Почему они уходят

При работе с текучестью персонала важно понимать, что текучесть – это не проблема сама по себе, а симптом, который сигнализирует о проблеме. Саму проблему еще предстоит найти, а для этого нужна аналитика. Чтобы понимать, где искать, можно опереться на исследования факторов текучести.

Мета-анализ (ссылки традиционно в первом комментарии) показывает, что подавляющее большинство факторов по отдельности имеет слабую корреляцию с текучестью кадров, поэтому для понимания причин текучести нужен комплексный подход. Если оставить в стороне индивидуальные факторы и ситуацию на рынке труда, а сосредоточиться только на том, что можно регулировать на уровне компании, получится такая картинка:

📌 Текучесть ниже там, где сотрудники уверены в том, что их рабочие места никуда не денутся

📌 Текучесть ниже, когда рабочие задачи разнообразные, ожидания руководства понятные и непротиворечивые, а сотрудники понимают значимость выполняемой ими работы, имеют достаточную степень автономии и регулярно получают обратную связь (все эти факторы хорошо работают в комплексе)

📌 Положительную связь с удержанием персонала также имеет качество лидерства, хорошие межличностные отношения с коллегами и общее ощущения позитивного климата в организации

📌 Повышает текучесть рабочий стресс, однако если сотрудник умеет справляться со сложными ситуациями (в том числе, с помощью инструментов, предлагаемых компанией), это значительно повышает шансы на его удержание

📌 Высокий доход снижает текучесть, но еще больше ее снижает связь доходов с индивидуальной результативностью, неденежные инструменты поощрения и ощущение поддержки со стороны организации

📌 Важным фактором для удержания также является ощущение справедливости по отношению к сотрудникам со стороны компании, а нарушение психологического контракта, наоборот, может привести как к увольнениям, так и к снижению прикладываемых усилий

📌 В целом, вероятность увольнения ниже в том случае, если работа соответствует способностям, потребностям и ожиданиям сотрудника, поэтому имеет смысл уделять внимание этим аспектам на этапе отбора кандидатов

📌 Предикторами текучести персонала также являются вовлеченность и удовлетворенность работой (отрицательная связь), а также абсентеизм (положительная связь), поэтому проводить регулярную диагностику по этим параметрам имеет смысл.

📌 А вот падение индивидуальной результативности, наоборот, отрицательно связано с вероятностью увольнения, т.е. увольняются чаще лучшие, а не худшие сотрудники.

📌 И еще один fun fact: поиск работы имеет корреляцию с увольнениями на уровне 0.4 – это означает, что списывать со счетов или вызывать на ковер работника, замеченного в обновлении резюме на hh, вряд ли стоит

Поговорим еще про #текучесть и удержание персонала? Сигнализируйте 🔥

Написала пост о том, как делать бизнес-кейсы, для канала Натальи Володиной. Делюсь с вами им и еще парой мыслей на тему.

Когда я работала HRBP, я умела дружить с бизнесом, но всегда чувствовала себя supporting function, а не полноценным партнером. И только после 3х лет в финансах и еще 2х в бизнесе у меня в голове сложилась картинка. Я научилась делать бизнес-кейсы и под HR проекты, и под расширение штата, и под маркетинговые кампании, и под вывод на рынок новых продуктов.

Для того, чтобы составить бизнес-кейс с высокой вероятностью одобрения, нужно понимать, что важно для каждой из сторон, участвующих в его согласовании. Для HR проектов это скорее всего будут представители бизнеса (руководители подразделений, ГД, собственник) и финансисты.

Бизнес постоянно должен показывать результаты, поэтому он будет с удовольствием инвестировать в то, что поможет ему эти результаты достигнуть. У бизнеса нет страха перетратить бюджет, у него есть страх не выполнить план продаж и уступить рынок конкурентам. Значит, с бизнесом нужно разговаривать про результат.

Финансы отвечают за планирование бюджета и его выполнение. Им важно, чтобы прогнозы сбывались, а бюджет сходился, поэтому недотратить бюджет почти также плохо как его перетратить. А это значит, что если вы можете показать, откуда возьмутся деньги на ваш проект или как он окупится ростом выручки или прибыли (через сокращение расходов), то у финансов не будет причин вам отказать.

