Китайский стратег Сунь-Цзы говорил:
«Тот, кто правильно указывает на мои ошибки, — мой учитель; тот, кто правильно отмечает мои верные поступки, — мой друг; тот, кто мне льстит, — мой враг»
Разобрал смысл цитаты для руководителей в формате графических иллюстраций.
Проверьте свои управленческие действия и работу сотрудников. Поделитесь с коллегами и управленческой командой.
«Тот, кто правильно указывает на мои ошибки, — мой учитель; тот, кто правильно отмечает мои верные поступки, — мой друг; тот, кто мне льстит, — мой враг»
Разобрал смысл цитаты для руководителей в формате графических иллюстраций.
Проверьте свои управленческие действия и работу сотрудников. Поделитесь с коллегами и управленческой командой.
🔥6👍4💯2
Зачем все эти управленческие техники, навыки и система? Ведь можно просто быть... жёстким руководителем!
Если сильно жестить в роли руководителя возможно сотрудники из страха будут делать "то что вы скажете".
Но есть серьёзные издержки - собрал Топ-5:
1) "То, что вы скажете" далеко не всегда равносильно "Тому что вы хотите получить". Форма начинает преобладать над сутью.
2) Сотрудники будут скрывать реальные факты, проблемы и ошибки, чтобы не попасть "под удар вашей жесткости". Следствие - резкое падение качества ваших управленческих решений.
3) Сотрудники не будут работать с искоркой, проявлять инициативу, вносить предложения. Т.к. это повышает риск вашего гнева. Следствие - вам придётся тратить кучу времени на вникание в каждый чих, чтобы вовремя вносить корректировки.
4) Люди будут искать виновных в других отделов вместо сотрудничества. Обвини в провале другого, чтобы избежать гнева самому. Вместо командной работы - руководители подразделений словно пауки в банке.
5) На сильное давление реакция - либо бездумное подчинение (в формате дуболома), либо сопротивление. Так устроена наша психика. Сопротивление - это не только скрытое противостояние, но и выражается в форме психосоматики - люди приходят на работу вялые, словно зомби.
И здесь возникает вопрос. А какие рыночные перспективы такой компании и подразделения, где вовсю управляет "жёсткий руководитель"? Особенно в ситуации, когда всё быстро меняется - запросы клиентов, технологии, рынки, бизнес-модели.
Что добавите в список Топ-5? И хотели бы вы сами работать под началом "жёсткого руководителя?"
Если сильно жестить в роли руководителя возможно сотрудники из страха будут делать "то что вы скажете".
Но есть серьёзные издержки - собрал Топ-5:
1) "То, что вы скажете" далеко не всегда равносильно "Тому что вы хотите получить". Форма начинает преобладать над сутью.
2) Сотрудники будут скрывать реальные факты, проблемы и ошибки, чтобы не попасть "под удар вашей жесткости". Следствие - резкое падение качества ваших управленческих решений.
3) Сотрудники не будут работать с искоркой, проявлять инициативу, вносить предложения. Т.к. это повышает риск вашего гнева. Следствие - вам придётся тратить кучу времени на вникание в каждый чих, чтобы вовремя вносить корректировки.
4) Люди будут искать виновных в других отделов вместо сотрудничества. Обвини в провале другого, чтобы избежать гнева самому. Вместо командной работы - руководители подразделений словно пауки в банке.
5) На сильное давление реакция - либо бездумное подчинение (в формате дуболома), либо сопротивление. Так устроена наша психика. Сопротивление - это не только скрытое противостояние, но и выражается в форме психосоматики - люди приходят на работу вялые, словно зомби.
И здесь возникает вопрос. А какие рыночные перспективы такой компании и подразделения, где вовсю управляет "жёсткий руководитель"? Особенно в ситуации, когда всё быстро меняется - запросы клиентов, технологии, рынки, бизнес-модели.
Что добавите в список Топ-5? И хотели бы вы сами работать под началом "жёсткого руководителя?"
👍4🔥3❤1💯1
В сообществе выпускников возник вопрос: "Как вы организовывали работу, когда отвечаете за общий результат, но большая часть рычагов находится у других подразделений? Как добивались, чтобы каждый реально отвечал за свой кусок, а не просто присутствовал на встречах?"
