«Я и так всё это знаю»: как уверенность в себе мешала мне перейти от интуиции к системе

"Я руководил командой и многое делал интуитивно. Казалось, что основные принципы управления я и так знаю. Но внутри было ощущение, что топчусь на месте.

А когда начал внедрять изменения, столкнулся с сопротивлением команды и обнаружил у себя страх делегирования.

На обучении я начал превращать интуитивные действия в систему. Переосмыслил свою роль руководителя, собрал арсенал управленческих техник и стал понимать, что именно делаю и зачем. В результате выросли качество и скорость работы сотрудников.

Но самое интересное произошло дальше. За два года я дважды вырос в должности, возглавил два кросс-функциональных подразделения, а мой ежемесячный доход вырос более чем в три раза.

Как путь, который начинался с мысли «я и так всё это знаю», привёл к таким изменениям? Читайте в полной версии моей истории": https://regular-management.ru/cases/danil-shyshkin

Данил Шишкин — технический руководитель проектной группы (тимлид), IT, роботизация бизнес-процессов (г. Магнитогорск). 7 человек в подчинении.

Выпускник программы «Системный руководитель».

Особо отмечу, что меня лично впечатляет в подходе Данилы:

1. Смелость. Данил смог увидеть и признать собственный страх делегирования. Он не стал обходить неудобную для себя проблему, а начал ее прорабатывать.

2. Настойчивость. На старте были нехватка времени, собственная неорганизованность, скепсис, стрессовые рабочие ситуации и сопротивление команды. Тем не менее Данил продолжил обучение и внедрение изменений.

А после программы не остановился: продолжил развивать управленческие навыки, дважды вырос в должности и стал руководителем двух кросс-функциональных подразделений.

Продолжаю серию историй наших выпускников. Моя цель - опубликовать 100 историй. Сейчас опубликовано 22.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

С началом управленческой недели!

Записал аудио-каст про новый ГОСТ для руководителей - "Психологическое здоровье и безопасность на рабочем месте"

1. Ответ хейтерам и насмешникам, или В чём важная и реальная польза ГОСТа для руководителей и России?

2. Что ГОСТ, к сожалению, не сможет дать руководителям?

3. С чего начинается психологическое здоровье сотрудников?

Поставьте 🔥 если удобен формат аудио-кастов. Буду почаще записывать.

Почему собственники, директора и топ-менеджеры завязли по уши в операционке и не способны достигать целей бизнеса?

Даже те, кто много учится и постоянно развивается, как руководитель.

Корень проблемы в том, что не хватает управленческих навыков не у вас, а у подчинённых вам руководителей! Всё просто, как в математике. Если что-то не делают они - это придётся делать вам!

1. Каждый провал подчинённого руководителя прилетает вам лично в виде пожара или операционной задачи, который вы вынуждены тушить своими руками.

2. Если руководитель недостаточно выполняет свою управленческую и организационную функцию - её вынуждены выполнять за него вы! Сотрудники постоянно приходят решать проблемы именно к вам. Там, где у руководителей нет самостоятельности и проявления инициативы - приходится тащить вам!

3. Если разные подразделения не хотят или не умеют между собой взаимодействовать и договариваться - вы становитесь главным коммуникатором и умиротворителем, который вынужден бесконечно со всеми договариваться.

4. Вы становитесь узким горлышком к достижению целей бизнеса - вам некогда заниматься стратегическим развитием, т.к. завалены операционкой. В то время как ваши руководители вместо стратегического развития и управления занимаются "работой за сотрудников" и междоусобицами.

5. Без вас всё останавливается и разваливается. Проблематично взять выходной и уехать в отпуск. Вместо времени на себя и общение с близкими. Это приводит к выгоранию и стрессу.

6. Вам приходится преодолевать адское сопротивление при любом нововведении. Низкая эффективность, результативность, нет готовности к нововведениям, изменениям и развитию.

7. Из-за этого теряете клиентов и отстаёте от конкурентов - крайне сложно и неповоротливо реагируете на постоянную турбулентность и изменения на рынке.

Если для вас актуальны одна или несколько из перечисленных проблем - ставьте 🔥

Наберем 20 🔥 - расскажу завтра в чём вижу двойную несправедливость и подумаю над инструментами, которые помогут найти решение.

29 🔥 под вчерашним постом!

Вижу, что тема управления руководителями в подчинении заряжена.