А дальше уже дело техники ⤵️

P.S. Поговорим еще про бизнес-#кейсы, бюджеты и прочие околофинансовые дела? Традиционно сигнализируйте 🔥
Расскажите в комментариях, что вам дается сложнее всего при разговоре с финансами и/или бизнесом.

Сегодня новая публикация в рубрике #автора!, где я делюсь постами экспертов, подготовленными специально для читателей канала Про HR и не только. )

И новый пост – от Ольги Ивановой, к.э.н., PhD in Management, в прошлом HRBP, Finance BP, Руководитель проектов и Менеджер по стратегическому планированию, в настоящее время ученый-исследователь, преподаватель и автор научно-популярного канала об HR исследованиях и аналитике.

***
Как HRD защитить проект перед топ-менеджментом или собственником бизнеса?
Короткий ответ: составить бизнес-кейс. Но как это сделать?

Бизнес-кейс состоит из 4 ключевых блоков:

1️⃣ Проблема
Начните с того, что у бизнеса болит. Зачем нужен этот проект? Какую проблему бизнеса он решает?
Соберите статистику, покажите масштаб бедствия.
Если есть такие данные, посчитайте потери бизнеса или упущенную выгоду в деньгах.
Ваша задача – актуализировать проблему и показать бизнесу, что ее нужно решать.

2️⃣ Решение
Переходим к сути проекта.
Объясните, как ваша идея решает проблему из п.1 и почему именно это решение является наилучшим. Здесь нам снова важно опереться на данные. Если вы грамотно работали с проблемой, то еще до разработки проекта, вы провели аналитику и выяснили, какие ключевые факторы эту проблему провоцируют. Именно на устранение этих факторов и направлен ваш проект.

3️⃣ Условия
Теперь переходим к организационной стороне вопроса, т.е. озвучиваем бюджет, сроки и метрики, по которым мы планируем отслеживать успешность проекта.
Эти метрики будут операционными. Например, сколько человек мы планируем обучить и как будем замерять улучшение навыков в результате обучения. Операционные метрики важны, чтобы отслеживать прогресс внутри проекта.

4️⃣ Результат
В конце возвращаемся к проблеме и закольцовываем свое сообщение.
Пообещайте результат в тех же терминах, в которых вы сформулировали проблему в п.1.
Например, как должны улучшиться продажи в результате того, что свежеобученные продавцы начнут лучше отрабатывать возражения клиентов, или как снижение стресса на рабочем месте повысит фактическую укомплектованность и производительность труда.
При переходе от операционного к стратегическому уровню нам снова поможет аналитика, а если ее нет, то результаты исследований.

Вот и всё. Успешных вам бизнес-кейсов и удачи в их внедрении!

P.S. Не забудьте убедиться, что в результате проекта вы добились заявленных результатов. Ведь каждый бизнес-кейс – это гипотеза, которую еще нужно проверить.

Другие материалы Ольги - в ее канале Science of HR.

#автора!

@hrandmuchmore

Несмотря на то, что за 1️⃣0️⃣0️⃣0️⃣ мы перевалили еще в воскресенье, а шампанское в холодильнике стынет уже примерно неделю, моя тревожность требовала выждать еще чуть-чуть (а вдруг в последний момент все разбегутся, а шампанское уже выпито – не порядок). Но вот уже вечер понедельника и на экране светится 1006, поэтому я с чистой совестью фиксирую, что высота взята 🧗🏻‍♀️⛰🏆

Благодарю вас за неугасающий интерес, поддержку и содержательные дискуссии. Несмотря на то, что этот канал я веду в одно лицо, никакого канала не было бы, если бы мои многострочные эссе никто не читал. Большое человеческое спасибо ❤️ И чин-чин 🍾🥂

P.S. Последнее время было многовато постов про мероприятия. Но уже завтра выйдет новый материал на подумать, поэтому далеко не уходите 🤓

Работать со смыслом

Мы тут говорили, что работники хотят ощущать значимость того, что они делают, но организации пока не очень умеют этим управлять. И вот я нашла отличное ревью, подготовленное Евгенией Лысовой (VU Amsterdam) и коллегами, которое как раз объясняет, как работодатели могут создавать условия для значимой работы (meaningful work) [1].

