Почему с ростом компании становится сложнее быть гибкой
У роста есть парадокс: механизмы, которые помогают компании надежно работать в масштабе, со временем могут сделать отклонение от привычного способа работы дороже.
Когда задачи повторяются, организации постепенно закрепляют удачные последовательности действий: кто принимает решение, кому передает информацию, что происходит дальше. Cyert и March писали, что компания не может каждый раз заново просчитывать все варианты и поэтому опирается на стандартные процедуры и правила решений [1]. Nelson и Winter называли такие повторяющиеся способы совместной работы organizational routines: они позволяют сохранять накопленный опыт и воспроизводить знакомую работу [2].
Для растущей компании это особенно важно. Мета-анализ 27 исследований, охвативший 1066 организаций в 11 странах, показал, что более крупные организации в среднем сильнее специализированы и формализованы [3]. Это не значит, что размер автоматически создает больше рутин. Но чем больше ролей нужно координировать, тем важнее устойчивые способы организации работы.
У надежности есть обратная сторона. Hannan и Freeman называли ее структурной инерцией: организация не перестает меняться, но ее ключевые элементы могут перестраиваться медленнее, чем меняется среда. Существующие технологии, навыки, внутренние договоренности и обязательства повышают стоимость такой перестройки [4].
Особенно наглядно это видно в исследовании Clark Gilbert восьми газетных компаний, которые столкнулись с переходом читателей и рекламодателей в интернет. Он разделил два вида инерции.
🔹 Resource rigidity — компания не меняет, куда направляет ресурсы.
🔹 Routine rigidity — компания не меняет, как использует эти ресурсы [5].
Когда руководители всерьез воспринимали угрозу со стороны интернет-медиа, компании легче находили деньги и людей для развития онлайн-направлений. Но одновременно усиливалась routine rigidity: решения концентрировались у более узкого круга руководителей, сокращалось экспериментирование, а новые проекты сильнее опирались на существующие ресурсы [5]. То есть можно создать новое направление и дать ему бюджет, но продолжить управлять им по логике старого бизнеса. Ресурсов для адаптации больше, а вариантов того, как именно действовать, — меньше.
При этом рутины сами по себе не враг гибкости. Martha Feldman показала, что повторяющиеся процессы могут меняться изнутри, когда участники корректируют действия по результатам предыдущих итераций [6].
Поэтому проблема не в стандартах как таковых. С ростом вокруг работающих способов координации могут накапливаться взаимозависимые навыки, системы и отношения. И тогда растет цена организационной гибкости: чтобы отступить от привычного способа работы, приходится перенастраивать сразу несколько связанных элементов.
У роста есть парадокс: механизмы, которые помогают компании надежно работать в масштабе, со временем могут сделать отклонение от привычного способа работы дороже.
Когда задачи повторяются, организации постепенно закрепляют удачные последовательности действий: кто принимает решение, кому передает информацию, что происходит дальше. Cyert и March писали, что компания не может каждый раз заново просчитывать все варианты и поэтому опирается на стандартные процедуры и правила решений [1]. Nelson и Winter называли такие повторяющиеся способы совместной работы organizational routines: они позволяют сохранять накопленный опыт и воспроизводить знакомую работу [2].
Для растущей компании это особенно важно. Мета-анализ 27 исследований, охвативший 1066 организаций в 11 странах, показал, что более крупные организации в среднем сильнее специализированы и формализованы [3]. Это не значит, что размер автоматически создает больше рутин. Но чем больше ролей нужно координировать, тем важнее устойчивые способы организации работы.
У надежности есть обратная сторона. Hannan и Freeman называли ее структурной инерцией: организация не перестает меняться, но ее ключевые элементы могут перестраиваться медленнее, чем меняется среда. Существующие технологии, навыки, внутренние договоренности и обязательства повышают стоимость такой перестройки [4].
Особенно наглядно это видно в исследовании Clark Gilbert восьми газетных компаний, которые столкнулись с переходом читателей и рекламодателей в интернет. Он разделил два вида инерции.
🔹 Resource rigidity — компания не меняет, куда направляет ресурсы.
🔹 Routine rigidity — компания не меняет, как использует эти ресурсы [5].
Когда руководители всерьез воспринимали угрозу со стороны интернет-медиа, компании легче находили деньги и людей для развития онлайн-направлений. Но одновременно усиливалась routine rigidity: решения концентрировались у более узкого круга руководителей, сокращалось экспериментирование, а новые проекты сильнее опирались на существующие ресурсы [5]. То есть можно создать новое направление и дать ему бюджет, но продолжить управлять им по логике старого бизнеса. Ресурсов для адаптации больше, а вариантов того, как именно действовать, — меньше.
При этом рутины сами по себе не враг гибкости. Martha Feldman показала, что повторяющиеся процессы могут меняться изнутри, когда участники корректируют действия по результатам предыдущих итераций [6].
Поэтому проблема не в стандартах как таковых. С ростом вокруг работающих способов координации могут накапливаться взаимозависимые навыки, системы и отношения. И тогда растет цена организационной гибкости: чтобы отступить от привычного способа работы, приходится перенастраивать сразу несколько связанных элементов.
🔥6❤1👍1
Как прошлый успех ограничивает гибкость
Недавно мы говорили, о том, что устойчивые способы работы могут со временем создавать организационную инерцию. История Polaroid иллюстрирует ситуацию, когда компания замечает изменения, но не может успешно к ним адаптироваться.
Polaroid часто приводят как пример бизнеса, который проспал цифровую фотографию. Но это не совсем так. Еще в 1980-х компания серьезно инвестировала в цифровые технологии, а к 1992 году уже имела рабочий прототип цифровой камеры.
Polaroid видела изменения на рынке, но ей было трудно отказаться от логики, которая десятилетиями приносила успех. В традиционном бизнесе отлично работала модель «бритва и лезвия»: камеры помогали продавать высокомаржинальную пленку. Со временем эта модель стала влиять и на то, как руководство оценивало новые возможности: полностью цифровая камера пленки не требовала и плохо вписывалась в привычную экономику бизнеса.
Здесь и возникла инерция. Руководители продолжали оценивать цифровой бизнес через модель, которую десятилетиями подтверждал успех пленочного направления. Поэтому технология менялась быстрее, чем представления о том, как на ней нужно зарабатывать.
Рабочий прототип цифровой камеры существовал уже в 1992 году, а PDC-2000 Polaroid представила только в 1996-м, когда цифровые камеры продавали уже более 40 конкурентов. При этом компания накопила сильные компетенции в цифровой обработке изображений, но гораздо медленнее развивала то, что требовала новая бизнес-модель: дешевое массовое производство электроники, быстрые продуктовые циклы и новые способы продаж. Даже PDC-2000 пришлось продавать через существующую систему продаж моментальной фотографии.
На этом примере хорошо видно, почему гибкость — это не только способность заметить изменение и выделить на него деньги. Иногда нужно перестроить компетенции, каналы продаж и сами представления руководителей о том, как компания должна зарабатывать. Прошлый успех становится двойственным активом: он дает знания и ресурсы, но одновременно влияет на то, какие новые варианты организация считает разумными.
📚 Источник: Tripsas, M., & Gavetti, G. (2000). Capabilities, cognition, and inertia: Evidence from digital imaging. Strategic Management Journal, 21(10–11), 1147–1161. https://doi.org/10.1002/1097-0266(200010/11)21:10/11<1147::AID-SMJ128>3.0.CO;2-R
Недавно мы говорили, о том, что устойчивые способы работы могут со временем создавать организационную инерцию. История Polaroid иллюстрирует ситуацию, когда компания замечает изменения, но не может успешно к ним адаптироваться.
Polaroid часто приводят как пример бизнеса, который проспал цифровую фотографию. Но это не совсем так. Еще в 1980-х компания серьезно инвестировала в цифровые технологии, а к 1992 году уже имела рабочий прототип цифровой камеры.
Polaroid видела изменения на рынке, но ей было трудно отказаться от логики, которая десятилетиями приносила успех. В традиционном бизнесе отлично работала модель «бритва и лезвия»: камеры помогали продавать высокомаржинальную пленку. Со временем эта модель стала влиять и на то, как руководство оценивало новые возможности: полностью цифровая камера пленки не требовала и плохо вписывалась в привычную экономику бизнеса.
Здесь и возникла инерция. Руководители продолжали оценивать цифровой бизнес через модель, которую десятилетиями подтверждал успех пленочного направления. Поэтому технология менялась быстрее, чем представления о том, как на ней нужно зарабатывать.
Рабочий прототип цифровой камеры существовал уже в 1992 году, а PDC-2000 Polaroid представила только в 1996-м, когда цифровые камеры продавали уже более 40 конкурентов. При этом компания накопила сильные компетенции в цифровой обработке изображений, но гораздо медленнее развивала то, что требовала новая бизнес-модель: дешевое массовое производство электроники, быстрые продуктовые циклы и новые способы продаж. Даже PDC-2000 пришлось продавать через существующую систему продаж моментальной фотографии.
На этом примере хорошо видно, почему гибкость — это не только способность заметить изменение и выделить на него деньги. Иногда нужно перестроить компетенции, каналы продаж и сами представления руководителей о том, как компания должна зарабатывать. Прошлый успех становится двойственным активом: он дает знания и ресурсы, но одновременно влияет на то, какие новые варианты организация считает разумными.
📚 Источник: Tripsas, M., & Gavetti, G. (2000). Capabilities, cognition, and inertia: Evidence from digital imaging. Strategic Management Journal, 21(10–11), 1147–1161. https://doi.org/10.1002/1097-0266(200010/11)21:10/11<1147::AID-SMJ128>3.0.CO;2-R
❤3👍1🔥1🥰1
Как стандартизация создает возможность для гибкости
В прошлый раз мы говорили о том, что с ростом компании привычные способы работы становится сложнее менять. Отсюда легко сделать вывод, что если хотим сохранить гибкость, нужно меньше правил и стандартов.
Но если приходится импровизировать во всём, гибкость сама становится дорогой. Иногда стандартизация, наоборот, помогает сохранить пространство для изменений, если берёт на себя предсказуемую часть работы, а не пытается зарегулировать всё.
В 1991 году March разделил организационное обучение на два режима. Exploitation — использовать и улучшать то, что уже работает. Exploration — искать, экспериментировать и осваивать новое. Эти режимы конкурируют за ограниченные ресурсы, причём первый обычно даёт более быструю и предсказуемую отдачу [1].
O’Reilly и Tushman называют способность организации одновременно поддерживать оба режима организационной амбидекстрией [2].
При этом стандартизация тоже бывает разной. Это могут быть письменные правила и процедуры, рабочие протоколы или, например, стандартные компоненты и интерфейсы. И влияют они на работу организации по-разному.
Jansen и коллеги исследовали 283 подразделения финансовой компании. Формализация, то есть письменные правила и процедуры, была положительно связана с улучшением уже существующих продуктов и процессов. А высокая централизация решений, наоборот, была отрицательно связана с поиском принципиально новых решений. При этом хорошая связанность между сотрудниками помогала обоим типам инноваций [3].