Перечитываю вчерашнее сообщение и чувствую тройную несправедливость:

1) Первое - владелец или топ-менеджер вынуждены вывозить всё на себе, работают на износ.

2) Второе - бизнес теряет и недополучает, вместо развития - стагнация и пробуксовка.

3) И, наконец, третье - подчинённые руководители не развиваются как профессионалы и не работают как единая команда, а значит - деградируют.

При этом попытки "починить" и "исправить" с помощью правил, уговоров, агитации, угроз наказаний и даже увольнений руководителей - не срабатывают. А лишь обостряют существующие проблемы. Возникает порочный круг.

Недаром Сунь-Цзы говорил: «Стратегия без тактики — медленный путь к победе. Тактика без стратегии — суета перед поражением».

Чтобы разорвать порочный круг "трёх несправедливостей" - начал разработку отдельного продукта, который совместит в себе стратегию и тактику - стратегическую сессию для собственников бизнеса, директоров, топ-менеджеров и HRD. Для тех, у кого работает в компании от 5 руководителей.

В инструментарий стратегической сессии заложу свой 14-летний опыт обучения и развития управленческих команд, авторскую методологию "Профессиональная управленческая команда" и насмотренность за счёт личного общения суммарно с 2400+ собственниками, топ-менеджерами и HRD.

По итогам сессии найдёте и разберёте препятствия и проблемы вашей управленческой команды, которые погружают в операционку, мешают достигать цели бизнеса и разрушают систему в управлении. Получите стратегию и пошаговый план действий на 1 год.

Чтобы забронировать место - заполните форму предзаписи. Подробный анонс стратегической сессии сделаю на этой или следующей неделе.

На август выделяю 15 слотов. К моменту анонса мест уже может не остаться. Только для тех, кому важно разобраться с причинами проблем и точками роста управленческой команды. Доступно только для подписчиков канала.

Если наберём 30 🔥 - в августе проведу сессию для 15 участников лично и сделаю её бесплатной (стандартная стоимость сессии со мной 23.900 руб).

«Мне всё время кажется, что я слишком мягкий», или Откуда берётся внутреннее желание руководителя быть жёстким при чрезмерной внешней мягкости

Вас повысили из специалиста (актуально, даже если с этого момента прошло несколько лет). Раньше вы с ребятами были «на ты», пили кофе, обсуждали начальство. А сегодня вы и есть то самое начальство.

И началось. Надо потребовать доделать задачу, а в голове: «Как я ему скажу, мы же приятели!». Надо указать на косяк: «Обидится ещё, отношения испорчу».

Вечером прокручиваете разговор: «Вот тут надо было жёстче... а я опять сгладил». Каждая такая прокрутка сеет зерно сомнения: «Может, я вообще не руководитель? Настоящие командуют, а я неуверенно прошу».

Знакомо? Почему так происходит:

Первое. Причина мягкости не в характере. Она в том, что вместо результатов подразделения вы жаждете хорошего отношения и одобрения от сотрудников. При принятии решений интересы сотрудников встают выше интересов дела. А должно быть наоборот.

Второе. Вы решаете не ту задачу. Вы спрашиваете себя: «Как мне стать жёстче?» А жёсткость такая же крайность, как чрезмерная мягкость. Мягкость расхолаживает, жёсткость воспитывает дуболомов.

Профессиональному руководителю не нужна жёсткость. Ему нужны:
1) точность - разобраться в причине: сотрудник не сделал задачу — почему? нет компетенций? нет поддержки?

2) твёрдость - ваша сила воли добиться результата больше, чем сила воли сотрудника не напрягаться. Недоделанную задачу вы не забираете себе и не орёте, а вежливо отправляете доделывать. На пятый раз сотрудник понимает: проще сделать сразу качественно.

Третье, оно же главное. По модели «Профессиональный руководитель» проблема не в техниках, а во внутренних опорах. Вы внутри не выдали себе право требовать. Вы всё ещё «хороший парень из команды», который играет роль руководителя и боится разоблачения. Пока опоры не выстроены, любая техника будет звучать фальшиво. Вы сами это чувствуете, поэтому и «неуверенно просите».

Как исправить. Анастасия, выпускница программы «Системный руководитель», пришла ровно с этим. Вот её слова по итогам:

«Раньше было стеснение руководить людьми, страх "не быть хорошей". Теперь я спокойная и прагматичная: "я руководитель, я могу требовать". При этом отделяю человека от проблемы: действую жёстко к вопросу, мягко к человеку. Могу добиться результата без эмоций, стеснения и страха испортить отношения с сотрудником.»