Во-первых, определимся с терминологией: meaningful work – это работа, которая важна и имеет ценность лично для конкретного работника. Т.е. важным аспектом значимости работы является персональное восприятие.

Во-вторых, как и в любом комплексном вопросе, на личное ощущение значимости влияет куча факторов (личностных, профессиональных, организационных и социо-культурных). Как и в случае с текучестью, мы остановимся на том, что находится в зоне контроля организации:

📌 при проектировании рабочих мест нужно учитывать потребность сотрудников в разнообразии, автономности, а также прозрачности и значимости выполняемых задач

📌 с точки зрения оргкультуры положительный эффект создает инновационная и поддерживающая среда, а вот в иерархических организациях сотрудникам легко потерять смыслы

📌 на уровне организационных практик важна корпоративная этика, а также социальная ответственность бизнеса и корпоративное волонтерство

📌 на уровне HR практик ощущение значимости поддерживают программы повышения вовлеченности и развития персонала

📌 ну и никто не отменял вдохновляющих лидеров, умеющих демонстрировать этические стандарты, делегировать и доступно объяснять сотрудникам, зачем мы все это делаем

В-третьих, хорошо бы разобраться, а что за радость будет компаниям, которые вот эту всю красоту у себя внедрят. На этот случай у меня нашелся мета-анализ [2], показывающий, что ощущение значимости работы повышает вовлеченность, приверженность и удовлетворенность сотрудников, а эти факторы в свою очередь способствуют снижению текучести кадров и стимулируют гражданское поведение (organizational citizenship behavior).

А что вас вдохновляет в работе? В чем лично вы видите смысл?

#работасосмыслом #текучесть

В продолжение темы - картинка из отчета McKinsey о том, чего хотят современные работники. Интересно в этой картинке то, что факторы, относящиеся к career development и категории people, тоже работают на повышение значимости работы. Что еще раз подтверждает, что у многих организационных проблем одинаковая природа, поэтому если докопаться до сути, можно минимальными затратами порешать максимальное количество вопросов.

#работасосмыслом #текучесть

HR как партнер бизнеса

Уже не первый год HR настоятельно рекомендуют прокачать стратегическое мышление, больше интересоваться бизнесом и разобраться с финансами. Вот и Gartner говорит, что бизнес наконец-то обратил внимание на своих сотрудников и жаждет партнерства с HR.

Беда в том, что такое партнерство возможно только на стратегическом уровне, а бизнес так и норовит залезть в операционный. Сколько раз вам приходилось слышать запросы от руководителей в духе «Найди какой-нибудь хороший тренинг для продажников» или «Придумай, как мониторить настроение сотрудников, вдруг кто-то собрался увольняться»?

Значит HR придется не только самим карабкаться на стратегический уровень, но и возвращать туда бизнес. А для этого нужно перевести его запросы на язык реальных проблем: Сотрудники не выполняют план продаж? Страдает укомплектованность? – HR проведет диагностику и предложит наиболее оптимальное решение, потому что то, что руководители хотят, часто не совпадает с тем, что может решить их проблемы . #мысливслух

Читала на днях обзорную статью* о том, как система вознаграждения провоцирует сотрудников на неэтичное поведение. Топ-менеджеры манипулируют финансовой отчетностью, продавцы скрывают полную информацию о товаре, а врачи отказывают в лечении тяжело больным пациентам, чтобы не портить свою статистику выздоровлений.