Мой ответ тезисно - стратегия действий:
1. Коммуникационно-лидерский путь. Налаживание командной коммуникации с другими подразделениями (долгий и сложный путь). И в реальности не всегда возможный. Особенно если такой культуры нет по-умолчанию в вашей организации.
2. Административный путь. Получение полномочий и заручиться поддержкой вышестоящего (ему должен быть оче-е-е-нь нужен результат). Здесь тоже легко не будет - пользоваться и удерживать поддержку во времени и на практике - особое искусство. При этом, желательно не настроить против себя весь коллектив.
3. Микс 1 и 2 (наиболее реальный и эффективный). Здесь и раскрывается во всей красе тезис - "Как работает наше подразделение и компания - это отражение наших управленческих и ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ навыков"!
4. Размыть ответственность на всех- вероятный результат - как в притче про 12 мудрецов, которые договорились, что каждый выльет в общий чан порцию вина. В итоге правда они пили вовсе не вино ))
5. Найти свою настоящую мотивацию. Я бы подумал, какая моя мотивация это всё делать и в чём мой настоящий интерес. Например, некоторые проекты я делаю не потому что они приносят деньги, а потому что очень сильно мне интересны и развивают.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Мой ответ тезисно - стратегия действий:
1. Коммуникационно-лидерский путь. Налаживание командной коммуникации с другими подразделениями (долгий и сложный путь). И в реальности не всегда возможный. Особенно если такой культуры нет по-умолчанию в вашей организации.
2. Административный путь. Получение полномочий и заручиться поддержкой вышестоящего (ему должен быть оче-е-е-нь нужен результат). Здесь тоже легко не будет - пользоваться и удерживать поддержку во времени и на практике - особое искусство. При этом, желательно не настроить против себя весь коллектив.
3. Микс 1 и 2 (наиболее реальный и эффективный). Здесь и раскрывается во всей красе тезис - "Как работает наше подразделение и компания - это отражение наших управленческих и ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ навыков"!
4. Размыть ответственность на всех- вероятный результат - как в притче про 12 мудрецов, которые договорились, что каждый выльет в общий чан порцию вина. В итоге правда они пили вовсе не вино ))
5. Найти свою настоящую мотивацию. Я бы подумал, какая моя мотивация это всё делать и в чём мой настоящий интерес. Например, некоторые проекты я делаю не потому что они приносят деньги, а потому что очень сильно мне интересны и развивают.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍6🔥2💯1
В понедельник состоялась 2-ая общая встреча-практикум 11-ого потока программы «Системный руководитель».
Разбирали первые изменения за две недели обучения, тренировались в тройках и командах, прикладывали управленческие техники к знакомым до боли ситуациям.
Какие злободневные вопросы поднимали:
— Почему я знаю, как делегировать, но в итоге сажусь и доделываю за сотрудником? Он идёт домой, а моя семья уже привыкла, что я задерживаюсь.
— Как требовать результат, если внутри включается: «Он обидится, подумает, что я придираюсь, перестанет меня уважать»?
— Что делать, когда из-за тревоги хочется либо надавить на сотрудника, либо схватить задачу и сделать самому?
— Почему критика есть, недовольство есть, а порядок в подразделении не появляется? Как перейти из роли наблюдателя в роль руководителя-организатора?
— Как найти время на развитие, если работа съедает весь день, а обучение постоянно откладывается «до свободных выходных»?
Отдельно обсуждали, как состояние руководителя влияет на его решения и общение с людьми. Ответы на этот вопрос не всегда приятные. Я и сам, когда наблюдаю за собой, далеко не всегда рад тому, что замечаю.
Но именно здесь появляется возможность что-то изменить.
Ребята, вы большие молодцы! ❤️
Пришли после рабочего дня, несмотря на усталость и загрузку. Задавали вопросы, спорили, проверяли идеи и искали решения.
Николай специально поднял руку и выступил, хотя не любит публичные выступления. Уже применил «Точку А и Точку Б» к рабочей задаче и договорился с руководителем группы о промежуточных расчётах зарплаты, чтобы у сотрудников не возникало обманутых ожиданий.
