Как отношения влияют на прибыль? 💰

В моей практике есть любопытный кейс: в одной и той же компании, в двух одинаковых по бизнес-процессам филиалах совершенно разная выручка и прибыль.

Один филиал в Питере, второй в Москве.

И по логике (и статистике множества других бизнесов), в Москве должно быть на 25-30% больше выручки, чем в Питере.

Но в этой компании — наоборот.
Питер делает на 30% больше, чем Мск, при том, что «должен» делать на 30% меньше.

Там одинаковые услуги, одинаковый колл-центр, одинаковые стандарты работы, всё - одинаковое на уровне бизнес-процессов.

Зато на уровне культуры… там разные типы отношений.

В Москве — отношения дефектные, которые мы называем «концлагерь».
А в Питере — здоровые, там - «стая».

Москва всё пытается ввести штрафы, уколы, как-то всех собрать в кучу, загнать в отчётность, так как всё как-то не идёт, всё как-то не получается.
У них кучища таблиц, огромное число правил, ограничений, вплоть до количества перекуров — они всё пытаются зарегулировать.

Но прибыль не растёт.
________________

В Питере же, не без проблем, но как-то бодро, задорно, с запалом всё как-то делается и результаты делаются. На тех же бизнес-процессах.

В одинаковых филиалах при разных типах отношений настооолько разная финансовая ситуация.

И тогда получается, что отношения прямым образом влияют на прибыль компании.

Кажется, строя стратегии, мы зачастую упускаем огромный блок бизнеса, совсем не очевидный. И, раз он не очевидный, то тем более не понятно, как на него влиять.

Что ещё за «стая», что за «концлагерь»?

Это всё разные типы отношений в рамках 3х глобальных категорий:
— токсичные;
— дефектные;
— и здоровые;

И все типы мы разобрали в большом видео, почти документалке, на отрывках из фильмов, чтобы вы своими глазами увидели разницу.

В подготовку этого видео вложено больше 200 часов рабочего времени, и я очень рад, что такое видео наконец-то появилось в русскоязычном пространстве.

Потому что теперь мы, увидев своими глазами как выглядит фактор «отношения» на примерах, можем начать его:
1. Распознавать в коллективах;
2. Влиять на него в бизнесе;
3. И, что важно — влиять даже в своей жизни;

Я рекомендую смотреть его не в одиночестве, а в компании или коллег или близкого человека, с кем можно ещё в процессе обсуждать увиденное.

⬇️Ссылка на полное видео⬇️

• Рутуб: Как именно отношения влияют на прибыль компании?
• И альтернативный плеер без рекламы и обхода блокировок

А теперь, традиционно, в чём лайфхак №51?

1. Перед тем, как браться за проведение стратегической сессии, продиагностируйте целевой коллектив на тип отношений;
2. Если окажется, что там токсичные или дефектные отношения — КПД и самой стратсессии и дальнейшей реализации стратегии будет 0%-15%;
3. Донесите эту идею до Заказчика, до Команды и до других бенефициаров этой работы;
4. Примите корректирующие решения, чтобы не утопить 90% усилий в болоте безответственности и безынициативности.

Как можно продиагностировать тип отношений, и сделать это экологично?

1. Дайте это видео коллективу, чтобы все посмотрели;
2. Соберитесь на 1 час в зум и обсудите, на какие отрывки из фильмов больше походят отношения в их коллективе;
3. Задавайте коучинговые, наводящие и трансформационные вопросы (можно спросить у ИИ, он подскажет);
4. Профит: коллектив только что включил саморефлексию, обнаружил один из ключевых факторов успеха, и, что важно, их провайдером в новую реальность стали именно ВЫ.
________________

А какие сессии вы больше ведёте - командные или стратегические? Или какие-то третьи?

Что если ваш клиент — семейный бизнес? 👨‍👩‍👧‍👦
Инструменты для работы с подобной спецификой

Мы начали неделю с того, как отношения влияют на прибыль. Но что, если эти отношения семейные?
Давайте разберем, какие инструменты помогут вам в работе с таким бизнесом.

🔩 Двойные соглашения

Распишите бизнес-контракт (семьи часто пропускают этот этап):

— Зоны ответственности (например: «Решение о закупках свыше 5 млн принимает только совет директоров»)
— Механизм разрешения конфликтов (например: «Если спор не решен за 2 обсуждения — привлекаем внешнего арбитра»)
— Порядок выхода из бизнеса (формула расчета стоимости доли, запрет на продажу сторонним лицам без одобрения семьи)

Семейный протокол (сохранение отношений):
— «Не обсуждаем бизнес-конфликты на семейных праздниках»
— «Критикуем только идеи, а не личность»
— «Раз в квартал — отдельная встреча только для семьи (без бизнес-тем)»

Как применить:

Перед сессией раздайте шаблон и попросите каждого написать:
«1 бизнес-правило, без которого я не готов работать» и «1 семейное правило, которое защитит наши отношения»

🔩 Теория заинтересованных сторон

Выявите всех, кто влияет на решения (включая «неформальных лидеров» — например, жену основателя, которая не в совете директоров)

Оцените их:
— Власть (может ли заблокировать решение?)
— Заинтересованность (насколько для него важно участвовать?)

