Мягкость руководителя — одна из самых частых внутренних преград, с которой участники программы «Системный руководитель» приходят на курс.

Кто-то боится показаться злым и требовать результат. Кто-то доделывает работу за сотрудников, потому что «так быстрее и спокойнее».

Кто-то годами играет роль доброй мамы вместо руководителя — лишь бы его любили и не обижались.

Вот с какими проявлениями этой мягкости на самом деле сталкивались участники программы — их собственными словами:

«Желание быть доброй мамой вместо руководителя. Я не знаю, откуда у меня эта потребность. Всем нравится. И я же такая добрая, отзывчивая, всем помогаю, понимаете, там никого сильно не ругаю, там не высказываю. Ну, как это так? Меня можно не любить» Алёна Т.

«Были слабые места, которые надо было потянуть, в том числе моя мягкость и понимание, где найти ресурсы для того, чтобы применить силу руководителя для достижения результата» Сергей Г.

«Есть сложности с требовательностью к сотрудникам. Это выход из моей зоны комфорта... Личные психологические проблемы в плане требовать что-то от людей, применять наказание» Кирилл Б.

«Из личных достижений я от человекалюба перешел к руководителю, который может потребовать. Когда мне говорят "Надо срочно уехать,кота полечить". Отвечаю: "У тебя есть выходные, свободное время, сейчас ты на работе» Александр А.

«Появилась требовательность к сотрудникам по получению от них необходимого результата, а не как раньше - доделывал за них задачи» Игорь Б.

Как видите, «мягкий руководитель» — это не редкое исключение, а частый запрос. И у каждого из них получилось найти свой выход: кто-то стал требовательнее, кто-то научился расставаться с сотрудниками, которые тормозят команду, кто-то перестал доделывать чужую работу руками.

Если вы узнали себя хотя бы в одной из этих историй — приходите на наше новое онлайн-мерпориятие - круглый стол «Мягкий руководитель: проклятие или дар? Как с этим жить, управлять и требовать», который состоится 15 сентября, в 19:00 мск

Ссылка на регистрацию (для подписчиков - бесплатно)

Разберём, где заканчивается человечность и начинается управленческая слабость, и как навести в этом порядок, не теряя себя.

Управленческая техника "У каждого свой багажник с кирпичами".

На общем практикуме программы "Системный руководитель" обсуждалась тема про взаимодействие с вышестоящим руководителем. Одна из участниц эмоционально поделилась своим раздражением на то, как вышестоящий руководитель игнорирует и сливает её начинания.

На что другая участница сказала: "У меня бывает такая же ситуация с руководителем, когда он меня игнорит, отвергает или сливает общие задачи. Но я не принимаю это на свой счёт. Я понимаю, что у него "свой багажник с кирпичами".

В этот момент первая участница выдохнула. Эмоциональное напряжение уменьшилось прямо на наших глазах.

Действительно, первая мысль, когда есть проблемы с коммуникацией: "это со мной что-то не так".

Психика нашептывает: "Меня отвергают, игнорируют, позволяют себе поступать так со мной и т.д.". Что становится источником злости, обиды и раздражения.

Когда я вспоминаю, что "У каждого свой багажник с кирпичами" - возникает осознание (недаром праздновали в субботу "день осознанности"), что у каждого есть психологические состояния, когда плохое настроение, тревога, эмоциональное истощение и т.д. Или просто "завал задач" или вводных.

Акцент смещается с себя на другого человека и его состояние. Растворяется образ "идеального" человека, а я избавляюсь от "вымышленного всемогущества", когда присваивал себе полную ответственность за состояние другого человека".

Снижается напряжение и эмоциональный накал, когда вас что-то сильно раздражает в действиях и коммуникации сотрудников, коллег, вышестоящего руководителя. Да и в жизни актуально.

Кстати, применение техники "к себе любимому" позволяет избавиться от желания "выглядеть идеальным в глазах сотрудников". Через это принимаю свою неидеальность (к чему приводит желание быть идеальным - в посте с моей историей "Обратная сторона идеальности").

Тренировка управленческой мышцы:

1. Что вас бесит в коммуникации с вышестоящим руководителем, сотрудниками, коллегами? Назовите конкретно.

2. Примените технику "У каждого свой багажник с кирпичами". Что изменилось в вашем восприятии ситуации?

Кратко рассказал, почему выбрали тему "Мягкий руководитель". И что будет на сегодняшнем круглом столе.

Собрались сегодня поболтать с выпускниками "Системного руководителя" в Питере.

Очень душевно посидели, поболтали и посмеялись!