Авторы проанализировали 361 исследование и сделали общие выводы:

📌 Узко сформулированная цель, особенно если она труднодостижима, заставляет сотрудников не думать ни о чем другом и использовать любые средства для ее достижения
📌 Существенные различия в вознаграждении и возможностях роста (winner takes it all) повышают риски неэтичного поведения
📌 Командное вознаграждение может создавать эффект круговой поруки, когда сотрудники покрывают неэтичное поведение друг друга
📌 Вознаграждение (особенно финансовое) может вытеснять внутреннюю мотивацию к выполнению определенной работы
📌 Чем слабее система мониторинга, тем выше шансы на читерство

Печально то, что все эти факторы 100% про научную сферу. Мы тут все убиваемся ради публикаций в топовых журналах, куда попадают единицы. Это единственная и супер узкая цель, которая создает огромные различия в карьерных возможностях между теми, у кого получилось, и теми, кто не справился. Это формирует нездоровые стимулы подтвердить свою гипотезу любой ценой, иначе тебя не опубликуют.

Никто уже и не помнит, что истинная цель науки – это приращение знания. А для него и положительные, и отрицательные результаты одинаково ценны, потому что знание создается не одной работой, а целой серией взаимопроверяющих исследований. Подавляющее большинство научных работников приходит в эту сферу из любви к профессии, а в итоге оказывается в «голодных играх», где нужно не только соблюдать правила, но и уметь ими манипулировать.

Мониторинг в науке основан на взаимном контроле внутри сообщества, что мало способствует справедливости и прозрачности, а скорее усиливает неформальные правила и ту самую круговую поруку. А потом все это лопается как мыльный пузырь, вызывая бурю эмоций. Вот почитайте хотя бы недавний скандал по поводу работ Франчески Джино из Гарвада. Лично у меня эта история вызывает скорее обиду на систему и тревогу за собственное профессиональное будущее, чем желание линчевать.

#вознаграждение #изжизниученых

* Park, T.Y., Park, S. and Barry, B., 2022. Incentive effects on ethics. Academy of Management Annals, 16(1), pp.297-333.

Друзья,

Как вы помните, я затеяла сделать курс для карьерных экспертов на основе научных данных о карьерах и карьерных перемещениях. Для того чтобы сделать его качественно, мне нужна ваша помощь.

Если вы:
1) уже практикующий карьерный эксперт,
2) хотите расти в профессии:
получать новые знания, иметь доказательную базу или
работать с более сложными кейсами, повысить стоимость своих услуг,
3) уже покупали курсы или другие продукты для повышения профессиональной квалификации (не обязательно в сфере карьерного консультирования),
пожалуйста, уделите мне полчаса своего времени.

Для меня это возможность с вами познакомиться и узнать больше о вашем опыте, а для вас – отрефлексировать его и систематизировать. Если в ходе нашего разговора у вас появится запрос на обратную связь или рекомендацию, я буду рада быть вам полезной.

Просигнализируйте мне пжл в комментариях или личным сообщением @olga_aka_professor

P.S. С днем знаний! И с новым академическим годом 🥳

Подала статью в очередной журнал с impact factor 10+ и пошла заниматься другими делами, стараясь не думать о том, какой отзыв ко мне вернется. Ничто так не прокачивает мою веру в процесс как научная работа. Только 1% статей, попадающих в топовые журналы, публикуется. Да, мои коллеги неоднократно публиковались в топе, мы понимаем стандарты и ожидания, что увеличивает шансы на успех раз в 30. Но вероятность отказа все равно не меньше 70%.

Отказов я получала уже немало. И хотела бросить все к чертовой бабушке неоднократно. Но до сих пор не бросила. Я пыталась понять, как выиграть в этой системе с кривыми правилами, но в казино всегда выигрывает только само казино. Я опросила старших товарищей, добившихся успеха, но никто из них не раскрыл мне тайных формул. Ты просто продолжаешь работать и веришь, что рано или поздно количество перерастет в качество. И стараешься заботиться о своей кукухе, чтобы дотянуть до очередного перевала.

Хорошего вам понедельника и пусть все получится 🤞🏻#изжизниученых

Мы с вами уже говорили про заразность увольнений, и вот подъехало свежее исследование* на эту тему.

Авторы отслеживали динамику текучести в 1'620 розничных магазинах в течение 22 месяцев. Они выяснили, что увольнения имеют разный эффект на коллег в зависимости от того, кто увольняется и почему.

