На интенсиве делала задания для «Золотого Яблока», а затем получила от компании офер
Привет, это Валерия Кулёмина. Недавно я окончила интенсив «Менеджер продукта» и получила офер в «Золотое Яблоко». Самое интересное: я совершенно случайно выбрала «Золотое Яблоко» как кейс, на котором делала все задания в интенсиве.
В продакт-менеджмент я пришла осознанно, но сам переход случился быстро и неожиданно. На прошлой работе ко мне однажды сказали: «Есть продукт. Ты же хотела попробовать себя продактом?» Конечно, я согласилась.
Было сложно. Мне пришлось самой на ходу разбираться, что делать. Но цельной картинки, что делает продакт, — не складывалось.
Тогда мне случайно попалась информация об интенсиве. Понравилась структура курса, его системность и наполненность — очень много практической информации.
На курсе ребята делают задания для реальных продуктов, и я случайно выбрала «Золотое Яблоко». А что произошло дальше, читайте в карточках →
Начать учиться →
Привет, это Валерия Кулёмина. Недавно я окончила интенсив «Менеджер продукта» и получила офер в «Золотое Яблоко». Самое интересное: я совершенно случайно выбрала «Золотое Яблоко» как кейс, на котором делала все задания в интенсиве.
В продакт-менеджмент я пришла осознанно, но сам переход случился быстро и неожиданно. На прошлой работе ко мне однажды сказали: «Есть продукт. Ты же хотела попробовать себя продактом?» Конечно, я согласилась.
Было сложно. Мне пришлось самой на ходу разбираться, что делать. Но цельной картинки, что делает продакт, — не складывалось.
Тогда мне случайно попалась информация об интенсиве. Понравилась структура курса, его системность и наполненность — очень много практической информации.
На курсе ребята делают задания для реальных продуктов, и я случайно выбрала «Золотое Яблоко». А что произошло дальше, читайте в карточках →
9 сентября стартовал новый поток интенсива «Менеджер продукта» — сегодня последний день, когда можно присоединиться. сейчас ученики работают над своей картой компетенций и составляют CV. После этого начнём разрабатывать стратегию для реального продукта.
Начать учиться →
❤24🔥8
Анастасия спрашивает:
Привет, это Оля Звегинцева!
Чтобы понять, какого размера выборка нам нужна, надо ответить на два вопроса:
01 Чьё мнение мы хотим получить, на ком мы будем валидировать гипотезу?
02 Это одна группа или потом вы захотите её ещё поделить и анализировать данные по подгруппам отдельно?
Если ответ на второй вопрос — «Да, хочу», то нужно сделать все следующие шаги отдельно для каждой из подгрупп и посчитать для них выборки отдельно.
Какие следующие шаги:
01 Определяемся с целевой аудиторией. Чьё мнение вы хотите получить? Вашей потенциальной ЦА? В целом всех ваших клиентов? Какого-то их сегмента?
02 Детализируем ЦА. Описываем эту группу более детально. Например, это мужчины или женщины? Каким продуктом и как часто они должны пользоваться? Важно учитывать именно значимые для вашего продукта и вашей задачи характеристики.
03 Оцифровываем характеристики ЦА. Описываем, в каком соотношении характеристики из предыдущего пункта выражены в нашей ЦА. Например, среди тех, кто нас интересует, 30% женщин и 70% мужчин, 50% в возрасте 18–30 лет и 50% — 31–45 лет, все 100% проживают в России.
04 Рассчитываем общую выборку. Используйте онлайн-калькулятор, например Qualtrics. Укажите в нём Population Size — общий размер группы, чьё мнение нужно отразить. Например, если у вас 10 000 пользователей и вы хотите репрезентировать мнение всех ваших пользователей, то укажите именно 10 000. Confidence Level = 95% и Margin of Error = 5%. Вы получите, что минимально вам нужно опросить 370 человек.
05 Рассчитываем репрезентативные квоты. Сколько и каких респондентов нам нужно набрать? Для этого перемножаем доли из шага 03 на общую выборку из шага 04. Получится, что нам нужно набрать 111 мужчин и 259 женщин, по 185 человек в каждой из возрастных групп, при этом все они должны проживать в России.
Я решила затронуть и квоты тоже, потому что важно не просто набрать X человек, но и чтобы внутри этой выборки у нас было достаточно людей с важными для нас характеристиками.
Дьявол в деталях (помимо самого размера выборки), поэтому на интенсиве Product Discovery мы в отдельных гайдах разбираем:
— как работать со статистикой;
— как считать выборку для опросов и для A/B-тестов;
— как работать с доверительными интервалами;
— как правильно трактовать данные количественных исследований.
#продуктовыевопросы
Как посчитать, сколько нам нужно респондентов, чтобы провалидировать гипотезу?
Привет, это Оля Звегинцева!
Чтобы понять, какого размера выборка нам нужна, надо ответить на два вопроса:
01 Чьё мнение мы хотим получить, на ком мы будем валидировать гипотезу?
