​Друзья, во вторник проведу онлайн-эфир в канале на тему "Психологическая прочность руководителя. Как переживать ошибки, провалы и неудачи".

Мы часто слышим, что "руководитель должен быть сильным и примером для сотрудников в сложных ситуациях". Но где нам самим брать силу, когда "что-то идёт через ж..."? Об этом и поговорим на эфире.

Онлайн-эфир состоится:
вторник (11.07.23), в 11:00 мск. Длительность 1-1,5 часа.

Задавайте вопросы к эфиру в комментариях к этому сообщению. Делитесь своими примерами "как переживаете" и "что помогает переживать неудачи". Каждый ваш вопрос и кейс помогает другим управленцам в сложной ситуации.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

История "Чёрная благодарность". Когда я открыл свой первый бизнес - интернет-агентство в 2009 году, несколько лет зарабатывал меньше, чем мои же сотрудники. Вместо того, чтобы увеличивать свой доход я тратил деньги на улучшения - то переедем в более дорогой офис, то покупал новые компьютеры, то новую мебель.

Уверовав в свою обязанность заботы о коллективе я решил закупать в офис печеньки и конфеты. Да, это были не брендовые снеки, а из разряда "Красная цена", но чтобы их купить - приходилось фактически "отрывать от себя кусок".

Каждый раз когда я приносил печеньки и пополнял съеденные запасы - радовалась душа. Ведь мои ребята будут накормлены, смогут поесть и почувствуют отеческую заботу! Это безусловно сплотит нас как команду в едином порыве эффективнее и качественнее работать. И действительно, команда сплотилась!...

Однажды я увидел рабочий чат, меня чуть не хватил удар. Не буду пересказывать всё содержимое, которое я обнаружил в "секретной переписке" - об этом подробно в моей книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей».
Остановимся на печеньках - я прочитал "какое говно покупаю" и то что я последний жлоб. То есть исправно ели купленные печеньки и поливали грязью 🙂

Сейчас я очень признателен за эту поучительную историю, она позволила мне сделать полезные и актуальные по сей день выводы:

1) Мне достаточно рабочих отношений с сотрудниками, нет необходимости чтобы они меня любили. Кто "жаждет любви" от своих подчинённых - получит манипуляции в стиле “вы же хороший руководитель, пойдите на встречу...: доделайте сами задачу, не ставьте сложные задачи, дайте в очередной раз отгул/уйти пораньше и т.д., и т.п.

2) Если руководитель что-то даёт, то важно убедиться, что получаешь взамен качественную и эффективную работу. Отданное просто так воспринимается как халява. Сразу перестал налево и направо раздавать поблажки и отгулы за счёт компании.

3) Если нет со стороны руководителя требовательности и нетерпимости к низкой эффективности работы, никакое "хорошо отношение" в виде печенек, горячее питания, спортзалы и курсы английского это никогда не заменят! Так что вначале нужно развивать базовые управленческие навыки и добиваться от сотрудников качественной и эффективной работы, и лишь затем вознаграждать.

4) Лучше не покупать ничего, чем покупать самое худшее. Даже лояльные сотрудники могут подумать, что “вы их не цените”. Когда бюджет ограничен - предоставьте сотрудникам самостоятельно выбрать что и в каком объёме они купят “в рамках бюджета”.

P.S.: А как бы поступили в данной ситуации вы? Что добавите к выводам?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Коллеги, прямой эфир, который планировался во вторник, переношу в ближайшее будущее. Отдельно сообщу точную дату и время.

В качестве бонуса держите шаблон, полезный руководителю в условиях повальных летних отпусков.

Таблица ПЕРЕДАЧИ ДЕЛ на время ухода в отпуск, болезни и т.д. Используйте для того, чтобы сотрудник мог спокойно отдыхать в отпуске без сотни звонков, а его коллеги выполнили все задачи качественно: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1biZhOCTAiH3o8vHGkPzENloxXlEeQZRd9nCvmepjsV0/edit#gid=0

Поделитесь, как организуете передачу дел при уходе в отпуск или увольнении сотрудников?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Каждая компания и подразделение — это своего рода сложившаяся экосистема: вопросы между подразделениями, между сотрудниками и руководителями, между сотрудниками и клиентами - так или иначе решаются; конечный продукт производится и продаётся.