То есть разные виды работы необязательно координировать одинаково.
Хорошо это видно в исследовании Faraj и Xiao медицинского травма-центра. В знакомых ситуациях команды опирались на протоколы, устойчивые профессиональные практики и понятное распределение ролей. Но когда возникала действительно новая ситуация, они начинали вместе разбираться в происходящем, выходили за привычные профессиональные границы и при необходимости даже отступали от протокола [4]. То есть команда не импровизировала постоянно. Стандартная координация закрывала повторяющиеся ситуации, а более гибкие механизмы включались тогда, когда готового ответа уже не было.
Похожую логику Wang и коллеги обнаружили в опросе 204 китайских производственных компаний. Стандартизация общих компонентов и платформ вместе с инновациями помогала развивать mass customization — способность выпускать разнообразные продукты, сохраняя преимущества массового производства. При этом сама по себе стандартизация не была напрямую связана со скоростью поставки: эффект возникал через развитие этой организационной способности [5].
Получается, задача не в том, чтобы сделать всю организацию максимально гибкой. Гибкость можно распределять. Повторяющиеся операции, протоколы и интерфейсы стабилизировать там, где важны надёжность и предсказуемость. А пространство для вариативности оставлять там, где нужны поиск, эксперимент и нестандартные решения.
Поэтому стандартизация и гибкость не обязательно противоположны. Иногда именно стабильность одной части системы создаёт пространство для изменений в другой.
В прошлый раз мы говорили о том, что с ростом компании привычные способы работы становится сложнее менять. Отсюда легко сделать вывод, что если хотим сохранить гибкость, нужно меньше правил и стандартов.
Но если приходится импровизировать во всём, гибкость сама становится дорогой. Иногда стандартизация, наоборот, помогает сохранить пространство для изменений, если берёт на себя предсказуемую часть работы, а не пытается зарегулировать всё.
В 1991 году March разделил организационное обучение на два режима. Exploitation — использовать и улучшать то, что уже работает. Exploration — искать, экспериментировать и осваивать новое. Эти режимы конкурируют за ограниченные ресурсы, причём первый обычно даёт более быструю и предсказуемую отдачу [1].
O’Reilly и Tushman называют способность организации одновременно поддерживать оба режима организационной амбидекстрией [2].
При этом стандартизация тоже бывает разной. Это могут быть письменные правила и процедуры, рабочие протоколы или, например, стандартные компоненты и интерфейсы. И влияют они на работу организации по-разному.
Jansen и коллеги исследовали 283 подразделения финансовой компании. Формализация, то есть письменные правила и процедуры, была положительно связана с улучшением уже существующих продуктов и процессов. А высокая централизация решений, наоборот, была отрицательно связана с поиском принципиально новых решений. При этом хорошая связанность между сотрудниками помогала обоим типам инноваций [3].
То есть разные виды работы необязательно координировать одинаково.
Хорошо это видно в исследовании Faraj и Xiao медицинского травма-центра. В знакомых ситуациях команды опирались на протоколы, устойчивые профессиональные практики и понятное распределение ролей. Но когда возникала действительно новая ситуация, они начинали вместе разбираться в происходящем, выходили за привычные профессиональные границы и при необходимости даже отступали от протокола [4]. То есть команда не импровизировала постоянно. Стандартная координация закрывала повторяющиеся ситуации, а более гибкие механизмы включались тогда, когда готового ответа уже не было.
Похожую логику Wang и коллеги обнаружили в опросе 204 китайских производственных компаний. Стандартизация общих компонентов и платформ вместе с инновациями помогала развивать mass customization — способность выпускать разнообразные продукты, сохраняя преимущества массового производства. При этом сама по себе стандартизация не была напрямую связана со скоростью поставки: эффект возникал через развитие этой организационной способности [5].
Получается, задача не в том, чтобы сделать всю организацию максимально гибкой. Гибкость можно распределять. Повторяющиеся операции, протоколы и интерфейсы стабилизировать там, где важны надёжность и предсказуемость. А пространство для вариативности оставлять там, где нужны поиск, эксперимент и нестандартные решения.
Поэтому стандартизация и гибкость не обязательно противоположны. Иногда именно стабильность одной части системы создаёт пространство для изменений в другой.
👍4❤1🔥1
Кто чаще сталкивается со стрессом и почему?
По данным опроса Skillaz и hh.ru, 66% из 1809 опрошенных соискателей за последние три месяца постоянно или часто сталкивались с сильным стрессом, симптомами выгорания или нежеланием приступать к работе. Среди респондентов 25–34 лет таких было 74%. Среди руководителей 49% испытывали подобные состояния постоянно. Полностью разделять работу и личную жизнь удавалось только 22% участников.
Это не означает, что две трети россиян выгорели: участники сами оценивали своё состояние и могли сообщать о стрессе или нежелании работать, а не о выгорании. Кроме того, результаты опроса соискателей нельзя автоматически переносить на всех россиян.
🔹 Похожие различия есть и в международных данных
В отчёте Gallup за 2026 год о стрессе на протяжении значительной части предыдущего дня сообщили 42% работников младше 35 лет против 40% среди более старших. Среди менеджеров показатель составил 45%, а среди сотрудников без управленческой роли — 39% [1]. Стресс здесь не обязательно связан с работой. Напрямую сравнивать цифры с российским опросом нельзя, но направление различий похоже.
🔹 За возрастными различиями могут стоять условия работы
По данным OECD, в среднем по 25 европейским странам в 2021 году с ситуацией, когда требования работы превышают доступные ресурсы, сталкивались 13% работников 16–29 лет, 12% в возрасте 30–54 лет и 9% работников 55–64 лет [2]. Возможно, дело и в том, какая работа достаётся людям на разных этапах карьеры.
О важности условий говорит исследование более 10 тысяч австралийцев до 30 лет включительно на данных 13 ежегодных опросов HILDA. Учёные сравнивали состояние одних и тех же людей в разные периоды. При работе в неблагоприятных условиях показатели психического здоровья были хуже, а в благоприятных — лучше, чем в периоды, когда человек не работал и не искал работу, например учился [3]. Это не доказывает причинность и не объясняет возрастные различия, но показывает значение качества рабочих мест.
🔹 Важны нагрузка, поддержка и жизнь вне работы
Метаанализ 14 исследований (почти 74 тысячи работников из семи стран) связал повышенный риск стресс-связанных психических расстройств с высокими рабочими и эмоциональными требованиями, недостатком поддержки, несправедливостью в организации и дисбалансом усилий и вознаграждения [4].
У руководителей добавляется специфика роли. Обзор 125 публикаций о менеджерах отмечает нагрузку от необходимости справляться с эмоциями, своими и сотрудников, а также конфликт работы и личной жизни. Когда рабочие обязанности мешают уделять время и силы жизни вне работы, это связано с выгоранием [5].
Что это значит для HR?
Более частые жалобы на стресс в определённой группе — повод внимательнее посмотреть на условия, в которых работают эти сотрудники. Не стоит сводить проблему к индивидуальной «стрессоустойчивости», лучше проверить распределение нагрузки и полномочий, наличие поддержки, справедливость вознаграждения и возможность отключаться от работы. Именно эти условия организация хотя бы частично может изменить.
По данным опроса Skillaz и hh.ru, 66% из 1809 опрошенных соискателей за последние три месяца постоянно или часто сталкивались с сильным стрессом, симптомами выгорания или нежеланием приступать к работе. Среди респондентов 25–34 лет таких было 74%. Среди руководителей 49% испытывали подобные состояния постоянно. Полностью разделять работу и личную жизнь удавалось только 22% участников.
Это не означает, что две трети россиян выгорели: участники сами оценивали своё состояние и могли сообщать о стрессе или нежелании работать, а не о выгорании. Кроме того, результаты опроса соискателей нельзя автоматически переносить на всех россиян.
🔹 Похожие различия есть и в международных данных
В отчёте Gallup за 2026 год о стрессе на протяжении значительной части предыдущего дня сообщили 42% работников младше 35 лет против 40% среди более старших. Среди менеджеров показатель составил 45%, а среди сотрудников без управленческой роли — 39% [1]. Стресс здесь не обязательно связан с работой. Напрямую сравнивать цифры с российским опросом нельзя, но направление различий похоже.
🔹 За возрастными различиями могут стоять условия работы
По данным OECD, в среднем по 25 европейским странам в 2021 году с ситуацией, когда требования работы превышают доступные ресурсы, сталкивались 13% работников 16–29 лет, 12% в возрасте 30–54 лет и 9% работников 55–64 лет [2]. Возможно, дело и в том, какая работа достаётся людям на разных этапах карьеры.
О важности условий говорит исследование более 10 тысяч австралийцев до 30 лет включительно на данных 13 ежегодных опросов HILDA. Учёные сравнивали состояние одних и тех же людей в разные периоды. При работе в неблагоприятных условиях показатели психического здоровья были хуже, а в благоприятных — лучше, чем в периоды, когда человек не работал и не искал работу, например учился [3]. Это не доказывает причинность и не объясняет возрастные различия, но показывает значение качества рабочих мест.
🔹 Важны нагрузка, поддержка и жизнь вне работы
Метаанализ 14 исследований (почти 74 тысячи работников из семи стран) связал повышенный риск стресс-связанных психических расстройств с высокими рабочими и эмоциональными требованиями, недостатком поддержки, несправедливостью в организации и дисбалансом усилий и вознаграждения [4].
У руководителей добавляется специфика роли. Обзор 125 публикаций о менеджерах отмечает нагрузку от необходимости справляться с эмоциями, своими и сотрудников, а также конфликт работы и личной жизни. Когда рабочие обязанности мешают уделять время и силы жизни вне работы, это связано с выгоранием [5].
Что это значит для HR?
Более частые жалобы на стресс в определённой группе — повод внимательнее посмотреть на условия, в которых работают эти сотрудники. Не стоит сводить проблему к индивидуальной «стрессоустойчивости», лучше проверить распределение нагрузки и полномочий, наличие поддержки, справедливость вознаграждения и возможность отключаться от работы. Именно эти условия организация хотя бы частично может изменить.
❤3👍1🔥1
Как рабочий стресс превращается в потери для бизнеса
В прошлом посте мы разбирались, почему определенные группы работников чаще сообщают о стрессе и какие условия работы могут за этим стоять. Теперь посмотрим на другую сторону вопроса: как стресс и выгорание отражаются на работе организации.
🔹 Больничные — одна из видимых потерь
В продольном исследовании 201 руководителя телекоммуникационной компании более высокий уровень выгорания был связан с более длительными больничными в течение следующего года. Выгорание объясняло около 7% различий в продолжительности отсутствия на рабочем месте [1].
Метаанализы данных 13 проспективных исследований с участием 130 тысяч работников показали похожую закономерность для неблагоприятных условий работы. Например, сочетание высоких требований и низкого контроля было связано с на 47% более высоким риском отсутствия из-за диагностированного психического расстройства, а дисбаланс затраченных усилий и полученного вознаграждения — с на 66% более высоким риском [2].
Не все больничные связаны со стрессом, но здесь мы видим связь с показателем, который организация может наблюдать и переводить в затраты.