Вынужденные сокращения имеют немедленный и крайне негативный эффект. По оценке авторов, сокращение 1 сотрудника в среднем приводит к добровольному увольнению еще 2.2 коллег. Особенно плохо, когда сокращают целые бизнес-подразделениями, без разбора кто там был молодец, а кто балду пинал. Видя, что высокая результативность не дает никаких гарантий, оставшиеся передовики производства тоже начинают собирать вещи.

А вот увольнения за низкую результативность или нарушение корпоративной этики, наоборот, дают положительный эффект. В краткосрочной перспективе они могут спровоцировать дополнительные увольнения (в среднем 0.17 добровольных увольнений на 1 уволенного по инициативе работодателя), но скорее всего компанию покинут именно слабые сотрудники, а вот продуктивные сотрудники могут даже вздохнуть с облегчением.

Добровольные увольнения часто имеют отложенный эффект (в среднем 0.23 дополнительных увольнения). Если компанию покидает один высокорезультативный сотрудник, это дает другим сильным сотрудникам повод задуматься. В результате такой динамики компания может потерять больше ценных кадров, чем была готова отпустить. Поэтому авторы рекомендуют беречь своих результативных сотрудников изо всех сил и стараться сохранить их даже в кризисной ситуации.

#текучесть

* Sajjadiani, S., Kammeyer-Mueller, J.D. and Benson, A., 2023. Who Is Leaving and Why? The Dynamics of High-Quality Human Capital Outflows. Academy of Management Journal

Как работает #нетворкинг 🤝 или почему не все знакомства одинаково полезны

Разобраться в том, как окружение влияет на профессиональный успех, нам поможет Social Network Theory (теория социальных контактов). Это одна из наиболее разработанных теорий в социологии, поэтому будем поедать слона по частям.

Со структурной точки зрения сеть составляют люди (точки, nods) и контакты между ними (т.е. линии связи, ties), а также та конфигурация сети, которую эти контакты создают:
▶️ прочность связей (как часто и как давно вы поддерживаете контакт),
▶️ плотность сети (все всех знают лично или только через 6-е рукопожатие),
▶️ ваше положение в ней (вы центральный игрок или периферийный, вы внутри своей группы или на стыке нескольких групп).

С ресурсной точки зрения важно качество сети и то, что внутри нее циркулирует:
▶️ экспертная или инсайдерская информация,
▶️ деловая или дружеская поддержка,
▶️ насколько ваши контакты разнообразны,
▶️ есть ли среди них лица, принимающие решения

Почитать о роли неформальных связей в организации можно в статье David Krackhardt & Jeffrey R. Hanson. А я завтра приду к вам с традиционной подборкой исследований на эту тему

#нетворкинг

Структурные дыры и почему их полезно затыкать собой

Когда мы строим свою сеть контактов, чисто интуитивно нам хочется включить в нее как можно больше людей или подружиться с теми, кто в свою очередь знает много людей. Это дает нам ощущение силы и значимости. Однако наука говорит, что есть другая конфигурация сети, которая дает массу преимуществ. Знакомьтесь – черная структурная дыра (structural hole).

Сети контактов неоднородны, часто в них образуются кластеры (здесь они обозначены цветами), а между ними – области спорадических контактов. Это и есть структурные дыры. В них прерывается поток информации и ценных ресурсов от одного участника к другому, за счет чего кластеры начинают жить обособленной жизнь, как кенгуру в Австралии.

Если кому-то удается соединить разобщенные кластеры (такого товарища мы называем «брокер»), то он тут же получает доступ к более разнообразной информации и ресурсам обеих сторон. Именно так, за счет грамотной бизнесовой и брачной стратегии, расцвела семья Медичи, а вместе с ней и вся Флоренция [1]. А кому не довелось жить во времена Итальянского Ренессанса, тем брокерская позиция может принести более высокие доходы, более вероятные повышения в должности, и более благосклонные оценки от руководителей [2].

Как найти свою дыру? Вопрос нетривиальный, потому что структура контактов внутри сообщества (например, компании) – это социальный конструкт, которым отдельный человек управлять не может, даже если он собственник бизнеса. Зато мы можем управлять своими карьерными траекториями.