Возникает вопрос: как внедрить инструменты системного управления, чтобы не разрушить "до основания" старую экосистему (революция), а постепенно её доработать путём эволюции?

У руководителей и сотрудников в процессе совместной работы сложились определённые микро-навыки (иными словами - динамические стереотипы), которые совершенно не способствуют развитию и движению вперёд. Например:

1) если сотрудник предоставляет информацию руководителю, он не погружается в детали ситуации, а сообщает своё мнение;

2) если у сотрудника возникает проблема, он идёт за решением к руководителю и тот решает её за... подчинённого.

Так вот, чтобы постепенно "изменить" экосистему компании в сторону преобладания системного подхода к управлению (и к решению других задач тоже) эти навыки можно постепенно заменить на:

1) отличать мнение от факта и требование для сотрудников приходить к руководителю с максимальным количеством фактов, которые была возможность и необходимость собрать;

2) вместе с информацией о проблеме продумывать варианты её решения и предлагать на утверждение руководителю наилучший.

Для того, чтобы трансформировать существующие навыки в новые - не должно быть резкого перехода из разряда "на следующий день всем приказано начать жить по-новому!"

Сами знаете, так это не работает, а только позволит сотрудникам "даже не стараться", раз "требуют невозможного". Рекомендую следующую последовательность:

1) рассказать сотрудникам, обсудить с ними новые подходы (управление ожиданием, в чём преимущество для компании и в чём будет преимущество для них);

2) привести примеры применения на практике с учётом специфики их работы (например, "начальник склада говорит, что машина уехала, а на самом деле она ещё грузится - мнение преподносится в качестве факта";

3) дать время на адаптацию, с помощью вопросов напоминать о том, что ваш подход поменялся ("какие предложения у вас есть по решению задачи/проблемы?");

4) разбирать сложные ситуации, где нет однозначного понимания "как действовать";

5) наблюдать за динамикой, у кого не будет положительной - к нему вопросы, у кого положительная динамика - действует с каждым разом более автономно и без необходимости напоминания.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Разомнём управленческие косточки? 😊

Кейс "Неправильные правила".
Вы – руководитель. С сотрудником обсудили правила выполнения работы. Зафиксировали письменно и договорились, что он будет работать по правилам.

Через 10 дней контрольная точка. Вы выясняете, что одно из правил не выполняется уже как пять дней. Сотрудник говорит: "Это правило мешало достигать нужного результата, поэтому я решил делать по-другому!".

Ваши действия?

​Мой вариант решения кейса "Неправильные правила".

Вначале видится два очевидных варианта действий руководителя - "наказывать за нарушение" или "не наказывать за нарушение". Проблема в том, что оба варианта приводят к потере авторитета руководителя и в конечном итоге вредят делу.

Первый вариант - наказать за нарушение правила, несмотря на достижение результата. Демонстрирует, что руководитель не думает о деле и результате, формалист и бюрократ.

Второй вариант - не наказывать за нарушение правила и/или похвалить за достижение результата. В этом случае руководитель  не может быть уверен в сотруднике - черт его знает какое правило тот изменит в будущем. Чтобы избежать "сюрпризов" руководитель вынужденно скатываться к ручному управлению и гипер-контролю в будущем.

Есть хороший принцип. Если оба варианта решения ситуации, которые вы видите, приводят к потере авторитета и наносят ущерб делу, значит обязательно есть третий вариант. В моём видении он таков.

Шаг №1. Применить прием "Расщепить препятствие надвое". Отдельно разбираем ситуацию нарушения правила и отдельно действия по достижению результата.
  
Шаг №2. Наказать сотрудника за то, что изменил правило без предупреждения руководителя (в предупреждении нет необходимости только в случае, если у сотрудника есть полномочия вносить изменения самостоятельно).