Обсуждали и рабочее, и путь руководителя, и личное. Получил огромное удовольствие от нахождения в кругу соратников!

Алёна , Алексей, Илья и Никита - большое спасибо за встречу! ❤️

В этот понедельник прошла защита выпускных проектов участников 10-ого потока программы "Системный руководитель".

Собрались руководители со всей страны и из очень разных миров: производство и стройка, логистика и медицина, наука и бухгалтерия, сеть картинг-центров и собственный бизнес. Были и корпоративные команды. Кто-то выходил на связь из Владивостока в два часа ночи по своему времени. Разные отрасли, разный масштаб

Восхищаюсь участниками - они проделали серьёзную работу!

Первое: честностью с собой. Самое сложное на программе — не освоить техники, а честно посмотреть на себя. Услышать вопрос коллеги и вместо «сам дурак» сказать: «Озарение пришло, что а я задачи никак не ставлю». Признать, что был агрессивен и не слышал людей. Признать, что уточняющие вопросы сотрудники задают не от непонимания, а потому что ясности им не давали вы. Такое признание даётся тяжело, особенно с большим опытом за плечами — иногда корона отрастает, и её снять сложнее, чем кажется.

Второе: готовностью не разрушаться о трудности. У кого-то в середине программы навалился отчётный период и проверки. У кого-то катастрофический дефицит времени и страх отпустить вожжи: «а вдруг без меня всё пойдёт плохо». У кого-то внутренний саботаж. И почти каждый в какой-то момент задавал себе вопрос: «А что будет, если я это обучение брошу? И что будет, если дойду до конца?» Дошли.

Третье: переносом в практику сразу, а не «когда-нибудь». Аудит отделов и внедрённые регламенты. Разграниченные зоны ответственности, после которых чужую работу уже не повесишь. Освобождение от операционки на 80%, когда сотрудники сами начинают повторять техники за руководителем. Сокращённые планёрки. Устойчивость к пожарам без геройского их тушения.

И четвёртое, для меня самое ценное: они учились друг у друга. Мини-группы и общий чат стали не «дополнительной опцией», а ключевой силой программы. Люди благодарили друг друга поимённо — за заданный вопрос, за выложенную первой работу, за поддержку в трудный момент. Как сказал один из участников, это яркая мозаика, на которую дорого любоваться. Каждый приходит алмазом, а уходит бриллиантом — огранку мы даём, но материал ваш.

Чувствую радость и грусть одновременно. Радость за ребят, у которых теперь новые возможности в профессии и жизни. Каждый выходит уверенным в себе руководителем с чёткой системой для организации как своей управленческой работы, так и работы сотрудников.

Особенно вдохновляюсь, когда вижу как развитие в роли руководителя положительно влияет на жизнь - появляется время для близких и себя. Отношения с семьей становятся более тёплыми, уходит напряжение, которое приносим с работы.

Чувствую грусть, потому что наш совместный путь в рамках "Системного руководителя" завершился. Каждый из участников стал мне близок и дорог. Вижу за каждым руководителем в первую очередь человека.❤️

Мы обязательно увидимся в сообществе выпускников, на совместных мероприятиях и в новых программах!

И ещё мне важно сказать слова благодарности нашей команде "Школы регулярного менеджмента".

Совместным трудом у нас получилось создать не имеющее аналогов пространство поддержки и развития:

Светлане Куглер - главному куратору и исполнительному директору Школы. Мы вместе проводили встречи, решали сложности, праздновали победы и разбирали неудачи.

Нашим кураторам: Алексею Корнилову, Арине, Вере, Татьяне, Юлии Золотовицкой, Юлии Руденко, Ирине, Илье. Вы провели людей через непростой путь, где было и сопротивление, и трудности. Самое главное: вы переживали за каждого участника как за себя.

Всем, чей ежедневный труд остаётся за кадром: Евгения - менеджер службы заботы, Катерина - бизнес-ассистент, Мария - маркетолог и другие.

И большое спасибо каждому участнику программ и подписчику, кто доверяет нам своё профессиональное и личностное развитие!

Мы верим, что руководитель - это человек, который значимо влияет на мир (качество сервиса, товаров и услуг), где живём мы, наши дети и родители.

И каждый руководитель, кто меняет мир к лучшему достоин получать удовольствие и радость от работы!

Цель нашей команды и моя личная - помочь руководителям добиваться результатов за счёт профессионального управления и сильных внутренних опор, а не ценой своего здоровья и личной жизни.