02 Это одна группа или потом вы захотите её ещё поделить и анализировать данные по подгруппам отдельно?
Если ответ на второй вопрос — «Да, хочу», то нужно сделать все следующие шаги отдельно для каждой из подгрупп и посчитать для них выборки отдельно.
Какие следующие шаги:
01 Определяемся с целевой аудиторией. Чьё мнение вы хотите получить? Вашей потенциальной ЦА? В целом всех ваших клиентов? Какого-то их сегмента?
02 Детализируем ЦА. Описываем эту группу более детально. Например, это мужчины или женщины? Каким продуктом и как часто они должны пользоваться? Важно учитывать именно значимые для вашего продукта и вашей задачи характеристики.
03 Оцифровываем характеристики ЦА. Описываем, в каком соотношении характеристики из предыдущего пункта выражены в нашей ЦА. Например, среди тех, кто нас интересует, 30% женщин и 70% мужчин, 50% в возрасте 18–30 лет и 50% — 31–45 лет, все 100% проживают в России.
04 Рассчитываем общую выборку. Используйте онлайн-калькулятор, например Qualtrics. Укажите в нём Population Size — общий размер группы, чьё мнение нужно отразить. Например, если у вас 10 000 пользователей и вы хотите репрезентировать мнение всех ваших пользователей, то укажите именно 10 000. Confidence Level = 95% и Margin of Error = 5%. Вы получите, что минимально вам нужно опросить 370 человек.
05 Рассчитываем репрезентативные квоты. Сколько и каких респондентов нам нужно набрать? Для этого перемножаем доли из шага 03 на общую выборку из шага 04. Получится, что нам нужно набрать 111 мужчин и 259 женщин, по 185 человек в каждой из возрастных групп, при этом все они должны проживать в России.
Я решила затронуть и квоты тоже, потому что важно не просто набрать X человек, но и чтобы внутри этой выборки у нас было достаточно людей с важными для нас характеристиками.
Дьявол в деталях (помимо самого размера выборки), поэтому на интенсиве Product Discovery мы в отдельных гайдах разбираем:
— как работать со статистикой;
— как считать выборку для опросов и для A/B-тестов;
— как работать с доверительными интервалами;
— как правильно трактовать данные количественных исследований.
#продуктовыевопросы
❤17🔥7
Анна спрашивает:
Привет, это Андрей Денисов!
Наверно, очевидный ответ, но: чем быстрее проведёте исследование, тем лучше для бизнеса. Исследование помогает добыть данные, которые позволяют принимать решения в продукте. Чем быстрее мы получим эти данные, тем быстрее начнём зарабатывать деньги для бизнеса, а не только тратить их на исследования.
Обычно на одно качественное или количественное исследование закладывают 2–4 недели. Если проводим полный цикл, то есть делаем качественное плюс количественное, то берём два месяца.
Грубо говоря, когда у нас есть время и ресурсы, мы можем удлинить цикл исследований с одного месяца до двух. Так мы перестраховываемся, чтобы снизить риск ошибок.
Два примера:
01 Мы хотим вывести продукт на рынок и нам надо быстро проверить гипотезу. В этом случае мы можем провести только качественное исследование: они помогают изучить контекст — например, какую задачу решают пользователи. Количественные исследования не подходят для проверки этих данных. По моему опыту, качественное исследование проводят 2–4 недели.
02 У нас есть больше времени. Мы хотим провести не только качественное исследование, но и количественное, чтобы дополнительно себя проверить. Например, мы хотим провести глубинное интервью, а потом проверить итоги интервью при помощи опроса. Здесь понадобится два месяца: за первый месяц мы сделаем качественное исследование (интервью), за второй — количественное (опрос).
Я не верю в исследования, которые длятся больше квартала, 3–6 месяцев. Исследования нужны бизнесу, чтобы получить актуальные данные для развития продукта. За полгода изменится множество факторов как внутри компании, так и на рынке: поменяется руководство или менеджмент, возникнут другие гипотезы, изменится экономика, в политике что-то произойдёт. В общем, исследование будет неактуально, а время и деньги будут потрачены.
Чтобы поглубже разобраться в исследованиях, рекомендую прочитать несколько статей из нашей библиотеки:
— Как не надо проводить исследования, или 20 способов, как их провалить;
— Большая инструкция по глубинным интервью;
— Методы количественных исследований: их особенности и ошибки.
Cколько времени закладывать на весь цикл исследований?
Привет, это Андрей Денисов!
Наверно, очевидный ответ, но: чем быстрее проведёте исследование, тем лучше для бизнеса. Исследование помогает добыть данные, которые позволяют принимать решения в продукте. Чем быстрее мы получим эти данные, тем быстрее начнём зарабатывать деньги для бизнеса, а не только тратить их на исследования.
Обычно на одно качественное или количественное исследование закладывают 2–4 недели. Если проводим полный цикл, то есть делаем качественное плюс количественное, то берём два месяца.
Грубо говоря, когда у нас есть время и ресурсы, мы можем удлинить цикл исследований с одного месяца до двух. Так мы перестраховываемся, чтобы снизить риск ошибок.
Два примера:
01 Мы хотим вывести продукт на рынок и нам надо быстро проверить гипотезу. В этом случае мы можем провести только качественное исследование: они помогают изучить контекст — например, какую задачу решают пользователи. Количественные исследования не подходят для проверки этих данных. По моему опыту, качественное исследование проводят 2–4 недели.
02 У нас есть больше времени. Мы хотим провести не только качественное исследование, но и количественное, чтобы дополнительно себя проверить. Например, мы хотим провести глубинное интервью, а потом проверить итоги интервью при помощи опроса. Здесь понадобится два месяца: за первый месяц мы сделаем качественное исследование (интервью), за второй — количественное (опрос).
Я не верю в исследования, которые длятся больше квартала, 3–6 месяцев. Исследования нужны бизнесу, чтобы получить актуальные данные для развития продукта. За полгода изменится множество факторов как внутри компании, так и на рынке: поменяется руководство или менеджмент, возникнут другие гипотезы, изменится экономика, в политике что-то произойдёт. В общем, исследование будет неактуально, а время и деньги будут потрачены.
Чтобы поглубже разобраться в исследованиях, рекомендую прочитать несколько статей из нашей библиотеки:
— Как не надо проводить исследования, или 20 способов, как их провалить;
— Большая инструкция по глубинным интервью;
— Методы количественных исследований: их особенности и ошибки.
❤8🔥6
Семён спрашивает:
Привет! Это Андрей Денисов, академический директор WANNABE.
Спасибо за клёвый вопрос! Я бы структурировал задачу таким образом: сначала надо проверить, точно ли продукт достаточно хороший, а затем подобрать подходящую стратегию.
Базовый критерий, по которому мы понимаем, что продукт хороший, — продукт эффективно решает задачи аудитории и даёт ценность. Растить и масштабировать имеет смысл только такие продукты.
Есть три инструмента, которые помогут проверить продукт:
01 Аналитика и метрики. У вас есть закрытый телеграм-канал по подписке — мы можем посмотреть, как пользователи продлевают подписку.
Установим таргет (цель), а потом сравним фактические значения с реальными. Чтобы поставить таргеты, можно использовать подход, когда мы а) исследуем задачи пользователей, например сколько управленцы в целом остаются или готовы оставаться в подобных типах продукта; б) смотрим на аналогичные продукты и конкурентов.
Например, поставим таргет, что в продукте должно оставаться минимум 50% пользователей через 6 месяцев после первого платежа. Но как сейчас происходит? Если у нас в реальности из продукта уходит 90% аудитории после первого платежа, есть проблема.
02 Качественные и количественные исследования. Например, вы можете провести глубинные интервью с пользователями (качественное исследование), чтобы понять, какую ценность в продукте они находят, почему они остаются продукте, а почему уходят. В первом случае получится узнать, какую пользу они находят, а во втором случае — почему уходят, где возникли потенциальные проблемы.
Кроме того, на основе таких исследований получится собрать данные и артефакты, которые позволят вам расти и масштабироваться. Например, по итогам исследования вы заметите, что внутри продукта есть лояльные клиенты, которые готовы оставить про вас отзывы.
Вы можете разместить эти отзывы на сайте, чтобы это влияло на целевые метрики. Например, конверсию в первую покупку за счёт того, что будущие подписчики будут охотнее доверять вам при знакомстве.
03 Гипотезы и эксперименты. Допустим, разместили рекламу для привлечения подписчиков. С этой рекламы вы можете посчитать:
— CAC — Customer Acquisition Cost, стоимость привлечения клиента;
— LTV — Lifetime Value, какую прибыль принесли подписчики с этой рекламы;
— сравнить LTV с САС. Если LTV > CAC — это хороший знак, что продукт можно растить и масштабировать.
Проверили продукт, дальше два пути →
01 Продукт решает задачи пользователей — можем масштабировать.
Например, мы будем растить количество подписчиков, чтобы как можно большее количество управленцев узнали продукт и воспользовались им. При этом одновременно мы можем и улучшать сам сервис — это может быть параллельными задачами.
02 В продукте есть проблемы — дорабатываем продукт. Нет смысла масштабировать продукт, потому что, скорее всего, пользователи из него уйдут.
Например, мы привлекли много подписчиков, которые сделали первую покупку. Однако затем большинство из них ушло и отказалось её продлевать. Здесь, сколько его ни масштабируй, результат будет одним и тем же.
Как понять, что продукт уже готов к масштабированию? Какие критерии для этого есть?
Привет! Это Андрей Денисов, академический директор WANNABE.
Спасибо за клёвый вопрос! Я бы структурировал задачу таким образом: сначала надо проверить, точно ли продукт достаточно хороший, а затем подобрать подходящую стратегию.
Базовый критерий, по которому мы понимаем, что продукт хороший, — продукт эффективно решает задачи аудитории и даёт ценность. Растить и масштабировать имеет смысл только такие продукты.
Есть три инструмента, которые помогут проверить продукт:
01 Аналитика и метрики. У вас есть закрытый телеграм-канал по подписке — мы можем посмотреть, как пользователи продлевают подписку.
Установим таргет (цель), а потом сравним фактические значения с реальными. Чтобы поставить таргеты, можно использовать подход, когда мы а) исследуем задачи пользователей, например сколько управленцы в целом остаются или готовы оставаться в подобных типах продукта; б) смотрим на аналогичные продукты и конкурентов.
Например, поставим таргет, что в продукте должно оставаться минимум 50% пользователей через 6 месяцев после первого платежа. Но как сейчас происходит? Если у нас в реальности из продукта уходит 90% аудитории после первого платежа, есть проблема.
02 Качественные и количественные исследования. Например, вы можете провести глубинные интервью с пользователями (качественное исследование), чтобы понять, какую ценность в продукте они находят, почему они остаются продукте, а почему уходят. В первом случае получится узнать, какую пользу они находят, а во втором случае — почему уходят, где возникли потенциальные проблемы.
Кроме того, на основе таких исследований получится собрать данные и артефакты, которые позволят вам расти и масштабироваться. Например, по итогам исследования вы заметите, что внутри продукта есть лояльные клиенты, которые готовы оставить про вас отзывы.
Вы можете разместить эти отзывы на сайте, чтобы это влияло на целевые метрики. Например, конверсию в первую покупку за счёт того, что будущие подписчики будут охотнее доверять вам при знакомстве.
03 Гипотезы и эксперименты. Допустим, разместили рекламу для привлечения подписчиков. С этой рекламы вы можете посчитать:
— CAC — Customer Acquisition Cost, стоимость привлечения клиента;
— LTV — Lifetime Value, какую прибыль принесли подписчики с этой рекламы;
— сравнить LTV с САС. Если LTV > CAC — это хороший знак, что продукт можно растить и масштабировать.
Проверили продукт, дальше два пути →
01 Продукт решает задачи пользователей — можем масштабировать.
Например, мы будем растить количество подписчиков, чтобы как можно большее количество управленцев узнали продукт и воспользовались им. При этом одновременно мы можем и улучшать сам сервис — это может быть параллельными задачами.
02 В продукте есть проблемы — дорабатываем продукт. Нет смысла масштабировать продукт, потому что, скорее всего, пользователи из него уйдут.
Например, мы привлекли много подписчиков, которые сделали первую покупку. Однако затем большинство из них ушло и отказалось её продлевать. Здесь, сколько его ни масштабируй, результат будет одним и тем же.
На интенсиве Product Discovery мы расскажем, как быстро и дёшево можно проверить продукт, чтобы не застревать на этапе бесконечных исследований. Дадим более 10 источников гипотез и поможем сократить проверку с 1–2 месяцев до 1–2 недель.
❤12🔥3⚡1👍1
Ситуация: у команды не получается убеждать потенциальных клиентов покупать продукт → конверсия в первую покупку низкая. Команда решила провести исследование, чтобы разобраться, что важно клиентам при выборе продукта.
Выберите цель исследования:
Выберите цель исследования:
Anonymous Poll
58%
Сформулировать гипотезы
24%
Проверить гипотезы
5%
Оценить маркетинговые кампании
3%
Измерить уровень сервиса
8%
Измерить потенциал рынка
1%
Мой вариант в комментариях
Хотим узнать, что важно клиентам при выборе продукта, — какая будет правильная цель этого исследования?
Привет, это Настя Сараева, я соавтор курса по Product Discovery.
✔️ Верный ответ на эту задачу — сформулировать гипотезы. Если команда оказалась в сложной ситуации, из которой не знает как найти выход, проведение исследований с целью сформулировать новые гипотезы и затем их протестировать — хорошее решение. После такого исследования у команды могут появиться идеи, как можно продавать продукт и коммуницировать с клиентами в момент покупки. Такая цель также подойдет, когда у нас новый продукт, ещё нет наработанной аудитории и продаж.
Почему другие цели нам не подходят:
✖️ Проверить гипотезы. Этот вариант используется, когда у компании уже есть определённое видение и решение, которое нужно уточнить и проверить. Например, у команды были планы по разработке нового функционала, однако были сомнения, что он будет востребован. Поэтому менеджер по продукту запланировал исследование, чтобы понять, есть ли вообще у клиентов такие проблемы и задачи, которые решаются планируемыми фичами.
✖️ Оценить маркетинговые кампании. Эту цель было бы логично сформулировать, если бы команда планировала оценить эффект от брендовой рекламной кампании и понять, как изменилась узнаваемость продукта или компании.
✖️ Измерить уровень сервиса. Проблема описанной ситуации в том, что команда не знает, как привлечь пользователей в продукт, а уровень сервиса измерять логично, когда уже есть стабильный спрос.
✖️ Измерить потенциал рынка. Исследование с такой целью поможет команде измерить спрос и объём рынка, а также узнать рыночную долю.
Это был один из 50 тестовых вопросов из нашего интенсива Product Discovery. Это программа про то, как быстро проверять гипотезы и давать предсказуемый результат для бизнеса. Чтобы обеспечить эти скорость и качество, нужен процесс — Product Discovery.
Если вы тоже хотите построить системный процесс проверки гипотез и принимать уверенные решения о том, как развивать сервис, — приходите на интенсив.
Обучение начинается 24 октября, смотрите программу на сайте →
Привет, это Настя Сараева, я соавтор курса по Product Discovery.
✔️ Верный ответ на эту задачу — сформулировать гипотезы. Если команда оказалась в сложной ситуации, из которой не знает как найти выход, проведение исследований с целью сформулировать новые гипотезы и затем их протестировать — хорошее решение. После такого исследования у команды могут появиться идеи, как можно продавать продукт и коммуницировать с клиентами в момент покупки. Такая цель также подойдет, когда у нас новый продукт, ещё нет наработанной аудитории и продаж.
Почему другие цели нам не подходят:
✖️ Проверить гипотезы. Этот вариант используется, когда у компании уже есть определённое видение и решение, которое нужно уточнить и проверить. Например, у команды были планы по разработке нового функционала, однако были сомнения, что он будет востребован. Поэтому менеджер по продукту запланировал исследование, чтобы понять, есть ли вообще у клиентов такие проблемы и задачи, которые решаются планируемыми фичами.
✖️ Оценить маркетинговые кампании. Эту цель было бы логично сформулировать, если бы команда планировала оценить эффект от брендовой рекламной кампании и понять, как изменилась узнаваемость продукта или компании.
✖️ Измерить уровень сервиса. Проблема описанной ситуации в том, что команда не знает, как привлечь пользователей в продукт, а уровень сервиса измерять логично, когда уже есть стабильный спрос.
✖️ Измерить потенциал рынка. Исследование с такой целью поможет команде измерить спрос и объём рынка, а также узнать рыночную долю.
Это был один из 50 тестовых вопросов из нашего интенсива Product Discovery. Это программа про то, как быстро проверять гипотезы и давать предсказуемый результат для бизнеса. Чтобы обеспечить эти скорость и качество, нужен процесс — Product Discovery.
Если вы тоже хотите построить системный процесс проверки гипотез и принимать уверенные решения о том, как развивать сервис, — приходите на интенсив.
Обучение начинается 24 октября, смотрите программу на сайте →
❤12
А правда, что продакт — это человек, которого многие не любят в компании?
Привет, это Лика Шлыкова, Product Lead WANNABE и рубрика #MythBusters, где я развеиваю мифы про продактов.
То, что продуктов не любят, — это слишком категорично. Многое зависит от самого продакта, компании и её культуры.
01 Что зависит от продакта. Продакт-менеджер — это человек, который работает с множеством разных команд: разработкой, дизайном, аналитикой, маркетингом, финансами и другими. Продакт может также взаимодействовать с фаундерами бизнеса и топ-менеджментом. Если он не выстраивает прозрачные процессы и коммуникацию, работает непредсказуемо — возникают сложности.
Например, продакта могут не принимать всерьёз. Разработчики систематически срывают сроки спринтов, стейкхолдеры недовольны скоростью выполнения задач, а топ-менеджмент критикует качество продуктовых решений и бизнес-результаты. В такой ситуации продакт может стать мишенью для недовольства со всех сторон.
02 Что зависит от компании. В некоторых компаниях может быть токсичная культура, где сложно наладить прозрачные процессы. Или компания может нанять продакта, не понимая, какие задачи он должен решать и какие компетенции для этого необходимы. В итоге все неудобства снова падают на продакта.
Вывод: любят или не любят продакта в компании, зависит от множества факторов. Это может быть связано как с его компетенциями, стилем работы, так и с корпоративной культурой и ожиданиями. Однако если продакт выстраивает партнёрские отношения, действует прозрачно, эффективно управляет процессами — он получает доверие, уважение в команде и с ним действительно хотят работать.
Привет, это Лика Шлыкова, Product Lead WANNABE и рубрика #MythBusters, где я развеиваю мифы про продактов.
То, что продуктов не любят, — это слишком категорично. Многое зависит от самого продакта, компании и её культуры.
01 Что зависит от продакта. Продакт-менеджер — это человек, который работает с множеством разных команд: разработкой, дизайном, аналитикой, маркетингом, финансами и другими. Продакт может также взаимодействовать с фаундерами бизнеса и топ-менеджментом. Если он не выстраивает прозрачные процессы и коммуникацию, работает непредсказуемо — возникают сложности.
Например, продакта могут не принимать всерьёз. Разработчики систематически срывают сроки спринтов, стейкхолдеры недовольны скоростью выполнения задач, а топ-менеджмент критикует качество продуктовых решений и бизнес-результаты. В такой ситуации продакт может стать мишенью для недовольства со всех сторон.
02 Что зависит от компании. В некоторых компаниях может быть токсичная культура, где сложно наладить прозрачные процессы. Или компания может нанять продакта, не понимая, какие задачи он должен решать и какие компетенции для этого необходимы. В итоге все неудобства снова падают на продакта.
Вывод: любят или не любят продакта в компании, зависит от множества факторов. Это может быть связано как с его компетенциями, стилем работы, так и с корпоративной культурой и ожиданиями. Однако если продакт выстраивает партнёрские отношения, действует прозрачно, эффективно управляет процессами — он получает доверие, уважение в команде и с ним действительно хотят работать.
❤12🔥4👍3
Решаем бизнес-кейс. Яндекс Go запустил новый сервис «Управление автопарком». Какие метрики выбрать для этого продукта?
Привет! Это Андрей Денисов, академический директор WANNABE. Хочу рассказать, какую клёвую активность провёл недавно ученик на нашем интенсиве «Менеджер продукта».
Каждый день в чате интенсива ученики по очереди публикуют Daily News — новости из продуктовой сферы. Мы добавили в интенсив такое упражнение, чтобы помочь ученикам развивать так называемый product sense, продуктовую насмотренность.
Недавно один из учеников рассказал, что Яндекс Go запустил новый сервис — «Управление автопарком». Сервис позволяет вызывать корпоративные автомобили через приложение так же, как такси, но из собственного автопарка компании.
После публикации новости ученик предложил поразмышлять, какие метрики выбрать для этого сервиса.
Я считаю, что это классная активность: мы превратили Daily News в кейс и потренировались их решать через структурный подход. Это особенно актуально для тех, кто проходит собеседования на позицию продакта.
Напомню, структурный подход к решению кейсов значит предложить системное решение, а не просто набор разных показателей. Рассказываю в карточках, как можно решить кейс Яндекса →
Поделитесь в комментариях, а как бы вы решили этот кейс? У одного кейса могут быть разные варианты решения. Главное — их обосновать.
Привет! Это Андрей Денисов, академический директор WANNABE. Хочу рассказать, какую клёвую активность провёл недавно ученик на нашем интенсиве «Менеджер продукта».
Каждый день в чате интенсива ученики по очереди публикуют Daily News — новости из продуктовой сферы. Мы добавили в интенсив такое упражнение, чтобы помочь ученикам развивать так называемый product sense, продуктовую насмотренность.
Недавно один из учеников рассказал, что Яндекс Go запустил новый сервис — «Управление автопарком». Сервис позволяет вызывать корпоративные автомобили через приложение так же, как такси, но из собственного автопарка компании.
После публикации новости ученик предложил поразмышлять, какие метрики выбрать для этого сервиса.
Я считаю, что это классная активность: мы превратили Daily News в кейс и потренировались их решать через структурный подход. Это особенно актуально для тех, кто проходит собеседования на позицию продакта.
Напомню, структурный подход к решению кейсов значит предложить системное решение, а не просто набор разных показателей. Рассказываю в карточках, как можно решить кейс Яндекса →
Поделитесь в комментариях, а как бы вы решили этот кейс? У одного кейса могут быть разные варианты решения. Главное — их обосновать.
❤14👍7👏3
Привет, это Настя Сараева! Отвечаю на вопрос Анны:
Действительно, это распространённый случай: исследования провели, но как применить его результаты — понятно не сразу.
Это не значит, что отдел маркетинга что-то делает не так. Возможно, между маркетингом и вашим отделом есть недопонимание, какие задачи стоят перед продуктом.
Условно, цели бывают долгосрочными и тактическими. Для каждой цели нужно подобрать подходящий инструмент.
01 Долгосрочные цели. Иногда продукту нужно определить, как потенциальные пользователи воспринимают бренд, какие ассоциации и эмоции он вызывает. Это пригодится для формирования стратегии продвижения продукта. Как применять результаты этого исследования, будут решать позже.
Пример: вы работаете на высококонкурентном рынке агрегаторов поиска отелей, развиваете свой поисковый сервис.
Цель продукта: удерживать показатель удержания пользователей — CRR (Customer Retention Rate) — на определённом уровне в ближайшем году.
Ваш инструмент: для этой цели вам важно регулярно оценивать текущее состояние удовлетворённости пользователей, поэтому вы решаете каждый квартал замерять индекс NPS (Net Promoter Score).
02 Тактические задачи — те, которые нужно реализовать в ближайшее время. Например, протестировать гипотезу или провести эксперимент, чтобы проверить какое-то решение.
Пример: вы развиваете сервис объявлений по продаже автомобилей.
Цель продукта: вырастить метрику — количество созданных объявлений в Q3. Для этого вам нужно оценить, насколько интуитивно понятен интерфейс личного кабинета пользователя и насколько быстро пользователь может справиться с подачей объявления.
Ваш инструмент: ряд качественных usability-тестов с пользователями, чтобы найти барьеры в интерфейсе.
Итог. Невозможно оценить, пошли исследования в стол или нет, если не знаешь цель продукта. Каждому продукту своя цель → своё исследование. Бытовой пример: чтобы прикрутить полку для книг и чтобы залить фундамент для дома, нужен разный набор инструментов и процессов. Так же и с исследованиями.
Если все эти разговоры об исследованиях вызывают больше вопросов, чем ответов, присоединяйтесь к нашему интенсиву по Product Discovery.
Что будем делать на интенсиве:
→ выбирать подходящие виды исследования для достижения продуктовых целей;
→ строить системную работу с исследованиями, а не перебирать идеи;
→ учиться проектировать MVP и быстро выводить продукты на рынок.
Старт обучения через 10 дней, смотрите программу на сайте →
Как доставать какую-то пользу из исследований прямо сейчас? Отдел маркетинга проводит интервью, которые мы потом кладём в стол.
Действительно, это распространённый случай: исследования провели, но как применить его результаты — понятно не сразу.
Это не значит, что отдел маркетинга что-то делает не так. Возможно, между маркетингом и вашим отделом есть недопонимание, какие задачи стоят перед продуктом.
Условно, цели бывают долгосрочными и тактическими. Для каждой цели нужно подобрать подходящий инструмент.
01 Долгосрочные цели. Иногда продукту нужно определить, как потенциальные пользователи воспринимают бренд, какие ассоциации и эмоции он вызывает. Это пригодится для формирования стратегии продвижения продукта. Как применять результаты этого исследования, будут решать позже.
Пример: вы работаете на высококонкурентном рынке агрегаторов поиска отелей, развиваете свой поисковый сервис.
Цель продукта: удерживать показатель удержания пользователей — CRR (Customer Retention Rate) — на определённом уровне в ближайшем году.
Ваш инструмент: для этой цели вам важно регулярно оценивать текущее состояние удовлетворённости пользователей, поэтому вы решаете каждый квартал замерять индекс NPS (Net Promoter Score).
02 Тактические задачи — те, которые нужно реализовать в ближайшее время. Например, протестировать гипотезу или провести эксперимент, чтобы проверить какое-то решение.
Пример: вы развиваете сервис объявлений по продаже автомобилей.
Цель продукта: вырастить метрику — количество созданных объявлений в Q3. Для этого вам нужно оценить, насколько интуитивно понятен интерфейс личного кабинета пользователя и насколько быстро пользователь может справиться с подачей объявления.
Ваш инструмент: ряд качественных usability-тестов с пользователями, чтобы найти барьеры в интерфейсе.
Итог. Невозможно оценить, пошли исследования в стол или нет, если не знаешь цель продукта. Каждому продукту своя цель → своё исследование. Бытовой пример: чтобы прикрутить полку для книг и чтобы залить фундамент для дома, нужен разный набор инструментов и процессов. Так же и с исследованиями.
Если все эти разговоры об исследованиях вызывают больше вопросов, чем ответов, присоединяйтесь к нашему интенсиву по Product Discovery.
Что будем делать на интенсиве:
→ выбирать подходящие виды исследования для достижения продуктовых целей;
→ строить системную работу с исследованиями, а не перебирать идеи;
→ учиться проектировать MVP и быстро выводить продукты на рынок.
Старт обучения через 10 дней, смотрите программу на сайте →
❤12🔥3
Как перестать мучиться от синдрома самозванца и точно понимать, как расти в профессии
Привет, это Юля Владимирова-Демерт, я шеф-редактор соцсетей WANNABE. Это я вместе с командой создаю контент для канала.
Сейчас я вместе с нашими учениками прохожу интенсив «Менеджер продукта»: хочу получше разобраться в теме и развить продуктовые компетенции. Мне как редактору они тоже нужны. Например, я хочу лучше понимать, как мне сделать контент для вас интереснее. Мне как минимум стоит заняться исследованиями и проверкой множества гипотез.
В этом посте я расскажу про первое задание на интенсиве: заполнить свой PDP — персональный план развития. Без зауми, PDP — это такая табличка, которая прозрачно рассказывает о тебе: в чём ты могуч, а где надо усилиться. Это касается и хардов, и софтов.
Что есть в этом плане:
01 Список компетенций.
02 Ваша оценка себя по каждой компетенции, у нас по 10-балльной шкале.
03 Объяснение компетенции, зачем она вам нужна, что ок, что не ок, кейсы.
04 Ваши идеи, как вы собираетесь развивать эту компетенцию.
05 Приоритет, насколько важно для вас развитие этой компетенции.
06 Квартал, когда вы собираетесь развивать эту компетенцию.
07 Ваша оценка, до которой вам надо развить эту компетенцию за квартал, обычно +2–3 к предыдущей оценке.
Инсайты, как работать с PDP:
— как можно подробнее прописать, в чём вы сильны, а в чём нет;
— вспомнить как можно больше кейсов по каждой компетенции;
— в идеях, как будете развивать компетенцию, прописать Definition Of Done: не просто «прочитать книгу», а «прочитать такую-то книгу, сделать конспект и опубликовать пост в своём телеграме», например;
— показать PDP своему руководителю, чтобы он посмотрел на вас со стороны и помог добавить плану объективности.
В нашем PDP продакта 13 компетенций. Я взяла каждую и пропесочила себя по ней до мельчайших подробностей. Я потратила на свой PDP около 10 часов — точно знаю, потому что трекаю рабочее и учебное время.
Зачем так напрягаться. Часто бывает проблема: нам сложно себя оценить и презентовать себя работодателю. Мы говорим не только про случаи, когда ищем новое место работы, нет. Мы презентуем себя работодателю каждый день: защищаем какое-то решение и доказываем, что нам можно доверить новую ответственность.
Вот этот вот пресловутый синдром самозванца возникает, когда ты ничего о себе не знаешь: какие-то компетенции недооцениваешь, где-то себя переоцениваешь, не знаешь своих сильных и слабых сторон.
Как говорит Лера:
Понимаете? Вот оно. С компетенциями так же важно работать, как со своим проектом на работе. Здесь нужна стратегия: чего мы хотим, анализ контекста, анализ слабых и сильных сторон, знание своих ограничений — в итоге как мы будем с собой работать, чтобы добиться цели, например повышения в должности.
Когда я заполнила свой PDP, согласовала со своим главредом и со своим работодателем, я прямо выдохнула. Мне больше не надо из себя кого-то там изображать, улетучился этот синдром самозванца. Нам всем прозрачно видно, что я умею, а над чем мне надо поработать. Теперь у меня есть план, как мне построить свою карьеру.
Отдаю свой PDP, чтобы можно было посмотреть, что это такое, и составить свой план развития.
Забрать пример PDP →
Привет, это Юля Владимирова-Демерт, я шеф-редактор соцсетей WANNABE. Это я вместе с командой создаю контент для канала.
Сейчас я вместе с нашими учениками прохожу интенсив «Менеджер продукта»: хочу получше разобраться в теме и развить продуктовые компетенции. Мне как редактору они тоже нужны. Например, я хочу лучше понимать, как мне сделать контент для вас интереснее. Мне как минимум стоит заняться исследованиями и проверкой множества гипотез.
В этом посте я расскажу про первое задание на интенсиве: заполнить свой PDP — персональный план развития. Без зауми, PDP — это такая табличка, которая прозрачно рассказывает о тебе: в чём ты могуч, а где надо усилиться. Это касается и хардов, и софтов.
Что есть в этом плане:
01 Список компетенций.
02 Ваша оценка себя по каждой компетенции, у нас по 10-балльной шкале.
03 Объяснение компетенции, зачем она вам нужна, что ок, что не ок, кейсы.
04 Ваши идеи, как вы собираетесь развивать эту компетенцию.
05 Приоритет, насколько важно для вас развитие этой компетенции.
06 Квартал, когда вы собираетесь развивать эту компетенцию.
07 Ваша оценка, до которой вам надо развить эту компетенцию за квартал, обычно +2–3 к предыдущей оценке.
Инсайты, как работать с PDP:
— как можно подробнее прописать, в чём вы сильны, а в чём нет;
— вспомнить как можно больше кейсов по каждой компетенции;
— в идеях, как будете развивать компетенцию, прописать Definition Of Done: не просто «прочитать книгу», а «прочитать такую-то книгу, сделать конспект и опубликовать пост в своём телеграме», например;
— показать PDP своему руководителю, чтобы он посмотрел на вас со стороны и помог добавить плану объективности.
В нашем PDP продакта 13 компетенций. Я взяла каждую и пропесочила себя по ней до мельчайших подробностей. Я потратила на свой PDP около 10 часов — точно знаю, потому что трекаю рабочее и учебное время.
Зачем так напрягаться. Часто бывает проблема: нам сложно себя оценить и презентовать себя работодателю. Мы говорим не только про случаи, когда ищем новое место работы, нет. Мы презентуем себя работодателю каждый день: защищаем какое-то решение и доказываем, что нам можно доверить новую ответственность.
Вот этот вот пресловутый синдром самозванца возникает, когда ты ничего о себе не знаешь: какие-то компетенции недооцениваешь, где-то себя переоцениваешь, не знаешь своих сильных и слабых сторон.
Как говорит Лера:
Почему-то, когда мы собираемся в путешествие, мы используем карту. А когда мы собираемся в путешествие по собственной карьере, мы идём вслепую. Из-за этого сворачиваем не туда, ловим синдром самозванца, разочаровываемся в профессии.
Понимаете? Вот оно. С компетенциями так же важно работать, как со своим проектом на работе. Здесь нужна стратегия: чего мы хотим, анализ контекста, анализ слабых и сильных сторон, знание своих ограничений — в итоге как мы будем с собой работать, чтобы добиться цели, например повышения в должности.
Когда я заполнила свой PDP, согласовала со своим главредом и со своим работодателем, я прямо выдохнула. Мне больше не надо из себя кого-то там изображать, улетучился этот синдром самозванца. Нам всем прозрачно видно, что я умею, а над чем мне надо поработать. Теперь у меня есть план, как мне построить свою карьеру.
Отдаю свой PDP, чтобы можно было посмотреть, что это такое, и составить свой план развития.
Забрать пример PDP →
❤31🔥10👍8