🔹 Присутствие на работе ещё не означает прежнюю результативность
Метаанализ 45 исследований показал связь выгорания с более низкими результатами работы [3]. Для эмоционального истощения корреляция составила −0,17, что говорит о наличии средней связи между истощением и результатами работы.
🔹 Как считают стоимость рабочего стресса
Систематический обзор экономических исследований показал, что в оценках общественных издержек рабочего стресса основная часть потерь приходилась не на медицинскую помощь, а на потерю производительности [4].
В одном исследовании швейцарских работников потери производительности из-за больничных и сниженной продуктивности на работе, связанные с рабочим стрессом, оценили примерно в 195 швейцарских франков на сотрудника в месяц — около 3,2% средней зарплаты [5].
Такие оценки зависят от уровня зарплат, определения стресса и того, какие потери включены в расчёт. В экономических оценках с позиции работодателя могут учитывать больничные, временное замещение, сверхурочную работу, снижение продуктивности во время присутствия на работе и другие последствия [6].
Что это значит для HR?
Вместо попытки найти универсальную «цену стресса» полезнее считать её внутри своей компании: сопоставлять данные о стрессе и выгорании с рабочими показателями по подразделениям и смотреть, как они меняются со временем.
Не стоит списывать на стресс любое ухудшение показателей: результаты могут меняться из-за сезонности, нехватки людей или сбоев в процессах. Задача HR — найти, где неблагополучие сотрудников совпадает с рабочими потерями, проверить возможные причины и посмотреть, что меняется после изменения организации работы.
Делать такие расчеты непросто, но не невозможно. Если у вас тоже есть задача оценить в твердых метриках и деньгах сложные организационные процессы, приглашаю вас в предзапись программы "Экономика HR решений". Новый поток стартует в ноябре, а сентябрьская группа уже вовсю работает над своими проектами.
В прошлом посте мы разбирались, почему определенные группы работников чаще сообщают о стрессе и какие условия работы могут за этим стоять. Теперь посмотрим на другую сторону вопроса: как стресс и выгорание отражаются на работе организации.
🔹 Больничные — одна из видимых потерь
В продольном исследовании 201 руководителя телекоммуникационной компании более высокий уровень выгорания был связан с более длительными больничными в течение следующего года. Выгорание объясняло около 7% различий в продолжительности отсутствия на рабочем месте [1].
Метаанализы данных 13 проспективных исследований с участием 130 тысяч работников показали похожую закономерность для неблагоприятных условий работы. Например, сочетание высоких требований и низкого контроля было связано с на 47% более высоким риском отсутствия из-за диагностированного психического расстройства, а дисбаланс затраченных усилий и полученного вознаграждения — с на 66% более высоким риском [2].
Не все больничные связаны со стрессом, но здесь мы видим связь с показателем, который организация может наблюдать и переводить в затраты.
🔹 Присутствие на работе ещё не означает прежнюю результативность
Метаанализ 45 исследований показал связь выгорания с более низкими результатами работы [3]. Для эмоционального истощения корреляция составила −0,17, что говорит о наличии средней связи между истощением и результатами работы.
🔹 Как считают стоимость рабочего стресса
Систематический обзор экономических исследований показал, что в оценках общественных издержек рабочего стресса основная часть потерь приходилась не на медицинскую помощь, а на потерю производительности [4].
В одном исследовании швейцарских работников потери производительности из-за больничных и сниженной продуктивности на работе, связанные с рабочим стрессом, оценили примерно в 195 швейцарских франков на сотрудника в месяц — около 3,2% средней зарплаты [5].
Такие оценки зависят от уровня зарплат, определения стресса и того, какие потери включены в расчёт. В экономических оценках с позиции работодателя могут учитывать больничные, временное замещение, сверхурочную работу, снижение продуктивности во время присутствия на работе и другие последствия [6].
Что это значит для HR?
Вместо попытки найти универсальную «цену стресса» полезнее считать её внутри своей компании: сопоставлять данные о стрессе и выгорании с рабочими показателями по подразделениям и смотреть, как они меняются со временем.
Не стоит списывать на стресс любое ухудшение показателей: результаты могут меняться из-за сезонности, нехватки людей или сбоев в процессах. Задача HR — найти, где неблагополучие сотрудников совпадает с рабочими потерями, проверить возможные причины и посмотреть, что меняется после изменения организации работы.
Делать такие расчеты непросто, но не невозможно. Если у вас тоже есть задача оценить в твердых метриках и деньгах сложные организационные процессы, приглашаю вас в предзапись программы "Экономика HR решений". Новый поток стартует в ноябре, а сентябрьская группа уже вовсю работает над своими проектами.
❤3👍1🔥1
"Неудобные" сотрудники как стратегический ресурс
Руководителей нередко раздражают сотрудники, которые постоянно с чем-то не согласны: спорят с решениями, предлагают альтернативы, задают неудобные вопросы. Может показаться, что эти действия подрывают авторитет руководителя. Вот только сам факт несогласия вовсе не означает борьбу за власть.
Согласно исследованиям employee voice, такие "неудобные" сотрудники на самом деле они приносят руководителю важную информацию, указывая на проблемы и предлагая альтернативы. Беда в том, что высказывания, ставящие под сомнение существующие решения, руководители склонны воспринимать как угрозу или нелояльность [1].
В такой ситуации задача руководителя — не пресечь спор, а направить его в рабочее русло:
1️⃣ Отделите несогласие от борьбы за власть
Если сотрудник оспаривает решение, приводит аргументы и предлагает альтернативу, его как минимум стоит выслушать. У руководителя не обязательно есть вся экспертиза команды. Если сотрудник оспаривает уже не решение, а право руководителя его принимать, пора четко установить границы ответственности.
2️⃣ Заранее договоритесь о правилах спора
Полезно сразу обозначить, какие решения обсуждаются, до какого момента можно приводить аргументы и кто принимает окончательное решение. Рабочее правило:
Мы максимально открыто спорим ДО принятия решения, а ПОСЛЕ исполняем его, даже если оно нам не нравится. Последнее слово остается за тем, кто отвечает за результат.
3️⃣ После принятия решения поставьте в споре точку
Руководитель может сказать: «Аргументы услышаны, но решение будет другим». Сотрудник не обязан считать его правильным, но должен его исполнять. Если спор возвращается снова и снова, обсуждать стоит уже не аргументы, а рабочую договоренность: в какой момент решение считается принятым и как сотрудник должен действовать после этого.
4️⃣ Смотрите, как сотрудник влияет на команду
То, что коллеги прислушиваются к сильному сотруднику, само по себе не проблема: в команде может быть несколько источников профессионального авторитета. Проблема возникает, когда сотрудник создает альтернативную иерархию или делает публичное несогласие способом влиять на решения уже после того, как они приняты. Новые существенные аргументы можно принести руководителю, но нельзя создавать параллельный центр принятия решений.
5️⃣ Проверьте собственную реакцию на несогласие
Согласно исследованиям, открытость руководителя связана с большей готовностью сотрудников говорить о проблемах и предлагать изменения, особенно среди наиболее результативных сотрудников [2]. Альтернативное мнение сильного сотрудника — это не угроза, а ценный ресурс, если в команде понятно, когда можно спорить, кто принимает решение и что происходит после этого.
Поэтому руководителю важно найти баланс: не превращать иерархию в запрет на несогласие, но и не допускать появления второй системы принятия решений. Иначе можно получить организацию, в которой формально все согласны, а на самом деле никто не говорит руководителю, что он ошибается.
Руководителей нередко раздражают сотрудники, которые постоянно с чем-то не согласны: спорят с решениями, предлагают альтернативы, задают неудобные вопросы. Может показаться, что эти действия подрывают авторитет руководителя. Вот только сам факт несогласия вовсе не означает борьбу за власть.
Согласно исследованиям employee voice, такие "неудобные" сотрудники на самом деле они приносят руководителю важную информацию, указывая на проблемы и предлагая альтернативы. Беда в том, что высказывания, ставящие под сомнение существующие решения, руководители склонны воспринимать как угрозу или нелояльность [1].
В такой ситуации задача руководителя — не пресечь спор, а направить его в рабочее русло:
1️⃣ Отделите несогласие от борьбы за власть
Если сотрудник оспаривает решение, приводит аргументы и предлагает альтернативу, его как минимум стоит выслушать. У руководителя не обязательно есть вся экспертиза команды. Если сотрудник оспаривает уже не решение, а право руководителя его принимать, пора четко установить границы ответственности.
2️⃣ Заранее договоритесь о правилах спора
Полезно сразу обозначить, какие решения обсуждаются, до какого момента можно приводить аргументы и кто принимает окончательное решение. Рабочее правило:
Мы максимально открыто спорим ДО принятия решения, а ПОСЛЕ исполняем его, даже если оно нам не нравится. Последнее слово остается за тем, кто отвечает за результат.
3️⃣ После принятия решения поставьте в споре точку
Руководитель может сказать: «Аргументы услышаны, но решение будет другим». Сотрудник не обязан считать его правильным, но должен его исполнять. Если спор возвращается снова и снова, обсуждать стоит уже не аргументы, а рабочую договоренность: в какой момент решение считается принятым и как сотрудник должен действовать после этого.
4️⃣ Смотрите, как сотрудник влияет на команду
То, что коллеги прислушиваются к сильному сотруднику, само по себе не проблема: в команде может быть несколько источников профессионального авторитета. Проблема возникает, когда сотрудник создает альтернативную иерархию или делает публичное несогласие способом влиять на решения уже после того, как они приняты. Новые существенные аргументы можно принести руководителю, но нельзя создавать параллельный центр принятия решений.
5️⃣ Проверьте собственную реакцию на несогласие
Согласно исследованиям, открытость руководителя связана с большей готовностью сотрудников говорить о проблемах и предлагать изменения, особенно среди наиболее результативных сотрудников [2]. Альтернативное мнение сильного сотрудника — это не угроза, а ценный ресурс, если в команде понятно, когда можно спорить, кто принимает решение и что происходит после этого.
Поэтому руководителю важно найти баланс: не превращать иерархию в запрет на несогласие, но и не допускать появления второй системы принятия решений. Иначе можно получить организацию, в которой формально все согласны, а на самом деле никто не говорит руководителю, что он ошибается.
❤6👍5🔥5
Employee voice: когда сотрудники говорят (или молчат)
В прошлом посте мы говорили о том, как работать с сотрудниками, которые постоянно спорят с руководителем. Эти рекомендации во многом опираются на исследования employee voice — ситуаций, когда сотрудники по собственной инициативе высказывают идеи, указывают на проблемы или предлагают что-то изменить. Через employee voice руководитель получает ценную информацию, которую организация теряет, если сотрудники предпочитают молчать [1].
Важно, что voice бывает разным:
🔹Promotive voice — это предложения, как сделать что-то лучше,
🔹Prohibitive voice — указание на существующие проблемы, риски и вредные практики.
Воспринимаются они не одинаково: согласно исследованиям, promotive voice положительно связан с оценками результативности сотрудника, а для prohibitive voice связь менее благоприятная [2].