P.S.: Старт 11-ого потока программы "Системный руководитель" - 5 октября. Если вам откликается наш подход к обучению и менеджменту - отправляйте заявку. Ждём именно вас!

❤️ Ваш Евгений Севастьянов

Управленческая техника «Мост к результату»

Проблема. Вы поставили задачу. Сотрудник кивнул, сказал «понял, сделаю». Вы выдохнули и пошли дальше. А в день сдачи выясняется: сделано не то. Или сделано наполовину. Или не сделано вообще.

Суть техники «Мост к результату» — это когда вы вместе с сотрудником выкладываете путь от точки А до точки Б в виде конкретных промежуточных опор.

Техника делегирования «Мост к результату» на примере «Папа отводит ребёнка в школу».

(Пример выбран не случайно, так модель понятна всем профессиям и отраслям)

1. Сначала папа заводит ребёнка в класс и «сдаёт в руки» классному руководителю.

2. Отец доводит ребёнка до двери класса (школьник уже сам знает, что делать дальше).

3. Ребёнка доводят до этажа (на этом этапе разумно будет рассказать ему, что делать, если дверь класса вдруг окажется закрытой или он внезапно потеряется в школе).

4. На этом этапе ребёнка оставляют у входа в школу (к этому моменту имеет смысл научить его правилам общения с незнакомыми людьми).

5. Ребёнка доводят до ворот на школьную территорию, приговаривая: “смотри, какой ты уже взрослый!”.

6. Доводят до точки, от которой расстояние до школьных ворот 100 метров (на этом этапе ребёнок должен знать: как переходить дорогу; как обратиться за помощью; как пользоваться мобильным телефоном).

7. Далее папа постепенно увеличивает расстояние до точки, от которой ребёнок идёт в школу самостоятельно.

8. В итоге ребёнок сам выходит из дома и идёт в школу.

Типовые ошибки, которые приводят к "падению с моста":

- "закрытые глаза": закинуть задачу и даже не узнать как вас понял сотрудник;

- "холостой выстрел": отправить сотрудника по мосту без поддержки и контрольных точек;

- "бросить посередине": устать от сопровождение и переключиться на другую задачу.

Какие ошибки добавите?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Друзья, выкладываю в открытый доступ видео-запись круглого стола, который состоялся 15 сентября!

По вашим просьбам - в начале выходных и сразу же после мероприятия.

Тему "мягкости" в работе руководителя не принято открыто обсуждать. Знаю по себе, что за этим стоит стыд, вина и страх.

Стыд. Те кто изображает из себя "правильных руководителей" любят читать нотации "как правильно".

Вина. Сотрудники садятся на шею, привыкают что руководитель за них доделает, переделает и поработает. В результате адский перегруз в работе.

Страх. Если я перестану "идти на встречу сотрудникам" они взбунтуются и ещё хуже начнут работать. Результаты упадут и подведу компанию.

И к этому добавляется недовольство самим собой! Насколько вам комфортно жить в этих чувствах каждый день?

Если больше невыносимо - просмотр видео станет важным шагом к решению! 👇

🎙 Тема: «Мягкий руководитель: Проклятие или дар? Как с этим жить, управлять и требовать»

👉 Забирайте видео по ссылке "Получить запись!"

📔 Состав материалов:
— видеозапись и аудиоверсия;
— презентация в PDF;
— ценный конспект.

Фактически перед вами полноценный тренинг, который можно изучить самому, со своими коллегами-руководителей или управленческой командой.

Формат получился крайне полезный и живой. Есть и методическая часть в которой разобраны причины "мягкости" и что с этим делать, а также 7 реальных историй руководителей:

1. Почему желание быть «хорошим руководителем» незаметно превращается в привычку делать работу за сотрудников?

История Елены: после 17 лет работы бок о бок с коллегами она стала их руководителем. Когда сотрудники несколько раз приносили недоделанную работу, в какой-то момент звучало: «Ну давай ты сама посмотришь». В итоге сотрудники уходили домой, а стопка задач руководителя росла до вечера.

2. Где заканчивается здоровая забота о сотруднике и начинается ситуация, когда вашей мягкостью просто пользуются?

История Александры: сотрудникам разрешали отлучаться по личным обстоятельствам — больница, ремонт, семейные дела. Постепенно исключения начали превращаться в новую норму, а сотрудники, видя сложности с наймом новых людей, стали чувствовать собственную незаменимость.

3. Почему руководитель долго терпит, старается быть мягким — а потом внезапно взрывается?

