Я дал менеджерам десять дней на подготовку — и компании неделю неопределённости
На восьмом месяце компания вышла поднимать следующий раунд. Рынок оказался закрыт, и к девятому месяцу мне поручили сокращение десяти человек — около 12% команды.
Я хотел провести его по-человечески. Поэтому предупредил двух менеджеров за десять дней: пусть подготовятся к разговорам со своими сотрудниками.
Через три дня на одной анонимной площадке появился пост о предстоящих увольнениях. Я не знаю, кто был источником, и обвинять менеджеров оснований нет.
Но эффект известен: половина компании уже знала, что сокращения будут, и не знала главного — кого они затронут. Работа примерно на неделю остановилась.
Я оптимизировал подготовку руководителей и не увидел длинное окно, в котором угроза уже известна, а разрешающей информации ещё нет. Люди заполняют такой вакуум не продуктивностью, а сценариями собственного увольнения.
Подготовить менеджеров и растянуть период информационной асимметрии — не одно и то же.
Гуманность коммуникации определяется не благородством намерения HR, а всей хореографией: кто и когда узнаёт решение, что может сказать и что компания делает при утечке.
Я дал двум людям десять дней на подготовку. А компании — неделю неопределённости.
И.К.
На восьмом месяце компания вышла поднимать следующий раунд. Рынок оказался закрыт, и к девятому месяцу мне поручили сокращение десяти человек — около 12% команды.
Я хотел провести его по-человечески. Поэтому предупредил двух менеджеров за десять дней: пусть подготовятся к разговорам со своими сотрудниками.
Через три дня на одной анонимной площадке появился пост о предстоящих увольнениях. Я не знаю, кто был источником, и обвинять менеджеров оснований нет.
Но эффект известен: половина компании уже знала, что сокращения будут, и не знала главного — кого они затронут. Работа примерно на неделю остановилась.
Я оптимизировал подготовку руководителей и не увидел длинное окно, в котором угроза уже известна, а разрешающей информации ещё нет. Люди заполняют такой вакуум не продуктивностью, а сценариями собственного увольнения.
Подготовить менеджеров и растянуть период информационной асимметрии — не одно и то же.
Гуманность коммуникации определяется не благородством намерения HR, а всей хореографией: кто и когда узнаёт решение, что может сказать и что компания делает при утечке.
Я дал двум людям десять дней на подготовку. А компании — неделю неопределённости.
И.К.
❤3👍2🔥2
Знание было в колонке «найм» и не перешло в колонку «увольнение»
Среди людей, которых нам предстояло сократить, были сотрудники на рабочих визах.
Я подготовил для них стандартные пакеты с двумя неделями выходного пособия — severance. Затем юрист напомнил то, что я в принципе знал: прекращение работы запускает для такого сотрудника не только поиск нового места, но и иммиграционные сроки.
Нужно очень быстро найти работодателя, готового пройти необходимые формальности. За этой задачей стоят не только сам человек, но иногда семья, дети, школа, ипотека и вероятность уехать из страны.
Я это знал. Но знал в контексте найма.
К тому моменту я уже чувствовал себя электронной таблицей, которая движется по колонкам. Информация о визах лежала в колонке «найм», а сокращение — в другой. В нужный момент знание между ними не перешло.
Мы увеличили выплаты, подключили иммиграционных юристов, дали контакты знакомых компаний. Но двое сотрудников к тому времени уже решили уехать из США.
Теоретически знать правило и встроить его обязательным шагом в процесс — разные формы знания.
Первая живёт в голове конкретного человека. Вторая срабатывает даже тогда, когда у руководителя тоннельное зрение, кризис и худшая неделя в году.
И есть ещё одно различие, которое мне далось особенно дорого: одинаковая процедура не означает одинаковых последствий.
Для одного сотрудника две недели выходного пособия — тяжёлый, но понятный переход. Для другого к потере дохода могут добавиться страна, дом, школа детей и будущее семьи.
Справедливость процесса — не всегда одинаковый пакет. Иногда это способность увидеть, насколько разную реальность запускает одно и то же решение.
И.К.
Среди людей, которых нам предстояло сократить, были сотрудники на рабочих визах.
Я подготовил для них стандартные пакеты с двумя неделями выходного пособия — severance. Затем юрист напомнил то, что я в принципе знал: прекращение работы запускает для такого сотрудника не только поиск нового места, но и иммиграционные сроки.
Нужно очень быстро найти работодателя, готового пройти необходимые формальности. За этой задачей стоят не только сам человек, но иногда семья, дети, школа, ипотека и вероятность уехать из страны.
Я это знал. Но знал в контексте найма.
К тому моменту я уже чувствовал себя электронной таблицей, которая движется по колонкам. Информация о визах лежала в колонке «найм», а сокращение — в другой. В нужный момент знание между ними не перешло.
