, кто поставил себе цели "кардинально улучшить управленческие навыки" в новом году, добиваться больших результатов, качества и эффективности в работе своих подразделений и компаний.

Для вас дублирую ссылку на тест управленческих компетенций "Зеркало руководителя": https://forms.gle/FB3sNUgLfzKJDEee7

Как гласит китайская мудрость: "Лучшее время, чтобы посадить дерево, было 20 лет назад. Следующий подходящий момент - сегодня."
Действуйте!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​История "Зомбо-телефон и намерения".
Год назад моя дочка Марианна накопила деньги на телефон и купила его. До этого она умеренно "одалживала" посмотреть видео и переписываться телефон у своей мамы.

Перспективы покупки вызывали у меня определённые опасения и мы с Марианной концептуально обсуждали вопросы "временных затрат на сидение в телефоне". Однако, каких-то внятных договорённостей достигнуто не было.

Ну поговорили и поговорили. Я переключился и как обычно погрузился в работу, а тем временем Марианна сходила со своей мамой и приобрела агрегат. После покупки проблемы не заставили себе ждать. В телефоне Марианна начала "торчать" всё свободное время, а о наших разговорах "забыла", да и мы ни о чём конкретном не договаривались. Скорее обсуждали намерения.

На просьбу оставить телефон в покое или отдать Марианна говорила "это мой телефон, не отдам! что хочу то и делаю!". Дни шли своим чередом. Время от времени дом сотрясали скандалы. Пока Марианна не пошла в частную школу с полупансионом (до 18 часов), где телефоны полностью запрещены. Но вечером и на выходных проблема существовала. Пока свой телефон она ненароком не утеряла в одном из гипермаркетов.

С тех пор прошло 4 месяца и вот Марианна накопила на новый телефон. На этот раз я отказался его покупать и договорился с женой, чтобы она "отправляла ко мне".

Прежде чем купить мы чётко обсудили условия использования, Марианна зафиксировали их письменно собственной рукой и поставила свою подпись. Мы подробно обсудили как соглашение будет применяться на практике. И у меня есть уверенность, что таких как раньше проблем с телефоном уже не будет.

Выводы из истории, которые сделал я для себя и будут актуальны для руководителей:

1) Важно управлять ожиданиями - если их формировать у сотрудников заранее, они не будут воспринимать ваши действия как "вероломное нападение" и "изменение правил игры". Не так просто сделать, как сказать. Нужно выделить время на разговор, подготовить стратегию и аргументы. Смех в том, что если этого не сделать, то потом времени уйдёт куда больше на конфликты и борьбу.

2) Все договорённости необходимо фиксировать письменно и в обязательном порядке подтверждать. Ключевые документы - подписывать, по промежуточным переговорам - отправлять итоги и просить подтверждение, что "зафиксировано верно". В таком случае вы сможете апеллировать к факту, а не к тому "что вы так запомнили". А то зачастую попадаем ситуацию, когда собеседник нам "поёт сладкие песни" о своих намерениях, но как доходит до дела моментально "забывает".

3) Синхронизироваться и выступить "единым фронтом" в своей стратегии с другими ключевыми лицами. Чтобы не получилось так: начальник отдела говорит одно, а исполнительный директор - другое. И сотрудник успешно играет на противоречиях. Перефразируя известную фразу "Когда двое дерутся – выигрывает третий" скажу так "Когда двое не договорились – выигрывает третий".

Ну а если Марианна будет нарушать свои договорённости, я получаю полное право нарушать по отношению к ней свои (не давать бонусов, не покупать вкусняшек, не водить в кино и т.д.), причём самое важное - в глазах всё той же Марианны. Начну с отрубания интернета 🙂 Не думаю, что это в её интересах.