Заметьте формулу: жёстко к вопросу, мягко к человеку. Ей не пришлось «ломать себя» и становиться командиром с плаца. Отношения «на ты» никуда не делись. Изменилось внутреннее: появилось право требовать.

И бонусом ушёл синдром самозванца: «Появилась уверенность, что я на своём месте, я УЖЕ профессиональный руководитель». Результат не заставил ждать: руководство доверило ей кросс-функциональную команду.

Первый шаг для вас: перестаньте прокручивать в голове «надо было жёстче». Вместо этого один раз вежливо верните на доработку недоделанную задачу. Без извинений, без «ну если тебе не сложно». Спокойно и твёрдо. Это и есть тренировка внутренней опоры. Маленькая, но настоящая.

P.S.: А вы ловили себя на мысли «надо было жёстче»? Что мешает требовать? Поделитесь в комментариях.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Про чрезмерную жёсткость и В чём её настоящие причины?
(взгляд с другой стороны на тему "про мягкость" - см. предыдущий пост)

Чрезмерная "жёсткость" - это не болезнь и не клеймо. Обычно "жёсткостью" закрывают внутреннюю пустоту и уязвимость (точно также как "мягкостью"). Как правило - это внутренняя неуверенность в себе, как в руководителе.

И в этом точно нет вины человека. У нас нет в культуре, что руководитель - это профессия и ей необходимо серьёзно учиться.

С другой стороны - расплывчатость роли руководителя из книг и тренингов "от лидера" и "лучшего друга сотрудников" до "надсмотрщика". А вместо системы в управлении, как сказала, одна из моих учениц "вываленный к ногам самосвал с кирпичами".

Как это ни странно прозвучит, но "с жёстким человеком" нужно очень бережно обходиться, он очень ранимый (его "жёсткость" - это самозащита). Поэтому ему и сложно выстроить конструктивную человеческую коммуникацию с сотрудниками.

Мой вариант действий - не критиковать, а показать "как можно по-другому" и помочь получать новый опыт в коммуникации и работе с сотрудниками. Оказывается, что если организовывать, а не "жестить" - удовольствия от работы руководителя гораздо больше и результаты лучше.

Растёт здоровая уверенность к себе, как руководителю - "чрезмерная жёсткость" исчезает сама собой.

Управлять руководителями - требует особого мастерства.

Каждая неточность или ошибка - умножается ими на всех сотрудников. Всё, что не организовали они - придётся делать вам.

Во вторник (18.08), в 19:00 мск проведем с командой "Школы регулярного менеджмента" новое онлайн-мероприятие в формате круглого стола на тему:

🎙 Как управлять руководителями и создать управленческую команду соратников: «Учить, заставлять, менять или дальше тащить всё на себе?»

Проблематика:
Что делать с управленческой командой, которая не справляется с задачами бизнеса? В то время как вы вынуждены сидеть по уши в операционке, постоянно контролировать, корректировать и тушить пожары. И расплачиваться за это личным временем, нервами и здоровьем.

Ссылку на регистрацию пришлю позже, а пока:

1) Напомню о своей заметке-посте "Почему собственники, директора и топ-менеджеры завязли по уши в операционке и не способны достигать целей бизнеса?"

2) И несколько цитат о проблемах с управленческой командой словами собственников и топ-менеджеров с кем общался лично:

— «Я должна перестать быть единственным узлом решений, и владельцы функций должны принимать решения в рамках своей ответственности» (Наталья, генеральный директор, 130+ человек)

— «Нежелание сотрудников из числа руководителей отделов брать на себя ответственность. такое чувство что все руководители желали оставаться в роли исполнителей» (Елена, главный врач, 680+ человек)

— «В компании устоялось такое ощущение, что все проблемы в компании – это на деле мои проблемы, я должна руками указать кому, что сделать для того, чтобы эти проблемы решались» (Полина, собственник бизнеса, 24 человека)

P.S.: Над составом стратегической сессии для собственников и топ-менеджеров по развитию управленческой команды сейчас активно работаю - рассказывал про неё здесь. Анонс будет позже. Пока идея сделать бесплатной, но моего времени больше чем на 5-10 сессий в месяц не хватит.

Записал аудио на тему предстоящего круглого стола:

- Какой импульс заставил меня сделать мероприятие про управленческие команды?
- Какая боль умалчивается рынком тренингов?