Есть и другая классификация. Burris разделяет supportive voice, поддерживающий существующий курс, и challenging voice, который прямо ставит под сомнение принятые решения и практики. В его исследованиях менеджеры хуже оценивали сотрудников, использующих challenging voice, и реже поддерживали их предложения. Такие высказывания чаще воспринимались как угроза и реже — как проявление лояльности [3].
То есть руководитель оценивает не только что говорит сотрудник, но и то, что это несогласие якобы говорит о самом руководителе. Это хорошо видно в исследованиях Fast, Burris и Bartel. Руководители, менее уверенные в собственной управленческой компетентности, реже запрашивали мнение сотрудников. В экспериментах снижение такой уверенности также усиливало негативную реакцию на employee voice. Одним из механизмов была защитная реакция на угрозу собственному эго [4].
Но важна и обратная сторона. Detert и Burris на данных более 3 тысяч сотрудников показали, что открытость руководителя связана с большей готовностью сотрудников говорить о проблемах и предлагать изменения. Причем особенно сильной эта связь была среди наиболее результативных сотрудников [5].
Employee voice тесно связан с employee silence: сотрудники оценивают не только, есть ли им что сказать, но и насколько безопасно говорить и будет ли от этого какой-то толк. Страх последствий и ощущение бесполезности высказывания — важные причины молчания [1].
Исследования employee voice говорят нам о том, что значение имеет не столько наличие споров в команде, сколько то, что происходит с неприятной информацией. Если руководителю удается отделять собственный дискомфорт от содержания сообщения, у команды остается возможность вовремя говорить о проблемах. Если нет, сотрудники довольно быстро понимают, какие вещи лучше оставить при себе. Поэтому команда, в которой никто не спорит с руководителем, не обязательно со всем согласна. Возможно, она просто научилась молчать.
А в вашей команде принято говорить о проблемах?
🔥 да, это важная часть работы
😬 нет, у нас лучше помалкивать
В прошлом посте мы говорили о том, как работать с сотрудниками, которые постоянно спорят с руководителем. Эти рекомендации во многом опираются на исследования employee voice — ситуаций, когда сотрудники по собственной инициативе высказывают идеи, указывают на проблемы или предлагают что-то изменить. Через employee voice руководитель получает ценную информацию, которую организация теряет, если сотрудники предпочитают молчать [1].
Важно, что voice бывает разным:
🔹Promotive voice — это предложения, как сделать что-то лучше,
🔹Prohibitive voice — указание на существующие проблемы, риски и вредные практики.
Воспринимаются они не одинаково: согласно исследованиям, promotive voice положительно связан с оценками результативности сотрудника, а для prohibitive voice связь менее благоприятная [2].
Есть и другая классификация. Burris разделяет supportive voice, поддерживающий существующий курс, и challenging voice, который прямо ставит под сомнение принятые решения и практики. В его исследованиях менеджеры хуже оценивали сотрудников, использующих challenging voice, и реже поддерживали их предложения. Такие высказывания чаще воспринимались как угроза и реже — как проявление лояльности [3].
То есть руководитель оценивает не только что говорит сотрудник, но и то, что это несогласие якобы говорит о самом руководителе. Это хорошо видно в исследованиях Fast, Burris и Bartel. Руководители, менее уверенные в собственной управленческой компетентности, реже запрашивали мнение сотрудников. В экспериментах снижение такой уверенности также усиливало негативную реакцию на employee voice. Одним из механизмов была защитная реакция на угрозу собственному эго [4].
Но важна и обратная сторона. Detert и Burris на данных более 3 тысяч сотрудников показали, что открытость руководителя связана с большей готовностью сотрудников говорить о проблемах и предлагать изменения. Причем особенно сильной эта связь была среди наиболее результативных сотрудников [5].
Employee voice тесно связан с employee silence: сотрудники оценивают не только, есть ли им что сказать, но и насколько безопасно говорить и будет ли от этого какой-то толк. Страх последствий и ощущение бесполезности высказывания — важные причины молчания [1].
Исследования employee voice говорят нам о том, что значение имеет не столько наличие споров в команде, сколько то, что происходит с неприятной информацией. Если руководителю удается отделять собственный дискомфорт от содержания сообщения, у команды остается возможность вовремя говорить о проблемах. Если нет, сотрудники довольно быстро понимают, какие вещи лучше оставить при себе. Поэтому команда, в которой никто не спорит с руководителем, не обязательно со всем согласна. Возможно, она просто научилась молчать.
А в вашей команде принято говорить о проблемах?
🔥 да, это важная часть работы
😬 нет, у нас лучше помалкивать
🔥4❤3👍3😐2
♻️ Апсайклинг ресурсов: 5 способов найти скрытый потенциал внутри компании
Бывает, что для следующего шага команде не хватает ресурсов: свободных рук, компетенций, времени, бюджета на обучение. Но часто самые сильные точки роста уже есть внутри компании. Просто мы смотрим на них через устоявшиеся шаблоны.
В экологии есть понятие апсайклинга: из старых вещей собирают что-то принципиально новое. В управлении это работает так же. Можно взглянуть на текущие процессы, людей и время под другим углом и найти в них то, что раньше не замечали.
Вместе с авторами профильных каналов мы собрали #дайджест 5 прикладных идей о том, где искать неочевидные решения внутри и вокруг бизнеса 👇
1️⃣ Внутренние эксперты → источник обучения
Как обучение силами своих сотрудников повышает эффективность компании. Внутри три кейса из разных отраслей (юристы, врачи, администраторы фитнес-клубов) и форматы, которые сработали.
👉 Культура обучения и развития
2️⃣ Интервью с кандидатами → система вместо интуиции
Почему «я за 5 минут вижу своего человека» не работает и как перевести субъективные оценки в чёткие критерии. Разбор стереотипов нанимающих руководителей и инструменты для объективного интервью.
👉 Охотники за талантами
3️⃣ Время и фокус → главный ресурс команды
Сколько на самом деле стоит одно «Ок» в чате и как высвободить время для стратегических задач
👉 Фриланс будущего
4️⃣ Несогласие сотрудников → проверка гипотез
Как использовать альтернативное мнение команды, чтобы оценить риски до запуска решений, и как отличить экспертизу от деструктивного поведения.
👉 Управление людьми по науке
5️⃣ Компетенции команды → внутренний маркетплейс талантов
Как закрывать недостающие компетенции и решать кросс-функциональные задачи силами собственных команд.
👉 Профессионалы 4.0
Сохраняйте подборку и делитесь в комментариях своими лайфхаками 💬
Бывает, что для следующего шага команде не хватает ресурсов: свободных рук, компетенций, времени, бюджета на обучение. Но часто самые сильные точки роста уже есть внутри компании. Просто мы смотрим на них через устоявшиеся шаблоны.
В экологии есть понятие апсайклинга: из старых вещей собирают что-то принципиально новое. В управлении это работает так же. Можно взглянуть на текущие процессы, людей и время под другим углом и найти в них то, что раньше не замечали.
Вместе с авторами профильных каналов мы собрали #дайджест 5 прикладных идей о том, где искать неочевидные решения внутри и вокруг бизнеса 👇
1️⃣ Внутренние эксперты → источник обучения
Как обучение силами своих сотрудников повышает эффективность компании. Внутри три кейса из разных отраслей (юристы, врачи, администраторы фитнес-клубов) и форматы, которые сработали.
👉 Культура обучения и развития
2️⃣ Интервью с кандидатами → система вместо интуиции
Почему «я за 5 минут вижу своего человека» не работает и как перевести субъективные оценки в чёткие критерии. Разбор стереотипов нанимающих руководителей и инструменты для объективного интервью.
👉 Охотники за талантами
3️⃣ Время и фокус → главный ресурс команды
Сколько на самом деле стоит одно «Ок» в чате и как высвободить время для стратегических задач
👉 Фриланс будущего
4️⃣ Несогласие сотрудников → проверка гипотез
Как использовать альтернативное мнение команды, чтобы оценить риски до запуска решений, и как отличить экспертизу от деструктивного поведения.
👉 Управление людьми по науке
5️⃣ Компетенции команды → внутренний маркетплейс талантов
Как закрывать недостающие компетенции и решать кросс-функциональные задачи силами собственных команд.
👉 Профессионалы 4.0
Сохраняйте подборку и делитесь в комментариях своими лайфхаками 💬
❤4👍3🔥3
Вознаграждается ли использование генеративного ИИ?
Правда ли, что #AI позволяет больше зарабатывать? Или им охотнее пользуются те, кто изначально больше зарабатывал? #новыетехнологии
Экономисты НИУ ВШЭ изучили данные о работниках в России за 2023–2024 годы. Хотя бы иногда генеративным ИИ пользовались 11% опрошенных, а регулярно — только 1,6%. Даже с учётом особенностей работы пользователи ИИ зарабатывали в среднем на 13,4% больше остальных. Но когда исследователи учли зарплаты тех же людей за 2022 год, до массового распространения генеративного ИИ, оценка разницы сократилась примерно до 6%. Значит, часть разрыва в доходах существовала и раньше.
При другом способе расчёта связь с более высокой зарплатой обнаружилась только у регулярных пользователей ИИ: 17,2% в среднем и 41,8% среди специалистов высшей квалификации [1]. Однако это не доказывает, что более высокую зарплату обеспечил именно ИИ.
Похожая история уже была с компьютерами.
В 1990-е исследования показывали, что работающие за компьютерами сотрудники получают больше. Но DiNardo и Pischke обнаружили похожую «премию» у тех, кто использовал на работе калькулятор, телефон и даже карандаш [2]. То есть такие инструменты чаще встречались на более высокооплачиваемой работе. Позже Entorf, Gollac и Kramarz выяснили: во Франции пользователи компьютеров получали на 15–20% больше коллег. Но они зарабатывали больше ещё до появления компьютеров на своих рабочих местах. С учётом прежних зарплат оценка такой прибавки сократилась примерно до 2% [3].
С ИИ инструментами возникла похожая ситуация. В Дании учёные опросили 18 тысяч работников и сопоставили их ответы с данными о зарплатах за прошлые годы. Оказалось, пользователи ChatGPT немного больше зарабатывали ещё до его появления [4].
При этом ИИ может помогать работать быстрее. В исследовании более 5 тысяч сотрудников службы поддержки ИИ-помощник позволил обрабатывать примерно на 15% больше обращений в час. Наибольшую пользу получили менее опытные сотрудники [5].
Так вознаграждается ли использование ИИ? Пока подтверждена разница в зарплатах, но не то, что она возникла благодаря технологии. И хотя ИИ может ускорять работу, это не гарантирует сотрудникам ни прибавки, ни сокращения рабочего времени. Как распределяется выгода от роста производительности между работниками и компаниями — пока открытый вопрос.
Правда ли, что #AI позволяет больше зарабатывать? Или им охотнее пользуются те, кто изначально больше зарабатывал? #новыетехнологии
Экономисты НИУ ВШЭ изучили данные о работниках в России за 2023–2024 годы. Хотя бы иногда генеративным ИИ пользовались 11% опрошенных, а регулярно — только 1,6%. Даже с учётом особенностей работы пользователи ИИ зарабатывали в среднем на 13,4% больше остальных. Но когда исследователи учли зарплаты тех же людей за 2022 год, до массового распространения генеративного ИИ, оценка разницы сократилась примерно до 6%. Значит, часть разрыва в доходах существовала и раньше.