P.S.: с момента заключения договора прошло 2,5 года. Марианна успела посеять несколько телефонов 😂 Но текст договора по-прежнему работает, когда "ситуация начинает выходить из-под контроля". Как и обещал, легитимно отрубаю интернет 😊

Поделитесь своим опытом, как и по каким вопросам договариваетесь с детьми?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Друзья, за время своей 12-летней работы с собственниками в индивидуальном консалтинге по выходу из операционки, переводу бизнеса на системные рельсы и масштабированию, сформировал авторскую методику, которой хочу поделиться.

Сейчас разрабатываю революционный продукт для владельцев компаний. Для тех, кто хочет получить до конца года системный бизнес, который кратно растёт; приносит прибыль, драйв и удовольствие. Кто хочет сам решать, сколько времени тратить на бизнес, а не быть его заложником.

Для окончательной шлифовки и доводки всех мелочей проведу 10 онлайн-встреч с собственниками бизнеса для сбора обратной связи и интервью на 45 минут.

Обсудим темы:
- Что нужно добавить в продукт, чтобы он принёс результат максимально быстро?
- Как вы оцениваете используемые методики в достижении целей?
- Что вам требуется для закрепления результата, чтобы "не было отката назад"?

В итоге вы не только получите пользу, но и приложите руку к созданию продукта, который положительно изменит жизнь и работу сотен собственников, компаний и десятков тысяч сотрудников. По-моему это круто!

Условие участия:
Вы - владелец бизнеса, у кого есть команда руководителей от 5 человек, готовы дать обратную связь по продукту и вам откликаются одна или все перечисленные проблемы:

1) адски устали от необходимости ручного управления своей компанией;
2) есть мощное желание сделать свой бизнес масштабнее, прибыльнее и эффективнее;
3) перестали получать удовольствие и драйв от бизнеса и вынуждены приходить “как на нелюбимую работу”.

Ваша выгода от онлайн-встречи со мной:
1) Разработаю с вами индивидуальную “дорожную карту” перевода бизнеса на системные рельсы, выхода из операционки, масштабирования и достижения ваших целей в бизнесе.
2) Эксклюзивные условия для участия в новом продукте, для тех, кому будет актуально.

Для записи на интервью - напишите мне в личном сообщении “карта” - Евгений Севастьянов (@EugeneSevastyanov).

Предложение актуально до конца недели. Поэтому пишите не откладывая - встречу запланируем на удобное для нас обоих время.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
краткая информация обо мне: https://clck.ru/YggMb

​Когда руководитель слышит, что он должен контролировать работу своих подчинённых и отвечает за показанные ими результаты, возникает естественное сопротивление — "Как так!? Почему я должен их контролировать!? Они ведь сами должны всё делать, за это и получают же зарплату!"

К сожалению, реальность такова, что почти любой, даже самый лояльный сотрудник постепенно перестаёт соблюдать принятые стандарты: то результат у задачи не зафиксирует, то с клиентом своевременно не свяжется, то...

Но если вам, как руководителю, приходиться контролировать "каждый чих" подчинённого — это точно НЕ нормально! Гипер-контроль превращает в ад жизнь и сотрудника, и руководителя.

Необходимо "выжигать" калёным железом причину: сотрудник не подходит на данную должность, либо вы, как руководитель, не оказываете на сотрудника должного по итогам контроля управленческого воздействия.

Контролировать из роли руководителя - это не только заметить отклонение, но и сделать так, чтобы в будущем отклонения не было.

Нормальный контроль для регулярных однотипных задач (ведение CRM, качество услуг клиентам, работа с регламентами) должен быть выборочным, но регулярным. То есть 1 раз в неделю руководитель проверяет один из параметров, а не каждый день все.

Для сложных задач и проектов контрольные точки необходимо планировать заранее там, где ещё можно купировать ситуацию. Учитывается не только сложность задачи, но и опыт, навыки и история взаимодействия с конкретным сотрудником.

Профессиональный руководитель использует контроль в необходимой и достаточной дозе для качественного выполнения задач подчинёнными и избегает избыточного контроля.

Поделитесь, как находите баланс в контроле, чтобы с одной стороны не контролировать каждый чих, а с другой - не получить внезапно жёсткий ущерб?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".