«Я пришёл за новыми техниками, а пришлось пересматривать себя как руководителя».

"До обучения я был уверен, что с ответственностью и инициативностью у меня всё неплохо. Мне казалось, что мне просто не хватает нескольких новых инструментов.

Но в процессе выяснилось неочевидное: многие правильные вещи я делал интуитивно, не понимая до конца, почему они работают и какой результат должны давать.

И всё это происходило в момент серьёзной перестройки отдела. Увольнения, поиск новых сотрудников, адаптация, перераспределение функций, высокая нагрузка.

Именно эта ситуация очень быстро показала разницу между «я вроде умею управлять» и способностью получать прогнозируемый результат руками сотрудников.

Мне пришлось пересмотреть собственную ответственность, подход к планированию и даже привычный способ общения с людьми.

Я стал меньше говорить и больше слушать, глубже искать причины проблем и осознаннее выбирать управленческие действия.

А затем заметил эффект, которого сначала вообще не ожидал: сотрудники начали перенимать мои подходы.

В полном кейсе рассказываю, что именно я увидел в себе как в руководителе и почему это оказалось важнее новых техник: https://regular-management.ru/cases/alexey-shcherbakov

Алексей Щербаков — руководитель отдела продаж, розница на маркетплейсах (г. Тверь). 6 сотрудников в подчинении.

Выпускник 9-го потока программы «Системный руководитель». Проходил обучение в составе корпоративной команды из 5 руководителей.

Особо отмечу, что меня лично восхищает в Алексее:

1. Открытость. Алексей оказался готов менять не только технологии управления, но и привычную модель поведения руководителя.

2. Настойчивость. На обучение наложилась реструктуризация отдела: увольнения, найм, адаптация новых сотрудников и перераспределение функций.

Продолжаю серию историй наших выпускников. Поставил перед собой цель - опубликовать 100 историй. Сейчас опубликовано 25.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Эксперимент — «Пещера разбойников», проведённый социальным психологом Музафером Шерифом в 1954 году.

Представьте: летний лагерь. Двадцать двух мальчишек делят на две команды — «Орлов» и «Гремучих змей» — и селят по разным углам.

Сначала каждая группа сдруживается, выбирает вожаков и чувствует себя особенной. А потом начинаются соревнования: футбол, перетягивание каната, призы только победителям.

И тут же вспыхивает ненависть — оскорбления, набеги на чужие палатки, драки. Даже старые приятели, оказавшись в разных группах, стали заклятыми врагами.

Организаторы попробовали мирить их за общим столом — бесполезно, только новые ссоры.

Тогда они придумали хитрость: сломали водопровод, застрял грузовик с едой — чтобы починить, нужны были руки и тех, и других.

Работая плечом к плечу над общей бедой, мальчишки забыли вражду, а к концу смены уже дружно играли и смеялись вместе.

Так простой эксперимент доказал: стоит лишь разделить людей на «своих» и «чужих» — и конфликт готов, но общая цель и необходимость помогать друг другу творят чудеса примирения.

Выводы для руководителя:
Что вам напоминает эта история? Мне - как работают друг с другом отделы в большинстве организаций. У каждого свои вожаки и чувство особенности. А вместо совместной работы - выяснение кто лучше и конфликты. Тимбмлдинги и корпоративы не особо помогают.

Чтобы отделы работали вместе - необходимы общие цели, стратегия (план жостижения крупными мазками), единая управленческая культура и ценности.

Не спущенные сверху, а разработанные совместно с ключевыми сотрудниками. Цели, в важность и реальность которых верит большинство.

Поэтому, с управленческими командами на программе "Системный руководитель", мы отдельно работаем над целями, стратегией и общей управленческой культурой.

Аудио-каст "Проблемы во взаимодействии с собственником или вышестоящим руководителем"

Часть 1: 12 мин

часть 2: 5 мин.

Краткие тезисы:
1) несовершенство собственников и вышестоящих руководителей (у каждого свои кирпичи в багажнике)

2) фактор "родительской фигуры" - триггерят дефицитные потребности: попадаю в отвержение, отсутствие признания

3) проблема медового месяца (когда вышел на работу или усложнение)

4) техники "Какова цель?", "Точка А и Точка Б", "Траектория движения", "Сонастройка".

5) создание "зон твёрдого" во взаимодействии

Крайне важно услышать для всех, кто столкнулся с проблемами взаимодействия с вышестоящим руководителем; хочет построить более конструктивную коммуникацию; а также сам является вышестоящим.

Если было полезно - ставьте 🔥

На какую тему записать следующий аудио-каст?

Итоги голосования и персональные рекомендации первого шага:

Если в ответ на вопрос "Как вы сейчас ощущаете себя в роли руководителя?"

1) если вы выбрали: "нет полной уверенности, дискомфорт"

Первый шаг: Вам критично необходимо пройти мини-курс «Экстренная помощь руководителю». Стартовать курс бесплатно в Telegram.