Исследования показывают, что стать брокером чаще всего получается у тех, кто работает в центральных офисах и корпоративных функциях (причем брокерами они остаются даже после ухода в другие подразделения) [3], а также у тех, чей карьерный путь был разнообразным, а еще лучше – нетипичным, т.е. не похожим на траектории коллег [4].

#нетворкинг

Когда-то этот канал читали только мои друзья и коллеги, поэтому писать что-то о себе казалось странным. Тем не менее, я это сделала, и тот самый пост (в легкой редакции) до сих пор висит закрепленным. С тех пор канал заметно вырос, поэтому я решила, что пора рассказать немного подробнее, чем я на самом деле занимаюсь.

Как намекает название канала, моя основная деятельность – это научные исследования. Когда-то я была практиком (у меня есть опыт в HR, финансах, управлении проектами и стратегическом планировании), а исследования были моим проектом «выходного дня». Потом я поменяла эти сферы местами, а сейчас хочу их интегрировать. Я верю, что научное знание может быть доступным и полезным для практиков. Над этим и работаю.

Один из путей – образовательные проекты. У меня уже был преподавательский опыт в МГУ и парижском кампусе бизнес-школы ESCP, а этой осенью в планах три новых проекта:

1️⃣ Тренинг для фаундеров в USI Startup Center. Я-то наивно полагала, что самое главное – найти инвесторов, но умные люди мне рассказали, что взять деньги и не облажаться – это еще важнее. Так что я в предвкушении совместной работы с предпринимателями. Буду помогать молодым бизнесам расти, формировать People Strategy, набирать команду и управлять ею.

2️⃣ В октябре я проведу два занятия в рамках программы "HR как стратегический партнер бизнеса" от Setters Education. Взяла мои любимые темы: аналитика и финансы. Для меня это в первую очередь возможность посмотреть, как разрабатываются образовательные продукты в неакадемической среде. Мы уже приступили к работе, и мне уже интересно.

3️⃣ А в ноябре я планирую запустить собственный курс про карьеры. Курс будет полностью построен на современных научных исследованиях. Будем изучать матчасть: как устроены организации, как в них принимаются решения, как расти внутри компании и как перейти в новую сферу (и не сойти с ума). Большое спасибо тем, кто согласился пообщаться со мной и тем самым помочь мне в разработке курса. Кстати, если вы еще не, но хотите поучаствовать (вот тут детали) – сигнализируйте.

Хороших выходных!

А меж тем у моей статьи поменялся статус с submitted на awaiting reviewer selection. Это значит, что в первом приближении статья показалась редакторам имеющей смысл и они готовы потратить время (свое и рецензентов) на ее детальное изучение.

Как только рецензенты будут найдены, начнется процесс double-blind peer review. Рецензенты не будут знать, чью статью они читают, а я не буду знать, кто мои рецензенты. Единственное связующее звено между нами - это редактор. Именно этот человек сводит воедино все комментарии и принимает решение - отказать сразу или дать авторам шанс доработать статью (варианта "принять без доработок" на практике не существует).

Редакторы и рецензенты работают исключительно pro bono, это их вклад в развитие научного сообщества и собственную репутацию, поэтому работать они стараются (в меру своего понимания) добросовестно. С точки зрения дизайна, система сделана так, чтобы оценка статьи проводилась независимо от личности ее авторов. Например, бывшие и нынешние соавторы, а также коллеги по университету быть редактором или рецензентами не могут.

Однако, и здесь социальный капитал играет некоторую роль... Но об этом завтра

#изжизниученых

Продолжаем разговор про #нетворкинг

Как вы помните (освежить память), важна не только структура, которую образуют наши контакты, но и то, какими именно связями она образована. Несмотря на то, что социальным брокерам удается замыкать на себе большие потоки разнообразной информации, это не гарантирует ее качества. Для того чтобы получить доступ к стратегической (и часто конфиденциальной) информации и быть уверенным в ее достоверности, нужен высокий уровень доверия, который формируется только в плотных сетях с прочными связями, где нет ни дыр, ни брокеров [1]. Внутри компании брокеры обычно в курсе всех открывающихся вакансий и новых проектов, но это не гарантирует им поддержки их кандидатуры или идей. В то же время, те, кто находятся внутри замкнутой плотной группы, часто ограничены ее рамками, но зато внутри нее им намного проще заручиться поддержкой ключевых лиц [1,2].