Владимир поделился, что яснее понял свою роль и почувствовал больше уверенности. Алексей заметил, насколько важно остановиться и подумать, прежде чем бежать действовать.
Команды разложили кейс по шагам: разобраться в фактах, определить необходимый результат, вовлечь сотрудников, организовать работу и расставить контрольные точки.
Для меня особенно ценно, что участники начинают замечать: "происходящее в подразделении связано с тем, как я им управляю". И находят конкретные действия, которые могут изменить ситуацию.
Ещё одна важная мысль прозвучала на встрече: «Я думала, что это у меня одной такие проблемы».
Очень понимаю это чувство. Когда кажется, что все вокруг умеют руководить, а ты какой-то неспособный. У меня самого когда-то было так же.
Кому важно прийти на «Системного руководителя»?
Если вы постоянно доделываете за сотрудниками, боитесь требовать и портить отношения, раздражаетесь из-за повторяющихся ошибок. Если знаний уже много, а применять их трудно. Если день заполнен работой, но уверенности, управляемости и удовольствия от руководства всё меньше.
Отправляйте заявку на участие в 12-ом потоке программы "Системный руководитель".
На программе мы развиваем внутренние опоры, мышление руководителя и управленческие техники. Пробуем в работе, разбираем затруднения, корректируем действия и замечаем первые результаты.
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
Разбирали первые изменения за две недели обучения, тренировались в тройках и командах, прикладывали управленческие техники к знакомым до боли ситуациям.
Какие злободневные вопросы поднимали:
— Почему я знаю, как делегировать, но в итоге сажусь и доделываю за сотрудником? Он идёт домой, а моя семья уже привыкла, что я задерживаюсь.
— Как требовать результат, если внутри включается: «Он обидится, подумает, что я придираюсь, перестанет меня уважать»?
— Что делать, когда из-за тревоги хочется либо надавить на сотрудника, либо схватить задачу и сделать самому?
— Почему критика есть, недовольство есть, а порядок в подразделении не появляется? Как перейти из роли наблюдателя в роль руководителя-организатора?
— Как найти время на развитие, если работа съедает весь день, а обучение постоянно откладывается «до свободных выходных»?
Отдельно обсуждали, как состояние руководителя влияет на его решения и общение с людьми. Ответы на этот вопрос не всегда приятные. Я и сам, когда наблюдаю за собой, далеко не всегда рад тому, что замечаю.
Но именно здесь появляется возможность что-то изменить.
Ребята, вы большие молодцы! ❤️
Пришли после рабочего дня, несмотря на усталость и загрузку. Задавали вопросы, спорили, проверяли идеи и искали решения.
Николай специально поднял руку и выступил, хотя не любит публичные выступления. Уже применил «Точку А и Точку Б» к рабочей задаче и договорился с руководителем группы о промежуточных расчётах зарплаты, чтобы у сотрудников не возникало обманутых ожиданий.
Владимир поделился, что яснее понял свою роль и почувствовал больше уверенности. Алексей заметил, насколько важно остановиться и подумать, прежде чем бежать действовать.
Команды разложили кейс по шагам: разобраться в фактах, определить необходимый результат, вовлечь сотрудников, организовать работу и расставить контрольные точки.
Для меня особенно ценно, что участники начинают замечать: "происходящее в подразделении связано с тем, как я им управляю". И находят конкретные действия, которые могут изменить ситуацию.
Ещё одна важная мысль прозвучала на встрече: «Я думала, что это у меня одной такие проблемы».
Очень понимаю это чувство. Когда кажется, что все вокруг умеют руководить, а ты какой-то неспособный. У меня самого когда-то было так же.
Кому важно прийти на «Системного руководителя»?
Если вы постоянно доделываете за сотрудниками, боитесь требовать и портить отношения, раздражаетесь из-за повторяющихся ошибок. Если знаний уже много, а применять их трудно. Если день заполнен работой, но уверенности, управляемости и удовольствия от руководства всё меньше.
Отправляйте заявку на участие в 12-ом потоке программы "Системный руководитель".
На программе мы развиваем внутренние опоры, мышление руководителя и управленческие техники. Пробуем в работе, разбираем затруднения, корректируем действия и замечаем первые результаты.