При другом способе расчёта связь с более высокой зарплатой обнаружилась только у регулярных пользователей ИИ: 17,2% в среднем и 41,8% среди специалистов высшей квалификации [1]. Однако это не доказывает, что более высокую зарплату обеспечил именно ИИ.
Похожая история уже была с компьютерами.
В 1990-е исследования показывали, что работающие за компьютерами сотрудники получают больше. Но DiNardo и Pischke обнаружили похожую «премию» у тех, кто использовал на работе калькулятор, телефон и даже карандаш [2]. То есть такие инструменты чаще встречались на более высокооплачиваемой работе. Позже Entorf, Gollac и Kramarz выяснили: во Франции пользователи компьютеров получали на 15–20% больше коллег. Но они зарабатывали больше ещё до появления компьютеров на своих рабочих местах. С учётом прежних зарплат оценка такой прибавки сократилась примерно до 2% [3].
С ИИ инструментами возникла похожая ситуация. В Дании учёные опросили 18 тысяч работников и сопоставили их ответы с данными о зарплатах за прошлые годы. Оказалось, пользователи ChatGPT немного больше зарабатывали ещё до его появления [4].
При этом ИИ может помогать работать быстрее. В исследовании более 5 тысяч сотрудников службы поддержки ИИ-помощник позволил обрабатывать примерно на 15% больше обращений в час. Наибольшую пользу получили менее опытные сотрудники [5].
Так вознаграждается ли использование ИИ? Пока подтверждена разница в зарплатах, но не то, что она возникла благодаря технологии. И хотя ИИ может ускорять работу, это не гарантирует сотрудникам ни прибавки, ни сокращения рабочего времени. Как распределяется выгода от роста производительности между работниками и компаниями — пока открытый вопрос.
❤3👍2🤔2
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2🔥2❤1🤔1
О скрытой стоимости использования ИИ
Недавно в Administrative Science Quarterly вышла статья Эльмиры ван ден Брук и Наталии Левиной о том, как внедрение ИИ в один HR-процесс может потребовать перестройки других процессов компании, создавая скрытые затраты и неожиданные последствия. Авторы три года изучали внедрение ИИ для подбора в международной FMCG-компании с почти 200 тысячами сотрудников: 184 дня наблюдений внутри HR, 83 интервью и сотни документов.
🔹С чего всё началось?
На 100 мест для молодых специалистов ежегодно претендовали около 10 000 человек. Часть нанятых быстро уходила или не оправдывала ожиданий. HR привлёк внешнего разработчика ИИ, предложившего игровые тесты и модель прогноза успешности кандидатов. Для обучения нужно было знать, чем успешные сотрудники отличаются от неуспешных. Имеющихся данных не хватало, и проект вышел за пределы подбора.
🔹Как проект расширялся?
Сначала сотрудников попросили пройти игровые тесты, оценивающие личностные характеристики и способности. Люди опасались ранжирования по результатам, но HR представил тесты как способ лучше узнать себя и пригласил «середнячков», чтобы скрыть интерес к лучшим и худшим. Позже результаты стали использовать в карьерном планировании.
Затем возник вопрос, кого считать успешным. Разработчик счёл оценки руководителей субъективными, а внутренний аналитик не нашла их связи с выполнением целей. Компания стала делать числовые показатели главным ориентиром оценки сотрудников. Подразделениям пришлось согласовывать новые подходы и переводить разные виды работы в измеримые цели, рискуя недооценить командный и долгосрочный вклад сотрудников.
📌 Как оценить «невидимый» вклад сотрудников
Чтобы алгоритм продолжал учиться, понадобилась и постоянная обратная связь об оценке кандидатов. Раньше руководители обсуждали кандидатов и принимали решения вместе, а теперь каждый голосовал в системе отдельно. Менеджеры возражали, так как обсуждения помогали пересматривать первоначальные впечатления. С 2020 года обсуждения отменили, решения принимали по голосам, а HR получил возможность проверять, как руководители оценивают кандидатов.
🔹К чему это привело?
Сотрудники и руководители замечали издержки, но им объясняли, что усилия нужны для улучшения модели. Обещания более объективных решений отодвигали вопросы о затратах и рисках на второй план. Цена включала не только технологию, но и время на сбор и поддержание данных, координацию между подразделениями, усиление контроля и потерю части профессионального знания, которое раньше рождалось в обсуждениях.
📌 Негласное знание: почему организации не могут задокументировать всё
Научный директор компании, разработавшей ИИ-систему, позже признал: чтобы создать инструмент для отбора кандидатов, потребовалось перестроить всю организацию.
Получается, что внедрение ИИ в один процесс может потребовать изменений и в других процессах, чтобы создать нужные ему данные. Здесь возникает дилемма: использовать несовершенные данные или улучшать их ценой перестройки процессов? Авторы советуют оценивать все "за" и "против" до запуска, вплоть до отказа от проекта. Ведь изменения в компании могут остаться, даже если ИИ-систему затем отключат.
💬 А с какими непредвиденными затратами вы сталкивались при внедрении ИИ? Поделитесь опытом в комментариях👇
Недавно в Administrative Science Quarterly вышла статья Эльмиры ван ден Брук и Наталии Левиной о том, как внедрение ИИ в один HR-процесс может потребовать перестройки других процессов компании, создавая скрытые затраты и неожиданные последствия. Авторы три года изучали внедрение ИИ для подбора в международной FMCG-компании с почти 200 тысячами сотрудников: 184 дня наблюдений внутри HR, 83 интервью и сотни документов.
🔹С чего всё началось?
На 100 мест для молодых специалистов ежегодно претендовали около 10 000 человек. Часть нанятых быстро уходила или не оправдывала ожиданий. HR привлёк внешнего разработчика ИИ, предложившего игровые тесты и модель прогноза успешности кандидатов. Для обучения нужно было знать, чем успешные сотрудники отличаются от неуспешных. Имеющихся данных не хватало, и проект вышел за пределы подбора.
🔹Как проект расширялся?
Сначала сотрудников попросили пройти игровые тесты, оценивающие личностные характеристики и способности. Люди опасались ранжирования по результатам, но HR представил тесты как способ лучше узнать себя и пригласил «середнячков», чтобы скрыть интерес к лучшим и худшим. Позже результаты стали использовать в карьерном планировании.
Затем возник вопрос, кого считать успешным. Разработчик счёл оценки руководителей субъективными, а внутренний аналитик не нашла их связи с выполнением целей. Компания стала делать числовые показатели главным ориентиром оценки сотрудников. Подразделениям пришлось согласовывать новые подходы и переводить разные виды работы в измеримые цели, рискуя недооценить командный и долгосрочный вклад сотрудников.
📌 Как оценить «невидимый» вклад сотрудников
Чтобы алгоритм продолжал учиться, понадобилась и постоянная обратная связь об оценке кандидатов. Раньше руководители обсуждали кандидатов и принимали решения вместе, а теперь каждый голосовал в системе отдельно. Менеджеры возражали, так как обсуждения помогали пересматривать первоначальные впечатления. С 2020 года обсуждения отменили, решения принимали по голосам, а HR получил возможность проверять, как руководители оценивают кандидатов.
🔹К чему это привело?
Сотрудники и руководители замечали издержки, но им объясняли, что усилия нужны для улучшения модели. Обещания более объективных решений отодвигали вопросы о затратах и рисках на второй план. Цена включала не только технологию, но и время на сбор и поддержание данных, координацию между подразделениями, усиление контроля и потерю части профессионального знания, которое раньше рождалось в обсуждениях.
📌 Негласное знание: почему организации не могут задокументировать всё
Научный директор компании, разработавшей ИИ-систему, позже признал: чтобы создать инструмент для отбора кандидатов, потребовалось перестроить всю организацию.
Получается, что внедрение ИИ в один процесс может потребовать изменений и в других процессах, чтобы создать нужные ему данные. Здесь возникает дилемма: использовать несовершенные данные или улучшать их ценой перестройки процессов? Авторы советуют оценивать все "за" и "против" до запуска, вплоть до отказа от проекта. Ведь изменения в компании могут остаться, даже если ИИ-систему затем отключат.
Источник: Van den Broek, E., & Levina, N. (2026). In Pursuit of Ideal Data: Epistemic Enchantment and the Unintended Consequences of Datafying for Artificial Intelligence. Administrative Science Quarterly, 1–38 (OnlineFirst). https://doi.org/10.1177/00018392261484887
💬 А с какими непредвиденными затратами вы сталкивались при внедрении ИИ? Поделитесь опытом в комментариях👇
🔥3👍1🤔1
Друзья,
В этот четверг, 22 октября, у меня запланирован интереснейший разговор с Еленой Евграфовой, экс-главредом Harvard Business Review Россия и автором книги «Можно без крика».
Мы будем говорить о проблемах коммуникации в современных организациях:
🔸 как конфликтовать с пользой для дела,
🔸 как выстроить диалог между отделами,
🔸 как грамотно критиковать руководителя
🔸 и как научиться слушать подчиненных.
🕒 22 октября, 11:00 по Москве
📍 Разговор будет проходить на платформе Лектория Альпина.
При регистрации нужно указать промо-код TREND16. Он дает доступ ко всей библиотеке Альпина на 30 дней. Так что вы сможете не только подключиться к нашей беседе или посмотреть ее в записи, но и почитать что-нибудь полезное.
В этот четверг, 22 октября, у меня запланирован интереснейший разговор с Еленой Евграфовой, экс-главредом Harvard Business Review Россия и автором книги «Можно без крика».
Мы будем говорить о проблемах коммуникации в современных организациях:
🔸 как конфликтовать с пользой для дела,
🔸 как выстроить диалог между отделами,
🔸 как грамотно критиковать руководителя
🔸 и как научиться слушать подчиненных.
При регистрации нужно указать промо-код TREND16. Он дает доступ ко всей библиотеке Альпина на 30 дней. Так что вы сможете не только подключиться к нашей беседе или посмотреть ее в записи, но и почитать что-нибудь полезное.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥5👍1🤓1
#Нобель по экономике в 2026 году получили Роберт Холл (Robert E. Hall) и Майкл Вудфорд (Michael Woodford) за исследования микроэкономических основ макроэкономической стабилизации. За этой сложной формулировкой стоит практическая задача: понять, почему экономика переживает периоды роста и спада и как государство и центральные банки могут сглаживать эти колебания, не провоцируя неконтролируемую инфляцию.
Раньше макроэкономические модели во многом опирались на устойчивые статистические связи между инфляцией, производством, потреблением и безработицей. Однако кризисы 1970-х показали, что эти связи далеко не всегда работают. Лауреаты помогли разработать другой подход: начинать с решений отдельных людей и компаний, из которых складывается поведение всей экономики. На этой основе появились модели, которые сегодня используются центральными банками и министерствами финансов для оценки последствий экономической политики.