Характерный пример преимущества плотной сети – это как раз научная сфера. Как правило, ученые работают в рамках определенной тематики и образуют узкие кружки по интересам. На каждой конференции мы видим одних и тех же людей и более-менее в курсе, кто над чем сейчас работает. А теперь представьте, что для оценки статьи редактору нужно выбрать 2-3 рецензента, которые хорошо разбираются в теме. Откуда эти рецензенты возьмутся? – Конечно же, из того самого узкого круга. Какова вероятность, что рецензент, читающий статью, сможет угадать ее автора? – Явно не нулевая. И она тем выше, чем уже круг. Если у автора в этом кругу хорошие отношения, то рецензент вполне может проникнуться чуть большей симпатией к статье, чем в противном случае. Вот и получается, что для того, чтобы обеспечить себе поток публикаций, нужно работать над формированием узкого дружеского сообщества, где половина – твои соавторы, а вторая половина – рецензенты.

И еще несколько интересных деталей о неоднозначной роли нетворкинга на рынке труда:

📌 Обладатели более разнообразных контактов откликаются на большее количество вакансий и, как следствие, получают больше приглашений на интервью и офферов в абсолютном выражении. Но вот конверсия откликов в интервью и интервью в офферы лучше у тех, чьи контакты сконцентрированы в одной профессиональной сфере [3].

📌 У кандидатов, пришедших в компанию по рекомендации, больше шансов получить оффер [4], не только потому, что работодатели уверены в качестве таких кандидатов, но и потому что они с большей вероятностью примут оффер и легче адаптируются на новом месте [5,6,7].

📌 Не забудем и о том, что контакты есть не только у нас, но и у наших руководителей – и эти контакты могут ограничивать карьерные возможности сотрудников. Оказывается, нанимающие менеджеры, которые вмести учились, а потом разошлись по конкурирующим фирмам, предпочитают не переманивать сотрудников друг у друга [8].

Кто здесь главный?

Как мы выяснили, власть в организациях и сообществах является результатом структурной позиции, которая позволяет контролировать доступ к ресурсам и информации, формально (на основе правил и процедур) или неформально (на основе личных контактов). В то же время, понимание важности социальных связей на практике чаще превращается в беспорядочный #нетворкинг, чем в сознательную работу над улучшением своей структурной позиции.

В чем проблема? – В том, что мы изначально имеем неправильное представление о существующей социальной структуре. Исследования говорят, что само понимание того, как устроена организация, кто в ней за что отвечает, какие интересы имеет, с кем дружит, против кого воюет, кого время от времени поддерживает и в каких вопросах, уже является источником власти, даже если наша собственная структурная позиция где-то на задворках [1]. Нам вовсе не обязательно иметь выход на центральных людей в иерархии, если мы хорошо понимаем каналы влияния и мотивацию тех, кто контролирует ближайший к нам вход в эти каналы.

Организации только снаружи выглядят как единая система, все части которой дружно движутся к цели под руководством длиннорукого СЕО. На деле, большую часть решений в компании принимает вовсе не СЕО, и будет уже хорошо, если нижние этажи хотя бы синхронизируют свои действия с направлением движения, принятым наверху.

Каждый член организации руководствуется своими интересами и своим представлением о том, что хорошо для бизнеса (кстати, управление этими представлениями – это еще один источник власти) [2]. А общие решения принимаются под влиянием коалиций, т.е. временных объединений людей с разными интересами, созданных для достижения взаимовыгодной цели [3,4]. Умение видеть реальных людей за официальными должностями и формировать коалиции – важный аспект выживания в корпоративной среде.

✏️ Так что можно на досуге попрактиковаться и нарисовать схему своей компании в терминах интересов и коалиций. Поделитесь потом, обнаружили ли вы что-то новое для себя в ходе этого упражнения.