Чтобы для сотрудника не было неожиданностью, что "нужно предупреждать" заранее познакомьте его с принципом договоренностей (см. прикрепленный слайд к чему приводит нарушение договорённостей):

Принцип №1. Договорённость должна быть соблюдена на 100%.
Принцип №2. Если договорённость не может быть соблюдена об этом необходимо сообщить руководителю и другим заинтересованным лицам.

Шаг №3. Поощрить сотрудника за то, что думает о пользе дела и придумал как достичь результата. Это требуется для закрепления желаемого действия. Инициатива и активность сотрудника в комбинации с соблюдением договоренностей делает из руководителя и сотрудника команду, где каждый уверен друг в друге.

Вывод: суть поощрения и наказания - подкреплять положительные действия и отвадить от нежелаемых действий. Поэтому даже в одной ситуации бывает, что находится место и поощрению, и наказанию.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​В то время как бьюти-эксперды делают стримы и фотосессии на фоне арендованных на пару часов спорткаров, бассейнов и золотых унитазов Дубая, ваш покорный слуга провёл в Крыму, в районе мыса Меганом, для руководителей российских театров, недельный обучающий курс "Профессионал системного управления: Минимальный набор из ключевых управленческих принципов и техник".

Сегодня у нас будет финальное занятие. Вдохновлен насколько мои ученики, - директора и управленцы театров, - талантливы, готовы и хотят развиваться, прокачивать управленческие навыки.

С интересом разбирают кейсы, думают об эффективности и результатах. Дай бог, чтобы так были замотивированы, любили свою работу и с огоньком в глазах руководили в коммерческих структурах.

Вот эти ребята и есть цвет нашей культуры. А не мудозвоны, кто поливает помоями, вскормившие их страну и народ, на безопасном для себя расстоянии.

Всем хороших наступающих выходных! :-) Я тут времени не теряю. Покоряю вершины в походах, ежедневно бегаю восьмёрочку. Впереди 2-х недельное путешествие - Демерджи, Боткинская тропа, Севастополь, бухта Ласпи, Балаклава, мыс Тарханкут и ещё куча прикольных мест.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​До сих пор удивляюсь желанию некоторых собственников и руководителей получить "много-много золота" в виде:
- полный-тотальный набор готовых регламентов;
- чек-листы для всех должностей;
- варианты действий руководителя на все случаи жизни.

Друзья, они "превратятся в ваших руках в черепицу" ровно также, как разработанный эксклюзивно для вашей компании "тотальный набор всех документов", приглашенными исполнительными директорами и консультантами!

Проблемы, которые "задушат" потенциальную полезность "тотального набора всех документов":

1) "Содержимое документа" и "знание управленческого сценария его использования на практике" и "уметь применять на практике" — совершенно разные вещи. Один и тот же документ при неверном использовании может нанести больше вреда, чем если бы его не было вовсе.

Например, возьмём шаблон чек-листа для администратора кафе. Руководитель скачивает его из интернета и даёт администраторам. Те заполняют "для галочки", выполняя ещё одно никому ненужное дело. В итоге стало только хуже: администраторы ещё больше демотивированы бесполезной работой, формируется ценность "делай для галочки, а не на результат". Нужен ли вам такой результат?

2) Между "умением применять" и "умением внедрить в работу" — вовсе пропасть. Тот же руководитель даёт администраторам чек-лист. Они попросту не заполняют его или опять же делают это формально и то через раз. Формируется право обычая: "правила и поручения нашего руководителя можно не выполнять".

3) Осваивать необходимо "от простого к сложному". Чек-лист с кучей пунктов, ссылок на инструкции и видео-уроки, нормами времени — будет слишком сложный для освоения как руководителем, так и администраторам, которые будут должны по нему работать.

На мой взгляд куда более верной стратегией будет — посмотреть 1-2 образца в качестве примера, узнать как они используются и как их внедрять на практике, переосмыслить и сделать на основе образцов свой вариант и попробовать внедрить. И только потом "хвататься" за следующие образцы.