История Евгения: стремление сохранить хорошие отношения мешало вовремя давать негативную обратную связь. Недовольство копилось внутри, пока мягкость не сменялась противоположной крайностью — жёсткостью. В одном из таких периодов после резкой смены стиля уволилась примерно половина сотрудников.

4. Что происходит, когда вы соглашаетесь на всё, что требует вышестоящий руководитель, — даже когда уже физически не можете это выполнить?

История Елены: вышестоящий руководитель продолжал добавлять задачи и сроки. Вместо очередного молчаливого согласия Елена напрямую сказала: либо пересматриваем объём и сроки, либо нужно честно признать, что от неё хотят невозможного. После этого нагрузку начали перераспределять.

5. Почему сотрудники перестают самостоятельно решать проблемы, если знают: руководитель всё равно подхватит?

История Дмитрия: один из руководителей забирал работу своих сотрудников себе и постоянно оставался перегруженным. Чем больше он спасал команду, тем меньше необходимости у людей было самим принимать решения и отвечать за результат.

6. Почему попытка стать жёстче может не решить проблему мягкости, а создать новую — страх, молчание и отсутствие инициативы?

История Дмитрия: он сравнил две управленческие культуры. В одной люди самостоятельно искали решения и спорили по делу. В другой руководитель публично «разносил» сотрудников, и участники совещаний старались лишь не попасть под удар. Результат — не ответственность, а желание спрятаться и перевести внимание на другого.

7. Как понять, что ваша мягкость — это уже не человеческое отношение, а путь к собственному выгоранию?

История Елены: долгое время она считала, что отвечает практически за всё — вплоть до ошибок внутри отдельных подразделений. Переломным стал простой вопрос коллеги: «Почему это решаешь ты?» После этого ответственность стала возвращаться руководителям подразделений, а сама Елена перестала постоянно закрывать их задачи своими руками.

Смотрите сами, делитесь с коллегами, обсуждайте и прорабатывайте вместе!

👉 Забирайте видео по ссылке "Получить запись!"

Да прибудет с вами системный подход к управлению! 💪

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

«Я боялась конфликтов и решала за всех. Как я научилась возвращать ответственность 680 сотрудникам»

В моём подчинении 680 человек. И слишком многие вопросы в итоге приходили ко мне. Сотрудники не хотели брать ответственность, задачи понимали не так, как я ожидала, а контроль держался на моей памяти. Я даже не могла спокойно спланировать собственный рабочий день.

Самое неприятное я поняла уже в процессе изменений: пока я сама разрешаю приходить ко мне с любой ерундой, так и будет продолжаться.

Я перестала доделывать незавершённые задачи за сотрудников и принимать решения вместо них. Появились письменные договорённости, чек-листы, контрольные точки и вопросы вместо готовых ответов.

Постепенно сотрудники начали приходить уже не просто с проблемами, а со своими вариантами решений.

Они стали брать ответственность, лучше понимать задачи и видеть результат своей работы. А у меня появился неожиданный личный показатель того, что система начала работать.

Теперь я ежедневно могу позволить себе «управленческую чашку кофе». Раньше такое я могла представить разве что в отпуске.

Что пришлось изменить в себе руководителю, который боялся конфликтов, чтобы перестать быть главным решателем для всех?

Читайте в полной версии моей истории: https://regular-management.ru/cases/elena-bikchurina

Елена Бикчурина — главный врач (г. Сосногорск, Республика Коми). В прямом подчинении 25 сотрудников, всего 680 человек.

Выпускница 3-го потока программы «Системный руководитель».

Особо отмечу, что меня лично восхищает в Елене:

1. Во-первых, большая благодарность Елене и всем её коллегам за каждодневный нелегкий труд в заботе о нашем здоровье! ❤️

2. Готовность к развитию. Несмотря на высокую должность и масштаб Елена развивает свои навыки. И это очень непросто особенно, когда есть серьёзные достижения, знаю по себе, что хочется "почивать на лаврах".

3. Смелость. Елена сама признаётся, что боится конфликтов и привыкла их избегать. Но вместо того чтобы сохранить удобную модель, в которой проще самой решить вопрос или доделать работу, она пошла именно туда, где ей было трудно.

4. Доверие. Вместо того чтобы продолжать быть человеком, который знает ответы и принимает решения за остальных, Елена начала задавать сотрудникам вопросы и подводить их к собственным выводам.

Сначала это раздражало обе стороны, но затем сотрудники стали приходить уже с вариантами решений.

Продолжаю серию историй наших выпускников. Поставил перед собой цель - опубликовать 100 историй. Сейчас опубликовано 26.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»