💡 Основные идеи
Роберт Холл исследовал, как ожидания будущих доходов влияют на потребление. Если человек опасается потерять работу или столкнуться со снижением доходов, он может начать экономить уже сегодня. И наоборот, уверенность в завтрашнем дне позволяет больше тратить. Холл показал, что изменения потребления зависят от поступления новой информации, поэтому их сложно предсказать заранее.
Майкл Вудфорд разработал модель, объясняющую, почему экономика не может мгновенно приспособиться к изменениям. Компании не меняют цены каждый раз, когда меняются спрос или издержки, поэтому при падении спроса последствия могут проявляться в том числе в сокращении производства и занятости. Кроме того, решения бизнеса зависят от ожиданий будущих изменений, поэтому на экономику влияют не только действия центральных банков, но и их заявления о дальнейшей политике.
Почему это важно для современного бизнеса?
Главная идея исследований лауреатов заключается в том, что ожидания влияют на экономические решения, а сами эти решения способны менять экономическую ситуацию. Такой подход объясняет, почему изменение экономических ожиданий может влиять на бизнес ещё до того, как меняются реальные доходы потребителей. Например, опасаясь ухудшения своего положения, люди сокращают расходы, компании сталкиваются со снижением спроса и пересматривают планы производства и найма.
Для HRD это означает, что кадровое планирование должно учитывать не только текущую загрузку, но и возможные изменения спроса. Чем раньше компания оценивает потенциальные риски, тем больше у неё возможностей подготовиться к ним: скорректировать планы найма, перераспределить задачи или переобучить сотрудников, не прибегая к поспешным сокращениям.
📚Подробнее об исследованиях лауреатов можно почитать в материалах Шведской королевской академии наук
Раньше макроэкономические модели во многом опирались на устойчивые статистические связи между инфляцией, производством, потреблением и безработицей. Однако кризисы 1970-х показали, что эти связи далеко не всегда работают. Лауреаты помогли разработать другой подход: начинать с решений отдельных людей и компаний, из которых складывается поведение всей экономики. На этой основе появились модели, которые сегодня используются центральными банками и министерствами финансов для оценки последствий экономической политики.
💡 Основные идеи
Роберт Холл исследовал, как ожидания будущих доходов влияют на потребление. Если человек опасается потерять работу или столкнуться со снижением доходов, он может начать экономить уже сегодня. И наоборот, уверенность в завтрашнем дне позволяет больше тратить. Холл показал, что изменения потребления зависят от поступления новой информации, поэтому их сложно предсказать заранее.
Майкл Вудфорд разработал модель, объясняющую, почему экономика не может мгновенно приспособиться к изменениям. Компании не меняют цены каждый раз, когда меняются спрос или издержки, поэтому при падении спроса последствия могут проявляться в том числе в сокращении производства и занятости. Кроме того, решения бизнеса зависят от ожиданий будущих изменений, поэтому на экономику влияют не только действия центральных банков, но и их заявления о дальнейшей политике.
Почему это важно для современного бизнеса?
Главная идея исследований лауреатов заключается в том, что ожидания влияют на экономические решения, а сами эти решения способны менять экономическую ситуацию. Такой подход объясняет, почему изменение экономических ожиданий может влиять на бизнес ещё до того, как меняются реальные доходы потребителей. Например, опасаясь ухудшения своего положения, люди сокращают расходы, компании сталкиваются со снижением спроса и пересматривают планы производства и найма.
Для HRD это означает, что кадровое планирование должно учитывать не только текущую загрузку, но и возможные изменения спроса. Чем раньше компания оценивает потенциальные риски, тем больше у неё возможностей подготовиться к ним: скорректировать планы найма, перераспределить задачи или переобучить сотрудников, не прибегая к поспешным сокращениям.
📚Подробнее об исследованиях лауреатов можно почитать в материалах Шведской королевской академии наук
👍4✍2🔥2
Нанять подешевле — заплатить подороже
Интереснейший семинар был у нас в университете на прошлой неделе. Diego Battiston (U of Edinburgh) показывал результаты исследования различий в производительности труда между постоянными работниками и внештатниками. Диего и коллеги проанализировали данные о работе врачей неотложной помощи в одном из крупнейших госпиталей Милана. К счастью для пациентов, на их здоровье никак не сказывается то, временный контракт у доктора или постоянный. Однако выяснилось, что внештатники работают медленнее, т.е. за смену принимают меньше пациентов, и назначают больше тестов, т.е. менее эффективно расходуют госпитальные ресурсы.
Но тут важны не общие выводы, а проверка альтернативных объяснений. Во-первых, вполне может быть, что в штате работают более опытные и более квалифицированные врачи. Для того, чтобы это проверить, ученые отдельно посмотрели на данные врачей при переходе с контракта в штат и обнаружили резкий рост эффективности сразу после подписания постоянного трудового договора, что не согласуется с гипотезой о повышении квалификации или накоплении опыта (рост был бы постепенным).
Во-вторых, может быть, что к штатным врачам попадают какие-то другие пациенты. Это удалось проверить за счет сравнения врачей работающих в одну смену и в одном блоке. Пациенты распределяются по блокам медсестрой в зависимости от тяжести состояния, а вот внутри блока распределение между врачами уже случайное. Даже при сравнении врачей, работающих с похожими случаями, разница в эффективности между контрактниками и штатными врачами сохраняется.
В результате у нас остается только третий вариант: отношение врача к работе меняется в зависимости от того, какой у него контракт. Здесь ученые решили покопаться поглубже и обнаружили, что внештатные врачи чаще заканчивают свою смену, не выписав пациента. Это значит, что придется передавать дела другому врачу, другой врач, скорее всего, будет заново осматривать пациента, часто еще и повторно делать какие-то тесты и т.п. Смена врача - это вообще большая зона неэффективности госпитальной системы. Так вот, штатные врачи не только работают быстрее, но и охотнее задерживаются, чтобы довести пациента до конца и не передавать его коллеге. Интересно, что чаще всего такую заботу они проявляют по отношению к другому штатному коллеге, но не контрактнику.
О чем это все говорит? В следующий раз, когда кому-то в вашей компании придет в голову гениальная идея нанять контрактника вместо штатного сотрудника, вспомните о том, что контрактник - это человек, выключенный из социальной системы организации. У него нет мотивации помогать коллегам, а у коллег нет желания выстраивать отношения с ним. И у этой социальной изоляции есть вполне конкретная цена, которую можно оценить через снижение производительности труда и прямые потери. В случае миланских врачей - это 77 минут и 11 евро на пациента. С учетом того, что в год в неотложную службу этого госпиталя поступает более 100 тысяч обращений, цифры получаются немаленькие. Такая вот неэкономная экономика...
Интереснейший семинар был у нас в университете на прошлой неделе. Diego Battiston (U of Edinburgh) показывал результаты исследования различий в производительности труда между постоянными работниками и внештатниками. Диего и коллеги проанализировали данные о работе врачей неотложной помощи в одном из крупнейших госпиталей Милана. К счастью для пациентов, на их здоровье никак не сказывается то, временный контракт у доктора или постоянный. Однако выяснилось, что внештатники работают медленнее, т.е. за смену принимают меньше пациентов, и назначают больше тестов, т.е. менее эффективно расходуют госпитальные ресурсы.
Но тут важны не общие выводы, а проверка альтернативных объяснений. Во-первых, вполне может быть, что в штате работают более опытные и более квалифицированные врачи. Для того, чтобы это проверить, ученые отдельно посмотрели на данные врачей при переходе с контракта в штат и обнаружили резкий рост эффективности сразу после подписания постоянного трудового договора, что не согласуется с гипотезой о повышении квалификации или накоплении опыта (рост был бы постепенным).
Во-вторых, может быть, что к штатным врачам попадают какие-то другие пациенты. Это удалось проверить за счет сравнения врачей работающих в одну смену и в одном блоке. Пациенты распределяются по блокам медсестрой в зависимости от тяжести состояния, а вот внутри блока распределение между врачами уже случайное. Даже при сравнении врачей, работающих с похожими случаями, разница в эффективности между контрактниками и штатными врачами сохраняется.
В результате у нас остается только третий вариант: отношение врача к работе меняется в зависимости от того, какой у него контракт. Здесь ученые решили покопаться поглубже и обнаружили, что внештатные врачи чаще заканчивают свою смену, не выписав пациента. Это значит, что придется передавать дела другому врачу, другой врач, скорее всего, будет заново осматривать пациента, часто еще и повторно делать какие-то тесты и т.п. Смена врача - это вообще большая зона неэффективности госпитальной системы. Так вот, штатные врачи не только работают быстрее, но и охотнее задерживаются, чтобы довести пациента до конца и не передавать его коллеге. Интересно, что чаще всего такую заботу они проявляют по отношению к другому штатному коллеге, но не контрактнику.
О чем это все говорит? В следующий раз, когда кому-то в вашей компании придет в голову гениальная идея нанять контрактника вместо штатного сотрудника, вспомните о том, что контрактник - это человек, выключенный из социальной системы организации. У него нет мотивации помогать коллегам, а у коллег нет желания выстраивать отношения с ним. И у этой социальной изоляции есть вполне конкретная цена, которую можно оценить через снижение производительности труда и прямые потери. В случае миланских врачей - это 77 минут и 11 евро на пациента. С учетом того, что в год в неотложную службу этого госпиталя поступает более 100 тысяч обращений, цифры получаются немаленькие. Такая вот неэкономная экономика...
🔥8❤6👍3
Почему сотрудники редко признают эмоции руководителя
Внимание к эмоциональному состоянию команды принято считать задачей руководителя. Но должны ли сотрудники делать то же самое?
Кристина Брэдли и Линдред Грир исследовали emotional acknowledgment — признание эмоций другого человека. Это может быть прямое замечание («Похоже, вас беспокоит это решение») или косвенное («Кажется, встреча была непростой»). Важно, что речь не о советах, утешении или попытке изменить чужое состояние, а о простом его признании на словах.
Авторы провели три исследования:
🔹 В онлайн-эксперименте с 340 работающими взрослыми участников просили оценить, насколько принято признавать эмоции руководителя, коллеги или подчинённого и как часто они сами это делают.
🔹 В полевом исследовании 137 пар «сотрудник — руководитель» из американского университета опросили дважды за рабочую неделю. Сравнивали представления сторон о допустимом поведении и то, как часто они признают эмоции друг друга.
В обоих исследованиях участники реже сообщали о признании эмоций руководителя. Это различие статистически объяснялось негласными правилами иерархии: от руководителя ожидают внимания к состоянию сотрудников, а от подчинённых — в меньшей степени.
🔹 В лабораторном эксперименте 191 команда из трёх человек выполняла 20-минутную переговорную задачу. Одним подчинённым поручали вслух признавать эмоции лидера, другим — не делать этого, третьим не давали специальных инструкций.
В результате, когда сотрудники признавали эмоции лидера, тот в ответ чаще проявлял внимание к эмоциям команды. Через это ответное внимание обнаружился небольшой положительный косвенный эффект на общий результат переговоров.