Сегодня работаю над программой тренинга для резидентов USI StartUp Center. У меня есть всего 4 часа, чтобы рассказать предпринимателям с научным бэкграундом и без управленческого опыта о том, как строить эффективные команды. Я долго пыталась придумать, как ужать в 8 раз стандартный курс Human Resource Management, как выбрать наиболее подходящие для реалий стартапа инструменты и практики, а потом поняла, что дом нужно строить с фундамента. Поэтому мы будем работать над People Strategy.

Свежее исследование стартапов из 34 стран, проведенное Наталией Райт (HBS), показало, что наличие стратегии, позволяющей фаундерам быть последовательными в принимаемых ими решениях, существенным образом улучшает их бизнес-результаты. Однако далеко не все стартапы, особенно за пределами США, имеют четкую стратегию, что может создавать дополнительные проблемы на этапе активного роста и взросления бизнеса.

А если с коммерческой стратегией есть проблемы, то и с точки зрения команды компания растет как сорная трава, решая операционные задачи и не думая о долгосрочных последствиях. Для того чтобы порефлексировать на тему People Strategy, можно задать себе три вопроса, которые я позаимствовала у исследователей из Stanford Project on Emerging Companies*

1️⃣ Чем мы руководствуемся при отборе новых сотрудников? Что для нас важнее: способность выполнять текущие задачи, долгосрочный потенциал или совпадение с компанией на уровне культуры и ценностей?

2️⃣ Что формирует привязанность сотрудников к нашей компании? Может быть, эмоциональные связи в команде и харизма лидеров? Или интересные задачи, крутые технологии и возможности роста? А может высокие зарплаты и другие элементы вознаграждения?

3️⃣ Как мы координируем действия и осуществляем контроль над ними? Полагаемся ли мы на формальные процедуры или поощряем неформальное взаимодействие? А может, мы даем сотрудникам полную автономию и делаем упор на самоконтроль?

Понятно, что важно всё и сразу, но именно из-за неумения (нежелания) сделать выбор, мы часто видим безликие компании, которые все как одна хотят звезд и обещают дружный коллектив и отличный соц пакет.

* Baron, J.N., Hannan, M.T. and Burton, M.D., 1999. Building the iron cage: Determinants of managerial intensity in the early years of organizations. American sociological review, pp.527-547.

#предпринимательство #стартапы

Сегодня международный день равной оплаты труда

По данным ООН женщины в среднем зарабатывают на 20% меньше, чем мужчины. В Евросоюзе цифры чуть лучше, но тоже далеки от равенства – 13%.

Изучение (и тем более устранение) разрыва в заработках – это непростая задача. В современном мире, особенно в странах с развитым трудовым законодательством, прямая дискриминация (т.е. когда двум работникам платят разную зарплату за одну и ту же работу) встречается редко.

Чаще всего, различия в заработках между мужчинами и женщинами обусловлены:

1️⃣ сегрегацией, т.е. неравным доступом к высокооплачиваемым должностям, как по секторам экономики, так и по иерархическим уровням.

Например, в эту категорию попадают ситуации, когда один тип работ, где заняты преимущественно женщины, предполагает только оклад, а другой тип работ того же уровня квалификации, где заняты преимущественно мужчины, позволяет зарабатывать еще и премии. В итоге возникает разница в совокупных заработках без прямой дискриминации. Как раз такой кейс однажды разорил городской бюджет Бирмингема.

2️⃣ неравным распределением неоплачиваемой работы внутри семьи. Из-за того, что неоплачиваемую домашнюю работу, а также заботу о детях и пожилых родственниках в большей степени берут на себя женщины, они имеют меньше возможностей зарабатывать на рынке труда и повышать свою квалификацию. Опять-таки, прямой дискриминации нет, а разрыв в заработках есть. Более того, этот разрыв имеет накопительный эффект и выливается в более низкие пенсии.

Здесь приведу положительный пример: исследование, проведенное в 2010 г. в Швеции, показало, что каждый месяц декретного отпуска, взятого отцом ребенка, повышает будущие доходы матери на 6.7% к моменту, когда ребенку исполнится 4 года.

Поговорим еще про #гендерныеразличия в трудовой сфере? Сигнализируйте 🔥