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
👍4❤3🔥3
«Я уже умираю от этой нагрузки. Когда же сотрудники заметят?»
Иногда руководитель думает: я напрягаюсь, я стараюсь, когда же мне помогут? Здесь вспоминается то, что мне сказал инструктор на занятиях по тактической медицине.
"Если с вами что-то происходит, скорее всего, люди просто будут смотреть или проходить мимо.
Поэтому, чтобы получить помощь, необходимо персонально обратиться к человеку. Например: «Мужчина в белой футболке, чёрных джинсах, помогите мне, подойдите сюда».
И даже если я сам хочу помочь, но понимаю, что мне не поднять человека, я также обращаюсь персонально.
В управлении похожая история. Никто не шелохнётся, пока я не приду и не скажу: «Эй, парень в белой футболке, в чёрных джинсах, сделай вот эту задачу!»
Иногда руководитель думает: я напрягаюсь, я стараюсь, когда же мне помогут? Здесь вспоминается то, что мне сказал инструктор на занятиях по тактической медицине.
"Если с вами что-то происходит, скорее всего, люди просто будут смотреть или проходить мимо.
Поэтому, чтобы получить помощь, необходимо персонально обратиться к человеку. Например: «Мужчина в белой футболке, чёрных джинсах, помогите мне, подойдите сюда».
И даже если я сам хочу помочь, но понимаю, что мне не поднять человека, я также обращаюсь персонально.
В управлении похожая история. Никто не шелохнётся, пока я не приду и не скажу: «Эй, парень в белой футболке, в чёрных джинсах, сделай вот эту задачу!»
💯6🔥4👍3
Бегаешь как ошпаренный - молодец. Сидишь и думаешь - бездельник
На встрече-практикуме программы «Системный руководитель» один из участников поделился осознанием: «Не нужно торопиться. Нужно остановиться, подумать, что-то притормозить».
Вроде простая мысль. Но для руководителя остановиться бывает действительно очень сложно.
Во-первых, есть обесценивание самого мыслительного процесса. Делаешь руками, бегаешь как ошпаренный - молодец, сразу видно: человек работает. Сидишь, смотришь в потолок - всё, ничего не делаешь, тратишь время впустую.
И мы сами к себе часто так относимся. Только остановился подумать, а внутри уже: «Чего сидишь? Столько дел, иди делай!»
Во-вторых, скорость, с которой несётся наше общество, технологии, рабочие коммуникации. Нас всё это несёт вперёд.
Задачи прилетают, сотрудники спрашивают, сроки поджимают. И вот ты опять побежал что-то решать, даже не успев разобраться: а почему эта ситуация возникает уже пятый раз? Что я вообще организовал так, что без моего постоянного участия всё останавливается?
Подумать, как организовать работу, где изменить процесс, о чём договориться с сотрудниками, - это тоже работа руководителя.
И бывает, она гораздо сложнее, чем самому схватить задачу и сделать. Только для неё нужно разрешить себе остановиться.
А вы можете спокойно выделить время подумать над работой своего подразделения? С какими препятствиями сталкиваетесь?
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
На встрече-практикуме программы «Системный руководитель» один из участников поделился осознанием: «Не нужно торопиться. Нужно остановиться, подумать, что-то притормозить».
Вроде простая мысль. Но для руководителя остановиться бывает действительно очень сложно.
Во-первых, есть обесценивание самого мыслительного процесса. Делаешь руками, бегаешь как ошпаренный - молодец, сразу видно: человек работает. Сидишь, смотришь в потолок - всё, ничего не делаешь, тратишь время впустую.
И мы сами к себе часто так относимся. Только остановился подумать, а внутри уже: «Чего сидишь? Столько дел, иди делай!»
Во-вторых, скорость, с которой несётся наше общество, технологии, рабочие коммуникации. Нас всё это несёт вперёд.
Задачи прилетают, сотрудники спрашивают, сроки поджимают. И вот ты опять побежал что-то решать, даже не успев разобраться: а почему эта ситуация возникает уже пятый раз? Что я вообще организовал так, что без моего постоянного участия всё останавливается?