Дополнительный поисковый анализ показал, что сотрудники, у которых есть собственные подчинённые, чаще признают эмоции своего руководителя. Авторы предполагают, что управленческий опыт помогает лучше понимать переживания людей выше по статусу, но причинная связь здесь не установлена.
Важные ограничения: лабораторный эксперимент длился всего 20 минут, участникам было от 18 до 30 лет, реальные бизнес-показатели не измерялись. Поэтому утверждать, что признание эмоций повышает продуктивность рабочих команд в долгосрочной перспективе, пока рано.
Авторы также предупреждают, что превращать внимание к эмоциям начальника в обязанность сотрудников не стоит: это создаст дополнительную нагрузку для людей с меньшей властью. Вместо этого они предлагают пересмотреть представление о том, что проявление эмоций на работе несовместимо с профессионализмом.
📚 Источник: Bradley, C. M., & Greer, L. L. (2026). Hey boss! Are you doing okay? Overcoming rank-based norms for emotional acknowledgment improves team performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 195, Article 104493. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2026.104493
А как вы считаете, есть ли место эмоциям в рабочих отношениях?
Внимание к эмоциональному состоянию команды принято считать задачей руководителя. Но должны ли сотрудники делать то же самое?
Кристина Брэдли и Линдред Грир исследовали emotional acknowledgment — признание эмоций другого человека. Это может быть прямое замечание («Похоже, вас беспокоит это решение») или косвенное («Кажется, встреча была непростой»). Важно, что речь не о советах, утешении или попытке изменить чужое состояние, а о простом его признании на словах.
Авторы провели три исследования:
🔹 В онлайн-эксперименте с 340 работающими взрослыми участников просили оценить, насколько принято признавать эмоции руководителя, коллеги или подчинённого и как часто они сами это делают.
🔹 В полевом исследовании 137 пар «сотрудник — руководитель» из американского университета опросили дважды за рабочую неделю. Сравнивали представления сторон о допустимом поведении и то, как часто они признают эмоции друг друга.
В обоих исследованиях участники реже сообщали о признании эмоций руководителя. Это различие статистически объяснялось негласными правилами иерархии: от руководителя ожидают внимания к состоянию сотрудников, а от подчинённых — в меньшей степени.
🔹 В лабораторном эксперименте 191 команда из трёх человек выполняла 20-минутную переговорную задачу. Одним подчинённым поручали вслух признавать эмоции лидера, другим — не делать этого, третьим не давали специальных инструкций.
В результате, когда сотрудники признавали эмоции лидера, тот в ответ чаще проявлял внимание к эмоциям команды. Через это ответное внимание обнаружился небольшой положительный косвенный эффект на общий результат переговоров.
Дополнительный поисковый анализ показал, что сотрудники, у которых есть собственные подчинённые, чаще признают эмоции своего руководителя. Авторы предполагают, что управленческий опыт помогает лучше понимать переживания людей выше по статусу, но причинная связь здесь не установлена.
Важные ограничения: лабораторный эксперимент длился всего 20 минут, участникам было от 18 до 30 лет, реальные бизнес-показатели не измерялись. Поэтому утверждать, что признание эмоций повышает продуктивность рабочих команд в долгосрочной перспективе, пока рано.
Авторы также предупреждают, что превращать внимание к эмоциям начальника в обязанность сотрудников не стоит: это создаст дополнительную нагрузку для людей с меньшей властью. Вместо этого они предлагают пересмотреть представление о том, что проявление эмоций на работе несовместимо с профессионализмом.
📚 Источник: Bradley, C. M., & Greer, L. L. (2026). Hey boss! Are you doing okay? Overcoming rank-based norms for emotional acknowledgment improves team performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 195, Article 104493. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2026.104493
А как вы считаете, есть ли место эмоциям в рабочих отношениях?
❤4👍3🤔1
Почему сотрудники не просят помощи?
Представьте, что сотрудник несколько часов пытается решить проблему, хотя знает, что коллега мог бы ему помочь. Казалось бы, проще спросить, но просьба о помощи — это не только способ быстрее справиться с задачей.
Систематический обзор 93 исследований показывает, что готовность сотрудников просить помощи зависит не только от их личных качеств, но и от отношений в коллективе, организационных норм и рабочей среды [1].
Ещё в 1997 году Фиона Ли предложила рассматривать просьбу о помощи через стремление человека сохранять влияние и статус. Обращаясь к коллеге, сотрудник может опасаться, что его сочтут некомпетентным или зависимым от других [2]. Ли проверила эту идею в лабораторном и полевом исследованиях и обнаружила, что на готовность просить помощи влияют два фактора:
🔹Статус: люди чаще обращались за помощью к тем, кто находился с ними на одном уровне организационной иерархии, чем к людям другого статуса.
🔹Нормы коллектива: мужчины чаще просили помощи в условиях, где подчёркивалась коллективная работа, чем там, где поощрялась индивидуальная самостоятельность. Для женщин такой закономерности обнаружено не было [2].
Получается, что даже когда помощь доступна, сотрудник может отказаться от неё, если опасается негативной оценки окружающих.
Можно ли изменить ситуацию?
Cleavenger и Munyon (2015) провели эксперимент с 457 студентами бизнес-направлений. Сначала им показали, как решать задачи по планированию работы. Затем дали гораздо более сложную задачу: каждые две минуты компьютер сообщал, что ответ неверен. Можно было нажать кнопку «Попросить помощи». Исследователи засекали время до нажатия.
Условия специально различались:
🔹 Нормы: одним показывали счётчик с 10 якобы чужими запросами помощи, другим — с 2.
🔹 Анонимность: одним показывали коллег через условные аватары, другим — через видео с идентифицирующими данными.
🔹Цели: одним предлагали работать ради общего командного результата, другим — ради личного.
83% участников запросили помощь за 18 минут. В сочетании благоприятных условий (когда просить было принято, запрос был анонимным, а результат общим) до обращения проходило в среднем 5,7 минуты. При обратных условиях — 11,2 минуты. По отдельности значимо ускоряли просьбу нормы взаимопомощи и анонимность. Командная цель сама по себе эффекта не дала, но усиливала влияние анонимности [3]. Условия влияли на то, как долго участники пытались справиться в одиночку.
Как развивать культуру взаимопомощи?
Авторы обзора [1] рекомендуют не ограничиваться призывами обращаться за помощью, а создавать условия, в которых это становится привычной частью работы:
✅ Поддерживать нормы взаимопомощи и открытого обсуждения затруднений.
✅ Предусматривать понятные процедуры обращения за поддержкой, например регулярные встречи для разбора нерешённых проблем.
✅ Использовать доступные каналы коммуникации, особенно в распределённых командах.
✅ Признавать вклад сотрудников, которые помогают коллегам.
📌 Как оценить «невидимый» вклад сотрудников
Готовность просить помощи — не только личное качество сотрудника. Она зависит от того, какое значение этому поведению придают в команде и какие условия создаёт организация.
Представьте, что сотрудник несколько часов пытается решить проблему, хотя знает, что коллега мог бы ему помочь. Казалось бы, проще спросить, но просьба о помощи — это не только способ быстрее справиться с задачей.
Систематический обзор 93 исследований показывает, что готовность сотрудников просить помощи зависит не только от их личных качеств, но и от отношений в коллективе, организационных норм и рабочей среды [1].
Ещё в 1997 году Фиона Ли предложила рассматривать просьбу о помощи через стремление человека сохранять влияние и статус. Обращаясь к коллеге, сотрудник может опасаться, что его сочтут некомпетентным или зависимым от других [2]. Ли проверила эту идею в лабораторном и полевом исследованиях и обнаружила, что на готовность просить помощи влияют два фактора:
🔹Статус: люди чаще обращались за помощью к тем, кто находился с ними на одном уровне организационной иерархии, чем к людям другого статуса.
🔹Нормы коллектива: мужчины чаще просили помощи в условиях, где подчёркивалась коллективная работа, чем там, где поощрялась индивидуальная самостоятельность. Для женщин такой закономерности обнаружено не было [2].
Получается, что даже когда помощь доступна, сотрудник может отказаться от неё, если опасается негативной оценки окружающих.
Можно ли изменить ситуацию?
Cleavenger и Munyon (2015) провели эксперимент с 457 студентами бизнес-направлений. Сначала им показали, как решать задачи по планированию работы. Затем дали гораздо более сложную задачу: каждые две минуты компьютер сообщал, что ответ неверен. Можно было нажать кнопку «Попросить помощи». Исследователи засекали время до нажатия.
Условия специально различались:
🔹 Нормы: одним показывали счётчик с 10 якобы чужими запросами помощи, другим — с 2.
🔹 Анонимность: одним показывали коллег через условные аватары, другим — через видео с идентифицирующими данными.
🔹Цели: одним предлагали работать ради общего командного результата, другим — ради личного.
83% участников запросили помощь за 18 минут. В сочетании благоприятных условий (когда просить было принято, запрос был анонимным, а результат общим) до обращения проходило в среднем 5,7 минуты. При обратных условиях — 11,2 минуты. По отдельности значимо ускоряли просьбу нормы взаимопомощи и анонимность. Командная цель сама по себе эффекта не дала, но усиливала влияние анонимности [3]. Условия влияли на то, как долго участники пытались справиться в одиночку.
Как развивать культуру взаимопомощи?
Авторы обзора [1] рекомендуют не ограничиваться призывами обращаться за помощью, а создавать условия, в которых это становится привычной частью работы:
✅ Поддерживать нормы взаимопомощи и открытого обсуждения затруднений.
✅ Предусматривать понятные процедуры обращения за поддержкой, например регулярные встречи для разбора нерешённых проблем.
✅ Использовать доступные каналы коммуникации, особенно в распределённых командах.
✅ Признавать вклад сотрудников, которые помогают коллегам.
📌 Как оценить «невидимый» вклад сотрудников
Готовность просить помощи — не только личное качество сотрудника. Она зависит от того, какое значение этому поведению придают в команде и какие условия создаёт организация.
❤5👍3💔3
От обучения к управлению компетенциями: как ИИ меняет развитие сотрудников
Компании инвестируют в обучение и внедряют LMS, но дефицит необходимых бизнесу компетенций сохраняется. Сегодня HR важно не просто организовать обучение, а понимать, каких компетенций не хватает для достижения целей бизнеса, кого необходимо развивать и как оценивать результаты этих инвестиций.
На конференции Марина Аржникова, эксперт по управлению талантами ТопФактор, разберет роль единой HCM-платформы и ИИ в управлении компетенциями.
На конференции вы узнаете:
🔸почему прохождение курсов не равно развитию компетенций;
🔸как определять дефицит компетенций на основе бизнес-целей и оценки сотрудников;
🔸как ИИ помогает анализировать данные и готовить рекомендации по развитию;
🔸как связывать Performance Review, оценку потенциала и компетенций с ИПР;
🔸как использовать данные о компетенциях для кадрового резерва и внутренней мобильности;
🔸как оценивать изменения компетенций и результативности после обучения.
📅 12 ноября | 14:10 МСК
📍 Онлайн | Бесплатное участие
🎁 Каждый участник получит два практических инструмента для оценки HR-процессов и обоснования проектов автоматизации.