2) если вы выбрали: "уверен в себе, но не хватает системности" или "уверен, есть система, важно продолжать развитие"

Первый шаг: обязательно пройдите мини-тренинг "Системное управление за 180 минут". Стартовать курс бесплатно в Telegram.

Условия:
- для подписчиков канала бесплатно (вместо 9.900 руб.) Но возможно скоро доступ будет платным, сейчас обсуждаем с командой.

Формат каждого мини-курса:
- 5 видео-уроков;
- 2 часа на прохождение;
- управленческие техники (мгновенное применение на практике);
- мини-задания.

🎓 Всем, кто пройдёт курс сейчас:
1. Доступ к материалам навсегда.

2. Презентация + Подробный конспект курса в PDF - всегда под рукой управленческие техники, чтобы применить на практике. Конспект сам по себе тренинг в текстовом виде.

3. Официальный Сертификат об окончании курса в электронном формате (важно, чтобы ваши ответы были осмысленными).

Как "быть удобным" превращается в "делать задачи за сотрудников"?

Конец рабочего дня. Сотрудник заглядывает в дверь, в куртке, с рюкзаком: «Слушайте, я по задаче не успеваю. Может затра с утра?»

А завтра в девять результат задачи нужен наверху.

И вот эта секунда. Внутри у вас разом сталкивается несколько человек.

Первый злится: «У тебя была неделя. Ты знал срок. Почему я об этом узнаю в конце рабочего дня перед дедлайном?»

Второй оправдывает его: «Ну он правда завален. И вообще парень старательный, просто не рассчитал».

Третий, самый громкий, боится: «Если я сейчас скажу "садись и доделывай", он обидится. Начнёт считать меня самодуром. Или вообще уволится, а где я нового найду».

И четвёртый, самый практичный, подводит итог: «Да ладно, чего мы спорим. Я это сделаю за полтора часа, а он до полуночи будет ковыряться».

Вы слышите свой голос: «Ничего, иди. Я доделаю».

Он говорит спасибо и уходит быстро, чтобы вы не передумали. Дверь закрывается. Вы открываете задачу.

И вот тут накрывает по-настоящему. Не злость даже, а какая-то тухлая обида на самого себя. Вы отменяете ужин с женой. Пишете «задержусь, не жди».

Смотрите на экран и думаете: «Я же руководитель. Почему я опять сижу и делаю работу подчинённого? И почему я не смог просто сказать ему остаться?»

А завтра вы никому ничего не скажете. Потому что неудобно, потому что уже неделя прошла, потому что «ну сделал же в итоге».

Почему так происходит:

Всё начинается с желания быть удобным. Не портить отношения. Не напрягать людей. Не выглядеть самодуром. Причина у этого одна: вместо результатов подразделения вы жаждете хорошего отношения и одобрения от сотрудников. Интересы сотрудников встают выше интересов дела, хотя должно быть наоборот.

Дальше включается механика, которая работает уже без вашего участия.

Первый раз вы доделали «в порядке исключения». Сотрудник сделал вывод: приносить недоделанное можно. Второй раз доделали, потому что «ну не увольнять же из-за этого». Третий раз он уже не пытается успеть, он рассчитывает, что доделаете вы. Ваша удобность превратилась в правило игры, которое теперь работает против вас.

По «Управленческому компасу» вы закрываете результат своими руками в обход управляемости. И управляемость не просто не растёт, она падает: команда точно знает, у кого в итоге окажется незакрытая задача.

А по модели «Профессиональный руководитель» здесь провал во внутренних опорах. Не хватает твёрдости: ваша сила воли добиться результата слабее, чем сила воли сотрудника не напрягаться. Профессиональный руководитель в этой ситуации не орёт и не забирает задачу. Он вежливо отправляет доделывать. На пятый раз сотрудник понимает: проще сделать сразу качественно.

Посчитайте: сколько раз за последний месяц вы доделывали задачи за сотрудников?

Если ответ вам не понравился - приходите на круглый стол "Мягкий руководитель: Проклятие или дар? Как с этим жить, управлять и требовать".

Для подписчиков канала - участие бесплатно. Ссылку на регистрацию пришлю в пятницу!

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Потребовать или снова слиться? - вот в чём вопрос!

Как обещал открываю регистрацию на наше новое мероприятие - повторов не будет. Встречайте!

🎙 Круглый стол на тему:
"Мягкий руководитель: Проклятие или дар? Как с этим жить, управлять и требовать"

🕒 15.09.26 (вторник) 19:00 Мск
онлайн-встреча в Zoom (тайминг 1,5-2 часа)

Регистрация по ссылке:
👉 "Зарегистрироваться"

Тезисы:

- как "быть удобным" превращается в "делать задачи за сотрудников";

- цена мягкости: перегрузка, усталость, токсичность окружающих и управленческое выгорание;

- эмоциональный треугольник мягкого руководителя: злость, обида и вина;

- угодить начальству за свой счёт: нереалистичные сроки, дополнительные задачи и чужая ответственность;

- как мягкость с другими превращается в жестокость по отношению к себе;

Как получить ссылку на Zoom на Круглый стол?