Мы увеличили выплаты, подключили иммиграционных юристов, дали контакты знакомых компаний. Но двое сотрудников к тому времени уже решили уехать из США.
Теоретически знать правило и встроить его обязательным шагом в процесс — разные формы знания.
Первая живёт в голове конкретного человека. Вторая срабатывает даже тогда, когда у руководителя тоннельное зрение, кризис и худшая неделя в году.
И есть ещё одно различие, которое мне далось особенно дорого: одинаковая процедура не означает одинаковых последствий.
Для одного сотрудника две недели выходного пособия — тяжёлый, но понятный переход. Для другого к потере дохода могут добавиться страна, дом, школа детей и будущее семьи.
Справедливость процесса — не всегда одинаковый пакет. Иногда это способность увидеть, насколько разную реальность запускает одно и то же решение.
И.К.
👍3❤2🤔1
Vaguely promoted: когда повышение — красивое название перегрузкиКогда я пришёл в компанию, самым надёжным источником кадровой информации был большой журнал офис-менеджера.
Там были даты выхода, визовые статусы, обещания сотрудникам и договорённости, часть которых больше нигде не была зафиксирована. По сути, часть памяти компании жила у одного человека.
На третьем месяце я повысил её до People Operations Manager. Я гордился этим решением и всем о нём рассказывал.
Затем передал ей расчёт зарплат, льготы и страховки, онбординг, иммиграционные вопросы и почти всю HR-операционку. Сам продолжил заниматься рекрутингом: там я был силён и мог показывать красивые графики.
Прибавку я дал, но, по моей же поздней оценке, оплата оставалась заметно ниже рынка для нового объёма задач. Обучения не дал: мы были слишком загружены. Помощника или подрядчика тоже не выбил.
Через две недели после сокращений она ушла. На финальном разговоре описала случившееся двумя словами:
vaguely promoted — как будто повысили.Я назвал перегрузку карьерным ростом.
Титул почти ничего не стоит компании, поэтому им легко прикрыть перенос нагрузки. Но полноценное повышение меняет не только название должности. Вместе должны измениться масштаб ответственности, полномочия, оплата, поддержка, обучение и объём старой работы, которую с человека снимают.
Если растёт только первый пункт, это не повышение. Это расширение зоны перегруза.
После её ухода я ещё около месяца восстанавливал, кто кому что обещал и кто кому что должен. Вместе с сотрудницей компания потеряла не только пару рук, но и неформальную память.
В этой истории соединились две управленческие ошибки. Я сделал одного человека единой точкой отказа — и одновременно не дал её новой роли достаточных ресурсов.
Хорошее повышение увеличивает возможности человека быстрее, чем его нагрузку. Моё увеличило только нагрузку и красивее назвало должность.
И.К.
❤2👍2
Должность называлась не «понимать инженеров»
За одиннадцать месяцев я сделал несколько вещей, которыми до сих пор горжусь.
Мы держали высокую техническую планку найма. Срок закрытия вакансий сначала сократился почти вдвое, расходы на агентства в какой-то момент — примерно на 80%, а у компании появилась сильная репутация среди инженеров. Часть экономии позже съел срочный найм, но результаты были реальными.
И всё же борд решил усилить функцию и нанял опытного VP People. Моя работа изначально была проектной, но я надеялся, что постоянную роль предложат мне.
За первые недели новая VP увидела то, что я нормализовал за одиннадцать месяцев: общей системы оценки эффективности нет; CTO хранит оценки в закрытой таблице; в оффере есть неисполнимое обещание по опционам; девять новых руководителей не получили ни часа менеджерской подготовки.
Тогда я понял: можно отлично владеть ремеслом и неполно выполнять роль.
Меня взяли потому, что я понимал инженеров. И одиннадцать месяцев я охотно делал то, в чём уже был силён: понимал и нанимал инженеров.
Но Head of People отвечает ещё за компенсации, делегирование, операции, документацию, развитие менеджеров, оценку эффективности, комплаенс и увольнения. Название должности изменилось быстрее, чем мой календарь, привычки и набор компетенций.
В этом ловушка почти любого повышения. Мы принимаем новую роль за награду и продолжаем вкладываться туда, где получаем привычное признание. Хотя повышение — не медаль и не увеличенная версия прежней работы. Это смена объекта ответственности.
Моя сильная сторона стала укрытием от полной роли.
К концу этих одиннадцати месяцев решений становилось всё больше, а их качество — всё хуже. За метриками перестали помещаться конкретные люди.
А должность называлась не «понимать инженеров» и даже не «нанимать инженеров».
Она называлась Head of People.
И главное слово в ней всё-таки было
И.К.