👉 Регистрируйтесь на HR-Tech Maximum 2026
На сайте: https://goo.su/lEOu3
Через Telegram-бот: https://goo.su/w5ahB
Узнайте, как ИИ помогает связать развитие сотрудников с результатами бизнеса
___
Реклама. ООО "Топфактор-проект", ИНН 3460074952 Erid 2VfnxvPuiFv
Компании инвестируют в обучение и внедряют LMS, но дефицит необходимых бизнесу компетенций сохраняется. Сегодня HR важно не просто организовать обучение, а понимать, каких компетенций не хватает для достижения целей бизнеса, кого необходимо развивать и как оценивать результаты этих инвестиций.
На конференции Марина Аржникова, эксперт по управлению талантами ТопФактор, разберет роль единой HCM-платформы и ИИ в управлении компетенциями.
На конференции вы узнаете:
🔸почему прохождение курсов не равно развитию компетенций;
🔸как определять дефицит компетенций на основе бизнес-целей и оценки сотрудников;
🔸как ИИ помогает анализировать данные и готовить рекомендации по развитию;
🔸как связывать Performance Review, оценку потенциала и компетенций с ИПР;
🔸как использовать данные о компетенциях для кадрового резерва и внутренней мобильности;
🔸как оценивать изменения компетенций и результативности после обучения.
📅 12 ноября | 14:10 МСК
📍 Онлайн | Бесплатное участие
🎁 Каждый участник получит два практических инструмента для оценки HR-процессов и обоснования проектов автоматизации.
👉 Регистрируйтесь на HR-Tech Maximum 2026
На сайте: https://goo.su/lEOu3
Через Telegram-бот: https://goo.su/w5ahB
Узнайте, как ИИ помогает связать развитие сотрудников с результатами бизнеса
___
Реклама. ООО "Топфактор-проект", ИНН 3460074952 Erid 2VfnxvPuiFv
❤1👍1
Экономика HR-решений 3.0 стартует 9 ноября!
Я постоянно слышу, что в HR многое не поддаётся оцифровке, а экономический эффект вложений в людей невозможно оценить. Я убеждена, что это миф. И мне очень хочется его развеять.
Невозможно строить успешную организацию, выращивать сильных лидеров, повышать производительность труда, стимулировать разработку новых продуктов и повышать эффективность бизнеса, не понимая экономику этих процессов.
Для этого недостаточно просто считать расходы на персонал или строить аналитические отчеты. Нужно научиться смотреть на организацию через экономическую оптику: раскладывать сложные ситуации на составляющие, отделять проблему от симптомов, находить неочевидные потери, работать с обоснованными предположениями и сравнивать альтернативные сценарии.
Именно этим мы будем заниматься на программе «Экономика HR-решений».
В новом потоке я добавила к программе ещё одну неделю — теперь она длится 5 недель. Это даст нам больше времени на проработку наиболее сложных тем и подготовку расчётов.
Напомню: это не просто учебная программа, где вы слушаете лекции и выполняете задания. Это рабочая группа, в которой вы будете разбирать собственный рабочий проект, применять новые инструменты на практике и обсуждать возникающие вопросы прямо по ходу занятий.
В итоге вы не просто познакомитесь с моделями и фреймворками, а пройдёте путь от формулировки проблемы до расчётов, сравнения решений и экономического обоснования выбранного варианта.
🕒 Ориентировочный старт: 9 ноября
⏰ Длительность: 5 недель
👤 Группа: до 10 человек
Все подробности о программе — здесь.
Если хотите присоединиться или задать вопросы, напишите мне @olga_aka_professor
Я постоянно слышу, что в HR многое не поддаётся оцифровке, а экономический эффект вложений в людей невозможно оценить. Я убеждена, что это миф. И мне очень хочется его развеять.
Невозможно строить успешную организацию, выращивать сильных лидеров, повышать производительность труда, стимулировать разработку новых продуктов и повышать эффективность бизнеса, не понимая экономику этих процессов.
Для этого недостаточно просто считать расходы на персонал или строить аналитические отчеты. Нужно научиться смотреть на организацию через экономическую оптику: раскладывать сложные ситуации на составляющие, отделять проблему от симптомов, находить неочевидные потери, работать с обоснованными предположениями и сравнивать альтернативные сценарии.
Именно этим мы будем заниматься на программе «Экономика HR-решений».
В новом потоке я добавила к программе ещё одну неделю — теперь она длится 5 недель. Это даст нам больше времени на проработку наиболее сложных тем и подготовку расчётов.
Напомню: это не просто учебная программа, где вы слушаете лекции и выполняете задания. Это рабочая группа, в которой вы будете разбирать собственный рабочий проект, применять новые инструменты на практике и обсуждать возникающие вопросы прямо по ходу занятий.
В итоге вы не просто познакомитесь с моделями и фреймворками, а пройдёте путь от формулировки проблемы до расчётов, сравнения решений и экономического обоснования выбранного варианта.
Все подробности о программе — здесь.
Если хотите присоединиться или задать вопросы, напишите мне @olga_aka_professor
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4❤3🔥2
Почему в конкурентной команде реже просят помощи?
В прошлый раз мы разбирали классический барьер: просить коллег о помощи страшно, потому что не хочется выглядеть некомпетентным. Но даже если человек готов преодолеть стеснение и задать вопрос, его могут останавливать сомнения в том, что коллеги вообще захотят ему помогать.
Психолог Shai Davidai изучил этот механизм в серии из четырёх исследований, включая два эксперимента, с участием 1 973 жителей США и Великобритании. В центре внимания автора оказались zero-sum beliefs — представление об успехе как об игре с нулевой суммой. Логика сотрудника в такой ситуации проста: если мы конкурируем за одни и те же возможности, а мой успех может снизить шансы коллеги на продвижение, зачем ему помогать мне?
Что показали исследования?
В первых двух исследованиях участников спрашивали, считают ли они, что успех одного человека достигается за счёт других, насколько охотно обращаются за помощью и ожидают ли поддержки от коллег. Выяснилось, что чем сильнее люди верят в принцип «успех одного — это проигрыш другого», тем менее охотно они обращаются за советом.
Но почему так происходит? Возможно, сотрудники боятся показаться некомпетентными. А возможно, просто не верят, что коллеги захотят им помогать. Чтобы разобраться, автор провёл ещё два эксперимента, в которых специально усиливал или ослаблял представление участников об успехе как об игре с нулевой суммой. Оказалось, что когда люди сильнее воспринимали успех как соревнование, их готовность просить помощи снижалась. Причём более убедительное подтверждение получило второе объяснение: участники меньше рассчитывали на поддержку тех, кого воспринимали как потенциальных конкурентов. Опасения за собственную репутацию тоже имели значение, но в экспериментах их роль подтверждалась слабее.
Важно, что исследования касались ожиданий сотрудников, а не реальной готовности коллег помогать. Для руководителей это повод задуматься, не усиливают ли принятые в компании способы оценки и вознаграждения конкуренцию, из-за которой сотрудники меньше рассчитывают на поддержку друг друга.
📚 Источник: Davidai, S. (2025). Going at it alone: Zero-sum beliefs inhibit help-seeking. Journal of Experimental Social Psychology, 117, 104714. https://doi.org/10.1016/j.jesp.2024.104714
В прошлый раз мы разбирали классический барьер: просить коллег о помощи страшно, потому что не хочется выглядеть некомпетентным. Но даже если человек готов преодолеть стеснение и задать вопрос, его могут останавливать сомнения в том, что коллеги вообще захотят ему помогать.
Психолог Shai Davidai изучил этот механизм в серии из четырёх исследований, включая два эксперимента, с участием 1 973 жителей США и Великобритании. В центре внимания автора оказались zero-sum beliefs — представление об успехе как об игре с нулевой суммой. Логика сотрудника в такой ситуации проста: если мы конкурируем за одни и те же возможности, а мой успех может снизить шансы коллеги на продвижение, зачем ему помогать мне?
Что показали исследования?
В первых двух исследованиях участников спрашивали, считают ли они, что успех одного человека достигается за счёт других, насколько охотно обращаются за помощью и ожидают ли поддержки от коллег. Выяснилось, что чем сильнее люди верят в принцип «успех одного — это проигрыш другого», тем менее охотно они обращаются за советом.
Но почему так происходит? Возможно, сотрудники боятся показаться некомпетентными. А возможно, просто не верят, что коллеги захотят им помогать. Чтобы разобраться, автор провёл ещё два эксперимента, в которых специально усиливал или ослаблял представление участников об успехе как об игре с нулевой суммой. Оказалось, что когда люди сильнее воспринимали успех как соревнование, их готовность просить помощи снижалась. Причём более убедительное подтверждение получило второе объяснение: участники меньше рассчитывали на поддержку тех, кого воспринимали как потенциальных конкурентов. Опасения за собственную репутацию тоже имели значение, но в экспериментах их роль подтверждалась слабее.
Важно, что исследования касались ожиданий сотрудников, а не реальной готовности коллег помогать. Для руководителей это повод задуматься, не усиливают ли принятые в компании способы оценки и вознаграждения конкуренцию, из-за которой сотрудники меньше рассчитывают на поддержку друг друга.
📚 Источник: Davidai, S. (2025). Going at it alone: Zero-sum beliefs inhibit help-seeking. Journal of Experimental Social Psychology, 117, 104714. https://doi.org/10.1016/j.jesp.2024.104714
❤1👍1🔥1
Каналов в телеграм с каждым днем становится все больше. И все чаще тексты похожи один на другой, а в последнее время еще и похожи на текст, сгенерированный ИИ. Ничего не имею против ИИ, сама практикую его и в хвост, и в гриву. Но иногда хочется вернуть немного духа старого доброго ЖЖ: читаешь человека и чувствуешь — написал так, что лучше и не скажешь. И посмеялся. И взгрустнул. Или задумался. В общем, обрёл интересного собеседника по ту сторону экрана.
В этой папке собраны именно такие авторские каналы о бизнесе, работе, продукте и попытках разобраться, как жить свою взрослую жизнь.
Это не столько подборка полезных материалов, сколько приглашение в чужие мысли и наблюдения. Здесь можно узнавать себя, с чем-то спорить, менять мнение, находить неожиданные ответы — или хорошие вопросы, которые останутся с тобой надолго. А иногда просто читать человека, потому что он хорошо пишет и тебе с ним интересно. А потом, возможно, унести с собой что-то своё: чужую мысль, полезную привычку или смелость наконец попробовать то, на что давно не решался.
➡️ Заглянуть в Почти ЖЖ
В этой папке собраны именно такие авторские каналы о бизнесе, работе, продукте и попытках разобраться, как жить свою взрослую жизнь.
Это не столько подборка полезных материалов, сколько приглашение в чужие мысли и наблюдения. Здесь можно узнавать себя, с чем-то спорить, менять мнение, находить неожиданные ответы — или хорошие вопросы, которые останутся с тобой надолго. А иногда просто читать человека, потому что он хорошо пишет и тебе с ним интересно. А потом, возможно, унести с собой что-то своё: чужую мысль, полезную привычку или смелость наконец попробовать то, на что давно не решался.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM