Вчера общалась с начинающим фаундером, она сказала, что было бы интересно узнать, как проверять гипотезы, как маркетировать новые продукты. Меня этот вопрос вдохновил на то, чтобы спросить у вас, а что вы хотите почитать в моем канале? Пройдите опрос, плиз. Если у вас есть точечный запрос, то пишите в комментарии

Прочитала книгу Ильи Бирмана "Пользовательский интерфейс"

В книге довольно много примеров плохих интерфейсов и объяснений, как их можно исправить. Для человека, который постоянно работает с интерфейсами и ревьюит их - самое то.

Рекомендую для продактов. Дизайнеры, вы наверное и так знаете.

Editorial decision-making

Смотрю мастер-класс Анны Винтур про креативное лидерство.
Меня заинтересовал момент, что она принимает решения на основе своего редакторского видения. Говорит, что данные, цифры, конечно, хороши, но они не могут рассказать тебе обо всем, поэтому они смотрят на цифры, но пишут о том, что они считают важными.

Вот, что она говорит про использование данных:
"We have research and facts, and data that supports who looks, who watches, who sees us. And they are educated, single, usually living in a city. But I don't think any of us have one image when we are talking to the Vogue reader, to the Vogue audience.
We are just talking to them what we care about, what we are passionate about. And we believe that if we speak with that passion, and that voice, and that sense of authority, and all the amazing resources that we have, and the credible people that we are able to talk to that inform all the decisions that we make. That our passion, that our belief will reach that audience".

Vogue практически выступает проповедником того видения, которое они сами создают. Они сами формируют видение о том, о чем писать, они изучают тренды, что происходит в обществе, в других сферах жизни, отражают то, что они сами хотят транслировать в общество. Vogue не идет в аудиторию и не спрашивает "О чем вы бы хотели прочитать", не проводит "кастдевы", а пишет о том, что их самих волнует. Это стимулирует креативную команду работать качественно, с душой, потому что у них есть авторская позиция в том, что они транслируют.

Vogue воспитывает свою аудиторию, Vogue является креативным лидером, Vogue задает тренды и создает потребление, а не исследует аудиторию и от аудитории ожидает, что они что-то скажут, о чем они хотят читать.

Между тем, я уверенна, что в Conde Nast используют данные для принятия решений и там точно люди из бизнеса сидят (например, интервью Осетинской с Кариной Добротворской, Карина говорила, что опыт в консалтинге и аналитика помогают ей управлять бизнесом Conde Nast, куда входит Vogue). Тем не менее, они умудряются совмещать редакторское принятие решений с цифрами, данными и бизнес-результатами.

Expert decision-making Vs Data-driven decision-making (часть 1)

Хочу в этой статье рассмотреть 2 крайности в принятии решений - 1. Основываясь на экпертизе, интуиции, 2. Основа на данных.
В российском продакт-менеджменте, на мой взгляд, есть сильный перекос в сторону data-driven decision-making и не всегда это хорошо

Пара слов, почему это появилось (по моим наблюдениям)
Это я связываю с тем, что первыми амбассадорами продуктового подхода являлись большие компании, в которых пользователей достаточно много, те изменения, которые внедряются, могут иметь как позитивный, так и негативный эффект. Первыми продактами были продакты из больших компаний. Первые курсы по продакт-менеджменту также появились в тех же компаниях и этот подход (Data-driven, все пропускать через A/B-тесты), популяризировался и стал использоваться повсеместно, хотя это не всем нужно.

Почему так сильно топили за data-driven, демонизировали экспертную оценку в этих компаниях?
Потому что продакт-менеджментом занимались не именитые профессионалы в своей области с десятилетиями опыта в индустрии, а новые и свежие менеджеры, у которых мало опыта и у них не было такой насмотренности, и надо было защититься от плохих решений с помощью внедрения фреймворков, проведения A/B-тестов, внедрения культуры "я нерепрезентативен". На тот момент это было нужно и это было своевременно, на текущий момент, на мой взгляд, это уже мешает и нам снова нужно перестать демонизировать экспертную оценку и editorial decision-making вместо data driven decision making.

Expert decision-making Vs Data-driven decision-making (часть 2)

Что говорят об экспертной оценке те люди, которые топят за data driven?
1. Что человек нерепрезентативен и его оценка будет субъективной
2. Говорят, что полагаться на интуицию опасно и лучше положиться на данные

Давайте рассмотрим же, какие пункты мы забыли учесть в этом
1. Что человек может являться экспертом в своей области и он уже проанализировал огромное количество данных и его нейросетка начала отличать плохое от хорошего
2. Что интуиция о том, что работает, а что нет, растет вместе с насмотренностью продакта. Чем больше кейсов он посмотрел, пользовался приложениями, разговаривал с пользователями, исследовал, тем лучше работает интуиция. Получается, что на интуицию полагаться можно, главное - какая нейросеть под капотом находится
3. Данные не расскажут обо всем, данные могут рассказать о проблемных местах и показать, в каком количестве люди протекают по сервису, по разным частям воронки, по разным частям. Данные не дадут инсайтов о том, что нужно сделать с дизайном/интерфейсом, пользовательским опытом, чтобы сделать принципиально другой уровень бизнеса.

Data informed вместо data driven

На текущий момент уже есть разговоры о том, что дата дривен уже не тот, A/B-тесты не всем нужны, что нужно быть data informed, но решения принимать на основе множества других вещей, не только данных.

Почему же дата дривен был модным долгое время в российском продуктовом менеджменте?

1. Во время становления института продакт менеджеров на российском рынке, это было жирное время, когда компании могли себе позволить инвестировать вдолгую и сжигать деньги направо, налево, идти за трендами, делать hr-бренд, внедрять продуктовую культуру, потому что все так делают

2. Продуктовая культура экспериментов выглядит впечатляющей, потому что она едет на ореоле научного подхода. А у людей есть доверие к научному подходу, никто тогда не оценивал, во сколько обходится экспериментальная культура

3. Тогда продактами становились проджекты и разработчики и у них не было экспертизы в этой области, поэтому опирались на данные и на исследования

Сейчас все меняется в сторону data informed, принятия решений на основе экспертизы, потому что
1. С 2022 года компании начали на cash flow обращать внимание, а не на захват доли рынка, больше компании не могут существовать с отрицательной юнит-экономикой.

2. Компании начали сокращать инвестиции в дата инфраструктуру, в свою A/B-шницу, им нужен результат здесь и сейчас без большого количества экспериментов на проде. Раньше компании страдали тем, что наворачивают огромные дата хранилища с кучей данных и не пользовались, а сейчас начали аккуратнее относиться к таким вещам и хранить данные, которые нужны бизнесу

3. Компании начали нанимать человека с нужной экспертизой и чаще требовать, чтобы продакт раньше работал с этой метрикой, с этим рынком, есть кейсы роста этой метрики именно

4. Продакты выросли и обросли экспертизой в индустриях, явно начали выделяться продакты в финтехе, продакты в e-com, продакты в EdTech, B2C контентных мобильных приложениях с подписками и так далее

5. В IT зашло много ребят не из IT и добавляют индустриальной экспертизы

6. Ушло много рекламного инвентаря и пользователи стали дорогими, соотношение LTV/CAC упало, места для экспериментов остается немного. Каждый пользователь важен

Data driven уже не тот, важны решения, улучшающие бизнес-результат желательно за короткое время, и в этом продактам помогает экспертиза, насмотренность, умение обращаться к экспертам на рынке, умение копать лучшие практики, насмотренность в UX/UI и так далее

Какие навыки нужны для современных продактов на российском рынке

В предыдущих постах написала про то, что времена поменялись, бизнес сейчас требует быстрых результатов и роста кэша. Время, когда можно было проводить бесконечное количество A/B и исследований, прошло. На какое время прошло, не известно, разные экономисты дают разную оценку по времени восстановления экономики России (от 5 до 10 лет и больше).

Если продуктовая культура в России сформировалась в период роста экономики, увеличения покупательской способности, стабильности, роста потребления и все способствовало тому, что компании инвестировали деньги в развитие, то сейчас компании требуют от продактов того, чтобы они обосновывали свои решения с точки зрения влияния на бизнес, как можно раньше приносили бизнес-результат в виде денег, делали точечно только те эксперименты, которые дают наибольший эффект

Навыки

1. Бизнес-моделирования. Если продакты раньше не умели считать P&L своих продуктов и этот навык считался навыком только Senior, Head, CPO, то сейчас каждому продакту независимо от грейда неплохо бы прикидывать бизнес-результат своих фичей

2. Стратегирования. Раньше стратегия была прерогативой только CPO, теперь продактам стоит научиться думать о том, насколько фичи, которые они делают, соответствуют стратегии компании и, если ее нет, то научиться прикидывать самим стратегию и презентовать. Времени делать нефокусные фичи, которые не опираются на сильные стороны компании и не соответствуют видению, нет.

3. Умение не только использовать исследования, но умение принимать правильные решения за минимальное время, при этом либо используя способы сокращать количество исследований, либо с помощью изучения общих паттернов поведения пользователей (психологии, дизайна), либо с помощью наращивания экспертизы и насмотренности. Продакт джун или продакт мидл могут долго проводить исследования, продактам синьорам уже нужно думать, а какая экономическая эффективность этих исследований и как они могут быстрее, дешевле понять, стоит это разработки или не стоит

4. Умение обращаться к другим людям за советом, консультацией, экспертизой, если это быстрее и дешевле. Не цепляться за авторство, а решать задачи как менеджер, нанимать разных людей для разных целей. Эта практика уже работает на российском рынке, но я предполагаю, что она еще сильнее должна вырасти

Главный пункт, который появляется - это бизнес-направленность, пропускание всего через оценку экономики и эффекта на бизнес

Блоги по продакт-менеджменту на английском

Я перехожу на англоязычный контент, потихоньку внедряю себе это как привычку, поэтому решила поделиться англоязычными блогами. Какую-то часть из них я читала (Ленни, Сет, Эндрю, Бен Эванс), остальных я собираюсь читать.
Если у вас есть любимые англоязычные блоги, поделитесь в комментариях, пожалуйста

1. Lenny Newsletter - блог Ленни Рачицки, инвестора, ex Product Lead Airbnb, у него шикарный и информативный YouTube-канал
2. Seth Godin’s blog - блог Сета Година, маркетолога, автора книг (This is marketing, The Practice, The Dip). Прочитала у него 2.5 книги
3. Andrew Chen - блог Эндрю Чэна, партнера фонда Andreessen Horowitz. У него есть довольно содержательные статьи на разные темы
4. SVPG - блог группы авторов, где есть Марти Каган, автор книг Inspired, Empowered, Transformed, etc
5. a16z - блог фонда Andreessen Horowitz. Выкладывают свои исследования для разных индустрий
6. Paul Graham - блог Пола Грэма, одного из основателей YC
7. Benedict Evans Newsletter - блог и рассылка Бена Эванса, партнера венчурного фонда
8. Steve Blunk - блог Стива Бланка, автора 4 шагов к озарению
9. John Cutler - блог Джона Катлера, продакта из Amplitude

Проблема не обязательна


В создании продуктов есть убеждение, что обязательно нужна проблема, вокруг решения которой нужно строить продукт.

Известный шаблон Остервальдера имеет пункт «Problem», VC и акселераторы настаивают на том, что обязательно должна быть проблема, которую ты решаешь своим продуктом.

Такая фиксация на проблеме/боли приводит к тому, что люди на интервью с пользователями начинают спрашивать что-то вроде:
1 «Насколько это для вас проблема»? От 1 до 10
2 «Если этого продукта не будет, насколько вы бы расстроились»?
3 «Насколько у вас болит»?

Проблема в том, что пользователь не мыслит категориями «проблемы», или, что еще хуже, «боли».

Для него это может быть вообще не проблема, а между тем, он бы купил, просто потому, что понравилось, просто по-приколу, «кайфово пользоваться», «забавно» и так далее.

В его голове, проблемами могут быть его личные проблемы, а задача, которую вы пытаетесь решить - это что-то второстепенное, он не называет это проблемой.

Тогда что может быть вместо проблемы? Напишу в следующих постах

Не проблема, а джоба

Еще одно слово, которое в обиходе у продактов - это джоба, JTBD. Клейтен Кристенсен придумал концепцию Jobs to be done - работы, которые должны быть сделаны / задачи, подлежащие исполнению.

Это уже более обширное представление о проблемах / задачах, потому что они при этом теряют негативный эмоциональный окрас, при этом выводя в нейтральный уровень. При этом Кристенсен упоминает еще об эмоциональных JTBD, что расширяет представление о том, какую же задачу стоит решать, что это необязательно что-то рациональное и осмысленное.

Проблема JTBD в том, что там есть зацикленность на том, что люди нанимают продукты или услуги, потому что хотят стать лучше, достигая какой-то цели. "Задача, подлежащая исполнению - это процесс, через который проходит потребитель, когда хочет преобразовать свою существующую жизненную ситуацию в предпочитаемую, но не может, потому что его останавливают ограничения".

Меня в этой формулировке очень смущает, что взята только одна сторона вопроса, что почему-то обязательно клиент хочет стать лучше.
С какой стати? Возможно потому что теория работ родилась в Америке, в мекке достигаторства и постоянного самосовершенствования и не учитывает, что люди просто хотят есть, спать, хорошо себя чувствовать, радоваться, забавляться, кайфовать, быть в своей стае, а безопасности, в комфорте, хотят избежать дискомфорта и так далее.

Когда-нибудь дочитаю книгу Jobs-to-be-done и выложу полный разбор. Если вам интересно, нажмите на огонечек

Что можно использовать вместо проблемы в B2B

В B2B довольно простая концепция зарабатывания денег - это помогать бизнесам экономить, ускорять, улучшать процессы, делать качественнее. У них нет «проблемы», или «боли», у них скорее есть набор процессов, улучшая или оптмизируя которые можно заработать деньги или сэкономить деньги. Что бы вы ни делали, если это экономит время, деньги бизнеса, желательно в X раз, они купят ваш продукт, потому что они сфокусированы на бизнес- результате.

В B2B необязательно валидировать проблемы или боли, скорее важно понять, как они сейчас решают эти задачи, как вы можете их решить:
- быстрее
- дешевле
- секьюрнее
- с меньшими коммуникациями
- с меньшим уровнем неопределенности
и так далее, и тогда вы заработаете свою аудиторию и свои деньги. Слышала про правило, что, если вы экономите X денег, то вы сможете претендовать на часть от этой суммы в качестве своего вознаграждения (по-моему 10% от этой суммы, но я сомневаюсь)

Можно принять за правило, что у бизнеса всегда есть проблемы и это то, что, что-то работает долго, дорого, рисково, неэффективно, требует большого количества коммуникаций и так далее.


Как это можно использовать?

В B2B, вместо того, чтобы искать проблемы и боли, займитесь оцифровкой процессов разных бизнесов - изучите, как устроена работа ваших целевых клиентов, как она отличается в зависимости от индустрии, роли, величины бизнеса, рынка.
После оцифровки подумайте, как вы сможете решить проблемы того, что там все долго, дорого, рисково, неэффективно, требует большого количества коммуникаций с помощью применения ваших сильных сторон и современных технологий.
Таким образом, можно сократить количество исследований, решать многие валидационные вопросы с помощью desk research и использовать исследования клиентов только в случае необходимости на финальных этапах.

Что можно использовать вместо проблемы в B2C

В B2C уже сложнее
Это могут быть как «проблемы», «задачи», классические «потребности», «задачи», так и более размытое, которое делится на 2 направления:

1. Рациональные потребности.
Это прямо обширная тема, если будет запрос, про них отдельно напишу

2. Эмоциональные потребности
- увеличивать позитивные эмоции
- уменьшать негативные эмоции
(не всегда, иногда люди хотят испытывать неприятные эмоции, про это позже)

Если ваши продукты дают радость, кайф, счастье, удовлетворение, восторг, превосходство, восхищение, спокойствие, безопасность, надежду, благодарность, сопричастность и другие положительные эмоции, при этом другие на рынке этого не делают, то при прочих равных условиях, выберут ваш продукт.

Если ваши продукты помогают избегать страха, ощущения опасности, избавляют от стыда, тревоги, грусти, печали, одиночества и так далее, то вас тоже, при прочих равных условиях, гораздо вероятнее купят.

Как это можно использовать?

Когда вы создаете продукты, попробуйте применить шкалу эмоций по отношению к продукту и придумать, как вы можете помочь людям испытывать приятные эмоции, не допускать неприятных эмоций. Откроется большое поле для генерации идей и вы перестанете зацикливаться на том, что обязательно должна быть «проблема», «боль», «задача, которая должна быть решена» и вы начнете генерить совершенно другие идеи. Или для тренировки берите существующие продукты и придумайте, как бы вы добавили туда приятных эмоций и убрали бы неприятные

Тонкие грани в работе продакта

Представим картинку, когда продакт работает над новой идеей, которая на его взгляд, стоит того, чтобы в нее инвестировать и ее стоит сделать в любом случае, потому что точно это нужно людям и это окупится в разы. При этом для драматичности добавим условие, что этот продукт довольно долгое время не приносит результатов, а если приносит, то не те результаты, которые покрывают операционные расходы на эту идею. При этом у компании есть деньги, но стейкхолдеры хотят результатов и пруфа, что эта идея выстрелит.

Время идет, продукт не приносит результатов и здесь может быть 2 сценария:

1. Продукт в итоге выиграет

a. При этом продакт продолжал делать, тогда он окажется чертовым гением, визионером, предугадавшим тренды, лидером, который несмотря ни на что, продолжал верить в идею и вел команду к успеху.

b. При этом продакт остановился, но при этом другие компании на этом рынке взлетели. Тогда он будет кусать локти и жалеть, что не дожал до конца.

2. Продукт в итоге не выигрывает
a. Продакт остановился и при этом все похожие компании умерли, рынок оказался неудачным, тогда продакт прав, сохранил деньги

b. Если продакт не остановился, он оказывается узколобым, не умеющим слышать обратную связь от рынка

Если есть такая идея, которая стоит того, чтобы ее реализовывать и долго ждать результата, тогда майндсет продакта, который "нерепрезентативен", "все есть гипотеза", нужно менять на майндсет чуть ли не религиозного лидера, который верит в свою идею и ведет свою команду к ней.

Не могу представить, чтобы Илон Маск говорил: у меня есть гипотеза, что мы можем покорить Марс. Надо ее протестировать и если получится, то ок, если нет - то закрываем гипотезу. Нет, он продолжает делать ракеты, несмотря на их неудачные запуски, потому что он твердо убежден, что это получится и продолжает делать. Генри Форд годами экспериментировал и делал машину, если бы он говорил, что он "нерепрезентативен", ему надо спросить пользователей, то он, как он говорил, услышал бы, "что люди хотят более быструю лошадь".

Как же понять, где эта грань? Когда стоит остановиться, когда не стоит? Хочу в этом разобраться и написать об этом другие посты.

Почему у продактов такой майндсет и желание быстро тестировать гипотезы и отбрасывать, если не получилось?

Я думаю, не у всех продактов так и это зависит от:

1. Размера компании и финансовых возможностей. Если компания большая, имеет запас прочности, она может себе позволить долгосрочные проекты и там может быть место продактам с долгосрочным видением

2. Позиции продакта и корпоративной культуры в отношении того, куда он может "лезть". В компаниях с вертикальной структурой подчинения люди менее вероятно могут предлагать долгосрочные дорогие проекты, все решения принимаются наверху и у людей может не быть опыта или капасити в оценке амбициозных долгосрочных проектов, в компаниях с горизонтальной структурой и культурой ownership, люди даже на позициях обычных продактов (не Head, не CPO) могут предлагать значимые проекты

3. Рыночной ситуации и положения компании на рынке. Если это красный океан и он заполнен сильными конкурентами, то все силы будут уходить на то, чтобы удержаться на этом рынке, а не на том, чтобы строить большие долгосрочные проекты с высоким риском, но с большим импактом

Наемным продактам довольно сложно уходить в какие-то амбициозные долгосрочные проекты, потому что компании от них ждут результата здесь и сейчас или хотя бы в горизонте года-двух. На мой взгляд, в этом как раз есть возможности для компаний - научиться распознавать хорошие идеи, которые на текущий момент не принесут результата, но долгосрочно выстрелят.