За одиннадцать месяцев я сделал несколько вещей, которыми до сих пор горжусь.
Мы держали высокую техническую планку найма. Срок закрытия вакансий сначала сократился почти вдвое, расходы на агентства в какой-то момент — примерно на 80%, а у компании появилась сильная репутация среди инженеров. Часть экономии позже съел срочный найм, но результаты были реальными.
И всё же борд решил усилить функцию и нанял опытного VP People. Моя работа изначально была проектной, но я надеялся, что постоянную роль предложат мне.
За первые недели новая VP увидела то, что я нормализовал за одиннадцать месяцев: общей системы оценки эффективности нет; CTO хранит оценки в закрытой таблице; в оффере есть неисполнимое обещание по опционам; девять новых руководителей не получили ни часа менеджерской подготовки.
Тогда я понял: можно отлично владеть ремеслом и неполно выполнять роль.
Меня взяли потому, что я понимал инженеров. И одиннадцать месяцев я охотно делал то, в чём уже был силён: понимал и нанимал инженеров.
Но Head of People отвечает ещё за компенсации, делегирование, операции, документацию, развитие менеджеров, оценку эффективности, комплаенс и увольнения. Название должности изменилось быстрее, чем мой календарь, привычки и набор компетенций.
В этом ловушка почти любого повышения. Мы принимаем новую роль за награду и продолжаем вкладываться туда, где получаем привычное признание. Хотя повышение — не медаль и не увеличенная версия прежней работы. Это смена объекта ответственности.
Моя сильная сторона стала укрытием от полной роли.
К концу этих одиннадцати месяцев решений становилось всё больше, а их качество — всё хуже. За метриками перестали помещаться конкретные люди.
А должность называлась не «понимать инженеров» и даже не «нанимать инженеров».
Она называлась Head of People.
И главное слово в ней всё-таки было
People.И.К.
👍3❤2
Forwarded from 🔥Full-Time Trading
🇰🇷 Корейский рынок акций так сильно упал, что президент Кореи Ли Чжэ Мён начал просить граждан не умирать и звонить по номеру психологической помощи. В стране массовая паника, так как акции Samsung и SK Hynix летят вниз. Инвесторы сомневаются в способности дата-центров приносить прибыль и пересматривают многомиллиардные вложения.
👉 FTT - подписаться
👉 FTT - подписаться
😢5❤2
Небольшое включение от администрации канала 🙌
В канале три героя: Анна — HR, Дмитрий — руководитель, который учится управлять, и Максим — собственник производства. А кто вы — мы знаем только примерно.
Давайте знакомиться. Ответы помогут писать о том, с чем вы правда сталкиваетесь в работе, и понимать, каких партнёров звать в канал, чтобы реклама здесь была про полезное.
Ниже два коротких анонимных опроса — секунд на десять. Спасибо, что читаете 🙏
В канале три героя: Анна — HR, Дмитрий — руководитель, который учится управлять, и Максим — собственник производства. А кто вы — мы знаем только примерно.
Давайте знакомиться. Ответы помогут писать о том, с чем вы правда сталкиваетесь в работе, и понимать, каких партнёров звать в канал, чтобы реклама здесь была про полезное.
Ниже два коротких анонимных опроса — секунд на десять. Спасибо, что читаете 🙏
🔥3
Кто вы сейчас в работе? Выберите самое близкое
Anonymous Poll
6%
Собственник или основатель
0%
Генеральный директор или топ-менеджер
23%
Руководитель отдела или команды
26%
HRD или руководитель HR
29%
HR-специалист, HRBP, рекрутер
6%
Обучение, фасилитация, коучинг
6%
Специалист без подчинённых
3%
Другое
Размер компании, в которой вы работаете
Anonymous Poll
6%
1–20
9%
21–50
12%
51–100
36%
101–1000
30%
1000+
6%
Работаю на себя
ИИ помогает сотрудникам работать быстрее. А команде?
Допустим, раньше сотрудник готовил документ три часа, а с ИИ справляется за час. Но потом документ ещё два дня ждёт согласования. Сотрудник сэкономил время, а задача всё равно зависла.
Именно эту проблему разбирает Atlassian в исследовании State of Teams 2026. Компания опросила больше 12 тысяч сотрудников и 173 руководителей. Вот что выяснилось:
✳️ 89% руководителей считают, что ИИ ускоряет работу. Но только 6% уверены, что могут привести конкретные примеры, как вложения в ИИ окупились на уровне всей компании.
✳️ 87% сотрудников говорят, что на согласование работы с коллегами не хватает времени или сил. Каждый занят своими задачами, а обсудить вопросы и договориться о дальнейших действиях некогда.
✳️ Только 24% руководителей уделяют внимание тому, как с помощью ИИ улучшить совместную работу.
Получается знакомая ситуация: подготовить текст, расчёт или презентацию стало проще. А дождаться ответа, получить согласование и решить, кто делает следующий шаг, — по-прежнему сложно.
Что с этим делать руководителю?
Посмотреть, где именно застревают задачи. Если всё упирается в согласование у одного человека, ускорение остальных сотрудников может просто увеличить очередь к нему.
Спросите команду: «Какие задачи вы могли бы закончить быстрее, если бы не приходилось ждать согласования или ответа от коллег?» И ответ подскажет, что стоит поменять в организации работы.
Исследование Atlassian — State of Teams 2026
Допустим, раньше сотрудник готовил документ три часа, а с ИИ справляется за час. Но потом документ ещё два дня ждёт согласования. Сотрудник сэкономил время, а задача всё равно зависла.
Именно эту проблему разбирает Atlassian в исследовании State of Teams 2026. Компания опросила больше 12 тысяч сотрудников и 173 руководителей. Вот что выяснилось:
Получается знакомая ситуация: подготовить текст, расчёт или презентацию стало проще. А дождаться ответа, получить согласование и решить, кто делает следующий шаг, — по-прежнему сложно.
Что с этим делать руководителю?
Посмотреть, где именно застревают задачи. Если всё упирается в согласование у одного человека, ускорение остальных сотрудников может просто увеличить очередь к нему.
Спросите команду: «Какие задачи вы могли бы закончить быстрее, если бы не приходилось ждать согласования или ответа от коллег?» И ответ подскажет, что стоит поменять в организации работы.
Исследование Atlassian — State of Teams 2026
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤3💯3
Forwarded from Анвар Туйкин | Инсайтошная
ОТНОШЕНИЯ ≠ КОНТАКТ
Принято считать: если отношения хорошие, значит вы друг друга понимаете.
Это одно из самых дорогих заблуждений, которые я встречаю в жизни.
💼 Стратсессия. Два партнёра, друзья со студенчества. Договорились о принципах компании.
Через год встречаются.
Никто не саботировал. Оба честно работали. Просто каждый по-своему понял, что такое справедливость.
🏠 Или дома. Пришло сообщение от любимого человека. С какой интонацией ты его прочитаешь? Предположу, что это сильно зависит от твоего настроения.
Человек написал своими словами, ты прочитал по-своему. Никто не виноват. Но отношения пострадали.
А бывает наоборот. Человек тебе не особо симпатичен, но с ним вы за 15 минут договариваетесь, и вопрос решён.
Так что же тогда решает?
❤️ Отношения — это про то, как мы друг к другу относимся: чувства, симпатия, комфорт рядом.
📡 Контакт — это про то, насколько чисто между нами проходит сигнал. Как в рации: либо каждое слово чётко, либо треск и «повтори ещё раз».
Можно любить человека и годами говорить с ним через помехи.
А иногда и вовсе играть в глухой телефон.
И самое коварное здесь не тишина. Тишину хотя бы слышно. Коварно искажение, потому что оно выглядит как понимание. Как то сообщение, которое ты «правильно» прочитал.
⚡️ Попробуй сегодня после важного разговора спросить:
Ответ может удивить.
Ближайший месяц разберу полноту контакта по слоям: с собой, с другим, в команде.
А у тебя была своя «справедливость»? 💬
Расскажи в комментариях историю, когда вы говорили об одном, а понимали разное.
Принято считать: если отношения хорошие, значит вы друг друга понимаете.
Это одно из самых дорогих заблуждений, которые я встречаю в жизни.
💼 Стратсессия. Два партнёра, друзья со студенчества. Договорились о принципах компании.
Через год встречаются.
— Мы же договорились следовать принципу справедливости! А ты хочешь уволить сотрудника, который с нами уже 10 лет и очень лоялен компании. Это несправедливо!
— Так он уже год работает плохо! Мы ему говорили об этом несколько раз. Справедливо будет его уволить!
Никто не саботировал. Оба честно работали. Просто каждый по-своему понял, что такое справедливость.
🏠 Или дома. Пришло сообщение от любимого человека. С какой интонацией ты его прочитаешь? Предположу, что это сильно зависит от твоего настроения.
Человек написал своими словами, ты прочитал по-своему. Никто не виноват. Но отношения пострадали.
А бывает наоборот. Человек тебе не особо симпатичен, но с ним вы за 15 минут договариваетесь, и вопрос решён.
Так что же тогда решает?
❤️ Отношения — это про то, как мы друг к другу относимся: чувства, симпатия, комфорт рядом.
📡 Контакт — это про то, насколько чисто между нами проходит сигнал. Как в рации: либо каждое слово чётко, либо треск и «повтори ещё раз».
Можно любить человека и годами говорить с ним через помехи.
А иногда и вовсе играть в глухой телефон.
И самое коварное здесь не тишина. Тишину хотя бы слышно. Коварно искажение, потому что оно выглядит как понимание. Как то сообщение, которое ты «правильно» прочитал.
⚡️ Попробуй сегодня после важного разговора спросить:
«Как ты понял, о чём мы на самом деле договорились?»
Ответ может удивить.
Ближайший месяц разберу полноту контакта по слоям: с собой, с другим, в команде.
А у тебя была своя «справедливость»? 💬
Расскажи в комментариях историю, когда вы говорили об одном, а понимали разное.
💯2❤1🔥1
Ситуация в компаниях: каждый второй сотрудник сталкивается с профессиональным выгоранием и увольняется. Что делать HR?
Как ПРЕДВИДЕТЬ выгорание сотрудников и не забыть о себе, пока заботишься о других?
Алена Владимирская и другие эксперты из РЖД и Московского института психоанализа ответят на эти вопросы на онлайн-конференции Хантфлоу 29 октября.
⏰ Когда: четверг, 29 октября, в 11:00 МСК
✅ Регистрация: бесплатно
💻 Формат: онлайн
Узнайте:
✓ Как выглядит выгорание и почему это не всегда про потухшие глаза
✓ Как предвидеть выгорание еще на этапе найма
✓ Как системно поддерживать сотрудников в кризис
Регистрация
Реклама. ООО «Хантфлоу». ИНН 9715317940. Erid: 2Vfnxvfqj4p
Как ПРЕДВИДЕТЬ выгорание сотрудников и не забыть о себе, пока заботишься о других?
Алена Владимирская и другие эксперты из РЖД и Московского института психоанализа ответят на эти вопросы на онлайн-конференции Хантфлоу 29 октября.
⏰ Когда: четверг, 29 октября, в 11:00 МСК
✅ Регистрация: бесплатно
💻 Формат: онлайн
Узнайте:
✓ Как выглядит выгорание и почему это не всегда про потухшие глаза
✓ Как предвидеть выгорание еще на этапе найма
✓ Как системно поддерживать сотрудников в кризис
Регистрация
Реклама. ООО «Хантфлоу». ИНН 9715317940. Erid: 2Vfnxvfqj4p
👍3❤1
Forwarded from Анвар Туйкин | Инсайтошная
НАМЁК ≠ КОНТАКТ
Принято считать: прямо просить неловко. Намекнуть — тактичнее.
Вот ситуация.
У руководителя день рождения. В кулуарах прошёл слух, что он хочет определённый подарок. Команда скинулась, купила, подарила.
По лицу было видно: не то.
Весь оставшийся день он ходил молча и заметно расстроенный.
Потом за чаем он как бы между делом сказал: «А вообще я люблю цветы. Главное ведь не подарок, а внимание».
Да, мужчины тоже могут ждать букет. 💐
И чат сотрудников закипел. «Мы виноваты», «надо срочно загладить», «давайте огромный букет».
Один предложил: пусть каждый выберет цветок, который у него ассоциируется с шефом. Кто-то принесёт подсолнух, кто-то ирис. Кто-то наверняка кактус.
«Отличная идея, — поддержал другой. — Давайте закупим десять одинаковых роз, и каждый вручит свою».
Знакомо?
История настоящая, я только поменял декорации.
Давай разберём, где здесь рвётся контакт. Таких мест минимум три.
1️⃣ Руководитель не передал сигнал.
Потребность была, а сигнала не было. Вместо него слух, намёк за чаем и молчание, которое все заметили.
Психологи называют это иллюзией прозрачности: нам кажется, что наше состояние видно другим гораздо лучше, чем на самом деле. Ему казалось, что намёк очевиден. Команде пришлось его расшифровывать.
2️⃣ Команда исказила то, что получила.
Намёк считали как «мы провинились». Никто не подошёл и не спросил: «Кажется, мы не угадали. Что бы вас порадовало?»
Гадать оказалось легче, чем спросить. Не проще, но легче.
3️⃣ Действие подменило смысл.
Смысл был в выборе, а осталась процедура вручения. Форма соблюдена, смысл потерян.
Двадцать одинаковых роз — просто большой букет. Подсолнух, ирис и кактус — портрет человека.
Самое дурацкое — больше всего энергии ушло не на подарок, творчество, креатив, а на догадки и обсуждения.
А ведь хватило бы одной фразы:
Звучит странно, так говорить не принято. Особенно руководителю: кажется, что попросить — значит потерять лицо.
Но посмотри, что сразу исчезает: слухи, чувство вины, срочные совещания в чате и второй подарок, который тоже мог не попасть.
Дома то же самое. «Что-то у нас давно цветов на столе не было» вместо «Подари мне букет, пожалуйста»
Попробуй в следующий раз вместо намёка:
Здесь, подозреваю, мнения разделятся 💬
Если попросить подарок прямо и получить его — радость та же? Или «раз попросил, уже не считается»?
P.S. Скоро проведу тренинг, на котором будем учиться говорить о своём ясно и бережно, а слышать другого — без догадок и додумывания. Если тема откликается и хочется разобраться, как выстраивать качественную коммуникацию, поставь 🔥
Принято считать: прямо просить неловко. Намекнуть — тактичнее.
Вот ситуация.
У руководителя день рождения. В кулуарах прошёл слух, что он хочет определённый подарок. Команда скинулась, купила, подарила.
По лицу было видно: не то.
Весь оставшийся день он ходил молча и заметно расстроенный.
Потом за чаем он как бы между делом сказал: «А вообще я люблю цветы. Главное ведь не подарок, а внимание».
Да, мужчины тоже могут ждать букет. 💐
И чат сотрудников закипел. «Мы виноваты», «надо срочно загладить», «давайте огромный букет».
Один предложил: пусть каждый выберет цветок, который у него ассоциируется с шефом. Кто-то принесёт подсолнух, кто-то ирис. Кто-то наверняка кактус.
«Отличная идея, — поддержал другой. — Давайте закупим десять одинаковых роз, и каждый вручит свою».
Знакомо?
История настоящая, я только поменял декорации.
Давай разберём, где здесь рвётся контакт. Таких мест минимум три.
1️⃣ Руководитель не передал сигнал.
Потребность была, а сигнала не было. Вместо него слух, намёк за чаем и молчание, которое все заметили.
Психологи называют это иллюзией прозрачности: нам кажется, что наше состояние видно другим гораздо лучше, чем на самом деле. Ему казалось, что намёк очевиден. Команде пришлось его расшифровывать.
2️⃣ Команда исказила то, что получила.
Намёк считали как «мы провинились». Никто не подошёл и не спросил: «Кажется, мы не угадали. Что бы вас порадовало?»
Гадать оказалось легче, чем спросить. Не проще, но легче.
3️⃣ Действие подменило смысл.
Смысл был в выборе, а осталась процедура вручения. Форма соблюдена, смысл потерян.
Двадцать одинаковых роз — просто большой букет. Подсолнух, ирис и кактус — портрет человека.
Самое дурацкое — больше всего энергии ушло не на подарок, творчество, креатив, а на догадки и обсуждения.
А ведь хватило бы одной фразы:
«Я, честно, расстроился. Мне хотелось цветов, они меня радуют. Подарите мне букет?»
Звучит странно, так говорить не принято. Особенно руководителю: кажется, что попросить — значит потерять лицо.
Но посмотри, что сразу исчезает: слухи, чувство вины, срочные совещания в чате и второй подарок, который тоже мог не попасть.
Дома то же самое. «Что-то у нас давно цветов на столе не было» вместо «Подари мне букет, пожалуйста»
Попробуй в следующий раз вместо намёка:
«Я хочу ___. Меня это порадует. Сделай, пожалуйста».
Здесь, подозреваю, мнения разделятся 💬
Если попросить подарок прямо и получить его — радость та же? Или «раз попросил, уже не считается»?
P.S. Скоро проведу тренинг, на котором будем учиться говорить о своём ясно и бережно, а слышать другого — без догадок и додумывания. Если тема откликается и хочется разобраться, как выстраивать качественную коммуникацию, поставь 🔥
🔥4
Что ещё можно добавить в соцпакет сотрудников, помимо всем известных полезных бенефитов?
Конечно, Яндекс Плюс! Каждый сам выберет, что включить в свой день: музыку или подкаст по дороге, книгу в свободную минуту, кино вечером или в выходные, эксклюзивные подборки контента для отдыха и развития от профессионалов индустрии. Для вас это тоже будет удобно: в личном кабинете можно управлять подписками и получать агрегированную аналитику по их использованию.
Ознакомиться с условиями можно по ссылке.
Конечно, Яндекс Плюс! Каждый сам выберет, что включить в свой день: музыку или подкаст по дороге, книгу в свободную минуту, кино вечером или в выходные, эксклюзивные подборки контента для отдыха и развития от профессионалов индустрии. Для вас это тоже будет удобно: в личном кабинете можно управлять подписками и получать агрегированную аналитику по их использованию.
Ознакомиться с условиями можно по ссылке.
❤3
Relationship management.
Компас для лидера — Крест Риманна-Томанна
“Мне нужны самостоятельные сотрудники”, говорит руководитель.
При этом каждое решение проверяет, поправляет и возвращает на согласование. Постепенно команда начинает приходить к нему даже с мелочами.
“Вот видите, без меня ничего не могут”.
Другой руководитель ценит свободу и новые идеи. Меняет направление на ходу, увлекается очередной возможностью, пересматривает вчерашние договоренности. Сотрудники все настойчивее требуют точного плана и письменных решений. В чем дело?
И здесь нам пригодится модель Риманна–Томанна.
❓ Откуда она появилась
Немецкий психоаналитик Фриц Риманн в книге “Основные формы страха” описал фундаментальные напряжения человеческой жизни: мы стремимся к близости и одновременно нуждаемся в самостоятельности; ищем устойчивости и одновременно хотим перемен.
Швейцарский психолог Кристоф Томанн перенес эти идеи в работу с повседневными отношениями и конфликтами. Фридеманн Шульц фон Тун Schulz von Thun Institut für Kommunikation включил модель Риманна–Томанна в свою коммуникативную психологию.
Она помогает понять, что для человека важно сохранить в отношениях, чего он не может переносить и как люди влияют друг на друга.
Четыре стремления
🔸 Близость. Быть вместе, чувствовать принадлежность, доверять, заботиться и получать поддержку. За этим стремлением может стоять страх остаться одному, оказаться отвергнутым или ненужным.
🔸 Дистанция. Сохранять индивидуальность, свободу, собственное мнение и границы. Здесь чувствительным местом может стать опасение потерять себя, попасть в зависимость, оказаться под чужим влиянием.
🔸 Постоянство. Иметь надежную опору: договорённости, порядок, предсказуемость, преемственность. Тревогу могут вызывать неопределённость, хаос и потеря контроля.
🔸 Изменения. Открывать новое, пробовать, импровизировать, развиваться, чувствовать движение жизни. Ограничения и однообразие могут переживаться как ловушка, в которой исчезают возможности.
Все четыре присутствуют в нас в разной степени. Их сочетание гораздо богаче четырех подписей на схеме.
Человек может дорожить командой и решительно защищать самостоятельность. Любить новые идеи и требовать надежности в договорённостях. А в разных отношениях проявляться по-разному.
Так создается поле отношений.
Частые вопросы руководителя один сотрудник переживает как участие, другой как вторжение. Свобода действий может давать простор для креатива, а может оставлять человека в растерянности: “На что я могу опереться?”
При этом собственный способ работать легко становится мерилом профессионализма.
“Ответственные люди всё планируют”.
“Сильные специалисты сами во всём разберутся”.
“В хорошей команде все решения обсуждают вместе”.
Каждое такое убеждение защищает свою ценность. Когда оно становится единственно допустимым, другой воспринимается как токсичный.
В моей программе для руководителей мы работаем с этой моделью.
Автор статьи — Элеонора Сандуленко, единственный в России и СНГ эксперт по коммуникативной психологии ШфТ, executive coach ECA, бизнес-тренер, автор и издатель.
Компас для лидера — Крест Риманна-Томанна
“Мне нужны самостоятельные сотрудники”, говорит руководитель.
При этом каждое решение проверяет, поправляет и возвращает на согласование. Постепенно команда начинает приходить к нему даже с мелочами.
“Вот видите, без меня ничего не могут”.
Другой руководитель ценит свободу и новые идеи. Меняет направление на ходу, увлекается очередной возможностью, пересматривает вчерашние договоренности. Сотрудники все настойчивее требуют точного плана и письменных решений. В чем дело?
И здесь нам пригодится модель Риманна–Томанна.
Немецкий психоаналитик Фриц Риманн в книге “Основные формы страха” описал фундаментальные напряжения человеческой жизни: мы стремимся к близости и одновременно нуждаемся в самостоятельности; ищем устойчивости и одновременно хотим перемен.
Швейцарский психолог Кристоф Томанн перенес эти идеи в работу с повседневными отношениями и конфликтами. Фридеманн Шульц фон Тун Schulz von Thun Institut für Kommunikation включил модель Риманна–Томанна в свою коммуникативную психологию.
Она помогает понять, что для человека важно сохранить в отношениях, чего он не может переносить и как люди влияют друг на друга.
Четыре стремления
Все четыре присутствуют в нас в разной степени. Их сочетание гораздо богаче четырех подписей на схеме.
Человек может дорожить командой и решительно защищать самостоятельность. Любить новые идеи и требовать надежности в договорённостях. А в разных отношениях проявляться по-разному.
Так создается поле отношений.
Частые вопросы руководителя один сотрудник переживает как участие, другой как вторжение. Свобода действий может давать простор для креатива, а может оставлять человека в растерянности: “На что я могу опереться?”
При этом собственный способ работать легко становится мерилом профессионализма.
“Ответственные люди всё планируют”.
“Сильные специалисты сами во всём разберутся”.
“В хорошей команде все решения обсуждают вместе”.
Каждое такое убеждение защищает свою ценность. Когда оно становится единственно допустимым, другой воспринимается как токсичный.
В моей программе для руководителей мы работаем с этой моделью.
Автор статьи — Элеонора Сандуленко, единственный в России и СНГ эксперт по коммуникативной психологии ШфТ, executive coach ECA, бизнес-тренер, автор и издатель.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥3
Забота о сотрудниках может быть разной.
Инструменты, которые легко приживаются в офисной среде, оказываются неудобными для специалистов на удалёнке. Кроме того, важно отделять эмоциональное истощение от дефицита проф. развития.
На бесплатном вебинаре «Как превратить поддержку сотрудников в инструмент эффективности бизнеса» мы разберём, как подобрать программу поддержки, которой действительно будут пользоваться.
Что разберём:
➖Как выявить потребности разных групп: производства и складов, офисных и ИТ-команд, продаж и т д.
➖Какой формат помощи подходит разным сотрудникам и стоит ли учитывать график и характер работы
➖Когда масштабировать программу: переход от пилота к системной работе
➖Как оценивать результат: охват, фактическое использование и изменения вовлечённости и показателей сотрудников
Своим опытом поделятся Роман Щапов, управляющий директор платформы для психологической поддержки сотрудников «Просебя», и Евгений Глаголев, психолог и операционный директор платформы.
Зарегистрироваться
Инструменты, которые легко приживаются в офисной среде, оказываются неудобными для специалистов на удалёнке. Кроме того, важно отделять эмоциональное истощение от дефицита проф. развития.
На бесплатном вебинаре «Как превратить поддержку сотрудников в инструмент эффективности бизнеса» мы разберём, как подобрать программу поддержки, которой действительно будут пользоваться.
Что разберём:
➖Как выявить потребности разных групп: производства и складов, офисных и ИТ-команд, продаж и т д.
➖Какой формат помощи подходит разным сотрудникам и стоит ли учитывать график и характер работы
➖Когда масштабировать программу: переход от пилота к системной работе
➖Как оценивать результат: охват, фактическое использование и изменения вовлечённости и показателей сотрудников
Своим опытом поделятся Роман Щапов, управляющий директор платформы для психологической поддержки сотрудников «Просебя», и Евгений Глаголев, психолог и операционный директор платформы.
Зарегистрироваться
❤1
Forwarded from (не)Типичный HR
Как помочь новичку быстрее выйти на результат?
Найти сотрудника — большая задача. Но результат найма зависит и от того, насколько быстро новичок разберётся в процессах, освоит задачи и начнёт приносить пользу бизнесу. Поэтому работа HR не ограничивается закрытием вакансий.
О том, как заметнее влиять на результаты компании, расскажут эксперты на онлайн-конференции hh.ru «В поле зрения HR» 17 ноября. Участие бесплатное, нужна только регистрация.
Что разберут:
Ксения Соколова, старший методолог Skillaz, разберёт, что помогает новичку выйти на результат и без каких этапов адаптация может провалиться.
Ольга Емельянова из hh.ru и приглашённые эксперты из Норникеля, ВкусВилл и MAGNIT OMNI обсудят, как внутренние коммуникации влияют на найм и бренд работодателя. И подскажут, с чего начать, если ресурсов мало.
Ольга Бородай из Happy Job на данных российских компаний за 2026 год покажет, что сильнее всего влияет на лояльность сотрудников, а что почти не работает.
Мария Орловская, управляющий партнёр TeamSonance, расскажет, почему сотрудники продолжают работать по-старому, даже когда понимают необходимость перемен, и что с этим делать.
Регистрация — по ссылке.
Найти сотрудника — большая задача. Но результат найма зависит и от того, насколько быстро новичок разберётся в процессах, освоит задачи и начнёт приносить пользу бизнесу. Поэтому работа HR не ограничивается закрытием вакансий.
О том, как заметнее влиять на результаты компании, расскажут эксперты на онлайн-конференции hh.ru «В поле зрения HR» 17 ноября. Участие бесплатное, нужна только регистрация.
Что разберут:
Ксения Соколова, старший методолог Skillaz, разберёт, что помогает новичку выйти на результат и без каких этапов адаптация может провалиться.
Ольга Емельянова из hh.ru и приглашённые эксперты из Норникеля, ВкусВилл и MAGNIT OMNI обсудят, как внутренние коммуникации влияют на найм и бренд работодателя. И подскажут, с чего начать, если ресурсов мало.
Ольга Бородай из Happy Job на данных российских компаний за 2026 год покажет, что сильнее всего влияет на лояльность сотрудников, а что почти не работает.
Мария Орловская, управляющий партнёр TeamSonance, расскажет, почему сотрудники продолжают работать по-старому, даже когда понимают необходимость перемен, и что с этим делать.
Регистрация — по ссылке.
🔥1