Научитесь составлять и внедрять регламенты правильно с помощью мини-тренинга «МАСТЕР РЕГЛАМЕНТОВ: Как разрабатывать пошаговые инструкции, чтобы подчинённые выполняли работу самостоятельно и без ошибок» + рабочая тетрадь + комплект шаблонов и примеров документов.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Безответственность сотрудников и низкие стандарты качества их работы — самый настоящий бич для российских компаний!

По негласной традиции принято винить во всём плохое образование, менталитет, рынок труда, высокую конкуренцию, “пузыри” зарплат в государственных компаниях и т.д. (можно продолжать бесконечно). В этом ли причина? У меня есть другая версия.

Когда подчинённые нарушают правила или договоренности, среднестатистический топ-менеджер и руководитель либо применяет управленческое воздействие интуитивно и поспешно; либо делает вид, что не заметил; либо довольствуется стандартными отговорками со стороны сотрудников.

Очевиден серьёзный недостаток в таких действиях управленца — отсутствие необходимого содержания и точности в реакции на возникшую управленческую ситуацию.

Вместо этого проблемы с сотрудниками и качеством их работы “зарываются в песок”. Всходы не заставляют себя долго ждать, вместе с более масштабными убытками и рисками. Но если действовать не так, то как тогда?

Читайте в моей статье “Пять управленческих приёмов для руководителей, которые заставят ваших подчинённых работать добросовестно и качественно”.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​На данях на консультации обсуждали с моим клиентом, - собственником бизнеса, - ситуацию, когда начальники ключевых отделов, вместо активной совместной работы на благо компании, устроили между собой срач, сканадалы, интриги и расследования.

В итоге эти люди с непомерным ЧСВ загрузили собственника операционкой - приходится постоянно разнимать, примирять и, самое главное, решать часть задач вместо них. Ведь они попросту не могут договориться между собой о рабочих процессах.

Всё новое - это хорошо забытое старое. В Бусидо (Путь воина) - кодексе самурая, который написан на рубеже 16 (!) века, о таких случаях говорится:

"У самурая, находящегося на службе, вполне может оказаться среди знакомых или товарищей тот, с кем он по каким-то причинам не желает иметь дела.

Но если господин прикажет ему служить вместе с таким человеком, он должен немедленно сказать тому: «Мне приказано служить вместе с тобой, и хотя мы отнюдь не близки, я верю, что мы будем помогать друг другу, чтобы сообща лучше исполнить свой долг».

Если же человек старше его по службе, он сам попросит у него наставления. Если на другой день он получит новое назначение, им следует вернуться к прежним отношениям; но, пока они вместе, сообща исполнять обязанности – вот должное поведение самурая".

Хватит изобретать велосипеды. Берите и используйте, заменив слово "господин" на "руководитель", а "самурай" на "сотрудника".

Люди, которые выясняют личные отношения на работе всегда делают это за счёт компании и своих коллег. Поэтому собственник, да и любой руководитель, должен донести однозначно-трактуемое правило взаимодействия в подразделении: на работе допустимо только сотрудничество.

Требовать и добиться беспрекословного соблюдения всеми сотрудниками. Показывать личный пример и формировать корпоративную культуру, поощряя тех, кто сотрудничает и совместно работает на общий результат. Немедленно пресекать нарушения и наказывать тех, кто позволяет себе личные конфликты на работе. А тотально токсичных людей - выкорчёвывать из коллектива с корнями.

Ну или бесконечно разбирайте конфликты в качестве третейского судьи и делайте работу за обе конфликтующие стороны. Они ведь заняты более важными делами! :-)

P.S.: Если вы внезапно обнаружили, что участвуете в межличностном конфликте со своими коллегами, то помните - за это время вы могли добиться профессионального и карьерного роста. У вас же сливается время, энергия, да и имидж конфликтного человека словно гиря. К тому же на вас уже могли вышестоящие начальники поставить крест.