Регистрация по ссылке:
👉 "Зарегистрироваться"

(кто уже ранее регистрировался, получит всю информацию в 1 клик, без необходимости повторного ввода данных).

🎁 Бонусы за регистрацию:

Каждый, кто зарегистрируется гарантированно получит: видео-запись мероприятия + конспект + презентацию.

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

Мягкость руководителя — одна из самых частых внутренних преград, с которой участники программы «Системный руководитель» приходят на курс.

Кто-то боится показаться злым и требовать результат. Кто-то доделывает работу за сотрудников, потому что «так быстрее и спокойнее».

Кто-то годами играет роль доброй мамы вместо руководителя — лишь бы его любили и не обижались.

Вот с какими проявлениями этой мягкости на самом деле сталкивались участники программы — их собственными словами:

«Желание быть доброй мамой вместо руководителя. Я не знаю, откуда у меня эта потребность. Всем нравится. И я же такая добрая, отзывчивая, всем помогаю, понимаете, там никого сильно не ругаю, там не высказываю. Ну, как это так? Меня можно не любить» Алёна Т.

«Были слабые места, которые надо было потянуть, в том числе моя мягкость и понимание, где найти ресурсы для того, чтобы применить силу руководителя для достижения результата» Сергей Г.

«Есть сложности с требовательностью к сотрудникам. Это выход из моей зоны комфорта... Личные психологические проблемы в плане требовать что-то от людей, применять наказание» Кирилл Б.

«Из личных достижений я от человекалюба перешел к руководителю, который может потребовать. Когда мне говорят "Надо срочно уехать,кота полечить". Отвечаю: "У тебя есть выходные, свободное время, сейчас ты на работе» Александр А.

«Появилась требовательность к сотрудникам по получению от них необходимого результата, а не как раньше - доделывал за них задачи» Игорь Б.

Как видите, «мягкий руководитель» — это не редкое исключение, а частый запрос. И у каждого из них получилось найти свой выход: кто-то стал требовательнее, кто-то научился расставаться с сотрудниками, которые тормозят команду, кто-то перестал доделывать чужую работу руками.

Если вы узнали себя хотя бы в одной из этих историй — приходите на наше новое онлайн-мерпориятие - круглый стол «Мягкий руководитель: проклятие или дар? Как с этим жить, управлять и требовать», который состоится 15 сентября, в 19:00 мск

Ссылка на регистрацию (для подписчиков - бесплатно)

Разберём, где заканчивается человечность и начинается управленческая слабость, и как навести в этом порядок, не теряя себя.

Управленческая техника "У каждого свой багажник с кирпичами".

На общем практикуме программы "Системный руководитель" обсуждалась тема про взаимодействие с вышестоящим руководителем. Одна из участниц эмоционально поделилась своим раздражением на то, как вышестоящий руководитель игнорирует и сливает её начинания.

На что другая участница сказала: "У меня бывает такая же ситуация с руководителем, когда он меня игнорит, отвергает или сливает общие задачи. Но я не принимаю это на свой счёт. Я понимаю, что у него "свой багажник с кирпичами".

В этот момент первая участница выдохнула. Эмоциональное напряжение уменьшилось прямо на наших глазах.

Действительно, первая мысль, когда есть проблемы с коммуникацией: "это со мной что-то не так".

Психика нашептывает: "Меня отвергают, игнорируют, позволяют себе поступать так со мной и т.д.". Что становится источником злости, обиды и раздражения.

Когда я вспоминаю, что "У каждого свой багажник с кирпичами" - возникает осознание (недаром праздновали в субботу "день осознанности"), что у каждого есть психологические состояния, когда плохое настроение, тревога, эмоциональное истощение и т.д. Или просто "завал задач" или вводных.

Акцент смещается с себя на другого человека и его состояние. Растворяется образ "идеального" человека, а я избавляюсь от "вымышленного всемогущества", когда присваивал себе полную ответственность за состояние другого человека".

Снижается напряжение и эмоциональный накал, когда вас что-то сильно раздражает в действиях и коммуникации сотрудников, коллег, вышестоящего руководителя. Да и в жизни актуально.

Кстати, применение техники "к себе любимому" позволяет избавиться от желания "выглядеть идеальным в глазах сотрудников". Через это принимаю свою неидеальность (к чему приводит желание быть идеальным - в посте с моей историей "Обратная сторона идеальности").

Тренировка управленческой мышцы:

1. Что вас бесит в коммуникации с вышестоящим руководителем, сотрудниками, коллегами? Назовите конкретно.

2. Примените технику "У каждого свой багажник с кирпичами". Что изменилось в вашем восприятии ситуации?