Подумать, как организовать работу, где изменить процесс, о чём договориться с сотрудниками, - это тоже работа руководителя.
И бывает, она гораздо сложнее, чем самому схватить задачу и сделать. Только для неё нужно разрешить себе остановиться.
А вы можете спокойно выделить время подумать над работой своего подразделения? С какими препятствиями сталкиваетесь?
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
💯4🔥3👍2
Еду в Москву, 31 октября стартует очная терапевтическая группа для руководителей "Внутренние опоры".
Предвкушаю встречу с участниками ❤️
Ещё можно присоединиться - пишите напрямую мне в Личных сообщениях @EugeneSevastyanov
Предвкушаю встречу с участниками ❤️
Ещё можно присоединиться - пишите напрямую мне в Личных сообщениях @EugeneSevastyanov
❤2👍1
В связи со стартом группы - выкладываю в открытый доступ.
Проверьте свои "Внутренние опоры" за 1 минуту. Пройдите простой тест!
Отметьте пункты, которые описывают вашу ситуацию:
1. Психологические сложности в управлении, делегировании, контроле и т.д.
2. Перекосы в коммуникации и взаимодействии - чрезмерная мягкость, ранимость, жёсткость, гиперконтроль и т.д.
3. Напряжение от того, что держите всё в себе.
4. Перенос эмоционального состояния на близких и семью.
5. Недостаток жизненной энергии, вредные привычки, психосоматика.
6. Неуверенность и неудовлетворенность в роли руководителя, синдром самозванца, перефекционизм и т.п.
7. Работа или жизнь не приносят достаточно удовольствия и радости.
8. Стресс, тревога и выгорание на работе или в жизни.
9. Потеря смыслов (для чего я работаю?)
10. Сложная жизненная ситуация.
11. Сложности в отношениях с близкими: супруг(-а), дети, родители и т.д.
12. Запрос на личностное и психологическое развитие и выход "на новый уровень".
Подсчёт баллов. За каждый отмеченный пункт - один балл.
0-1 балл - ваши внутренние опоры в норме. Приходите только если для вас ценно личностное и психологическое развитие (для себя и понимания сорудников);
2-3 балла - ваши внутренние опоры в опасности. Вам важно быть на группе и начать действия по укреплению внутренних опор, чтобы не провалиться в ещё большую яму в будущем;
свыше 4 баллов - ваши внутренние опоры на грани разрушения. Вам критично необходимо быть в группе, чтобы получить поддержку и пересобрать внутренние опоры.
Как Вам тест? Сколько баллов набрали?
Проверьте свои "Внутренние опоры" за 1 минуту. Пройдите простой тест!
Отметьте пункты, которые описывают вашу ситуацию:
1. Психологические сложности в управлении, делегировании, контроле и т.д.
2. Перекосы в коммуникации и взаимодействии - чрезмерная мягкость, ранимость, жёсткость, гиперконтроль и т.д.
3. Напряжение от того, что держите всё в себе.
4. Перенос эмоционального состояния на близких и семью.
5. Недостаток жизненной энергии, вредные привычки, психосоматика.
6. Неуверенность и неудовлетворенность в роли руководителя, синдром самозванца, перефекционизм и т.п.
7. Работа или жизнь не приносят достаточно удовольствия и радости.
8. Стресс, тревога и выгорание на работе или в жизни.
9. Потеря смыслов (для чего я работаю?)
10. Сложная жизненная ситуация.
11. Сложности в отношениях с близкими: супруг(-а), дети, родители и т.д.
12. Запрос на личностное и психологическое развитие и выход "на новый уровень".
Подсчёт баллов. За каждый отмеченный пункт - один балл.
0-1 балл - ваши внутренние опоры в норме. Приходите только если для вас ценно личностное и психологическое развитие (для себя и понимания сорудников);
2-3 балла - ваши внутренние опоры в опасности. Вам важно быть на группе и начать действия по укреплению внутренних опор, чтобы не провалиться в ещё большую яму в будущем;
свыше 4 баллов - ваши внутренние опоры на грани разрушения. Вам критично необходимо быть в группе, чтобы получить поддержку и пересобрать внутренние опоры.
Как Вам тест? Сколько баллов набрали?
🔥2