Для каждой группы — своя тактика:
— Кого информировать (низкая власть/низкий интерес)
— Кого активно вовлекать (высокий интерес)
— Кого обязательно убедить (высокая власть)

Как применить:

Нарисуйте таблицу вместе с участниками и заполните в начале сессии.

🔩 Метод «Семейная конституция»

Структурированный документ, который:
— Фиксирует ценности семьи («Мы сохраняем контроль над стратегическими активами»)
— Определяет критерии для найма родственников (например, обязателен 3-летний опыт работы вне семейного бизнеса)
— Прописывает процедуры (как выбирают нового CEO, как распределяют дивиденды)

Как применить:

Дайте участникам готовые примеры конфликтов (например: «Дочь хочет продать долю постороннему») и попросите прописать для них правила.

🔩 Теория семейных систем

В семейных бизнесах конфликты часто идут через третьих лиц (например, брат жалуется матери на сестру-CEO).

Инструмент:
— Выявите основные треугольники (кто с кем в коалиции против кого)

Предложите прямые коммуникации:
— «Давайте обсудим ваш конфликт с сестрой напрямую, без вовлечения отца»
— Введите правило двух участников для обсуждения проблем

Как применить:

Когда возникает спор, спросите: «Кого еще вовлекает эта ситуация? Можем ли мы исключить его из обсуждения?»

🔩 Сценарное планирование для семейного бизнеса

3 сценария (вместо обычных оптимистичного/пессимистичного):

— «Что если старшее поколение откажется передавать управление?»
— «Что если младшее поколение уйдет создавать конкурента?»
— «Что если ключевой клиент — наш родственник — разорвет контракт?»

Для каждого — 3 действия сейчас, чтобы снизить риски

Как применить:

Разделите участников на группы по поколениям (старшие/младшие) и пусть каждая разработает по 1 «семейному» сценарию

А вы когда-нибудь работали с семейным бизнесом? Как всё проходило?

Три типа молчания в команде 🤐
И как они разрушают стратегию

В посте про отношения мы говорили, как они напрямую влияют на прибыль.
Но иногда отношения в команде проявляются не через конфликты, не через открытую напряжённость или предвзятость,
а наоборот — через молчание.

И это молчание бывает куда разрушительнее громкого спора.

Причём молчание бывает разное. И каждое — сигнал, с которым нужно работать.

🔇 Тактическое молчание

«Мне выгоднее сейчас не говорить»

Это про власть и интерес. Человек знает, но не говорит, чтобы:
— Не подставиться
— Сохранить информацию как рычаг
— Дождаться момента, когда будет выгоднее «выйти в эфир»

Где часто проявляется?
— У "неформальных лидеров"
— В борьбе за влияние (между департаментами, поколениями)
— В присутствии вышестоящих

🔇 Токсическое молчание

«Если я скажу — меня накажут»

Это страх.
Люди видели, как других наказывали за инициативу. За предложения. За «лишние» вопросы. За честность. И теперь — молчат.

Симптомы:
— Сотрудники говорят больше в кулуарах, чем в обсуждении
— Много формальных слов, мало реальных проблем
— Настороженные взгляды при каждом вопросе

🔇 Бессмысленное молчание

«От этого всё равно ничего не изменится»

Это выученное бессилие.
Когда изменения обещали — и не делали.
Когда давали слово — и нарушали.
Когда пытались говорить — и их не слышали.

Симптомы:
— Инициатив нет, «сами всё решите»
— Люди не спорят даже с откровенно странными идеями
— Циничные шутки, мемы, отстранённость

Как это диагностировать?

На сессии задайте один простой вопрос:

— «Какие темы у нас чаще обсуждаются в курилке, чем на встречах?»

Сначала будет тишина.
Потом — полуправда.
А потом может случиться прорыв. Потому что за этим вопросом стоит доверие.

🔊 Что вам поможет на стратсессии?

Шкала «говорить — небезопасно»

Попросите команду отметить себя на шкале:

1 — я могу говорить всё, что думаю, даже непопулярное
10 — любое моё слово может быть использовано против меня

После — попросите описать:

— Что делает обстановку более безопасной?
— Что (или кто) мешает говорить свободно?

Из этого вы создадите карту молчания команды:
— Где молчат?
— Почему?
— И кто может вернуть голос?

Если в команде молчат — никакие стратегии не взлетят.
Ваша задача — создать обстановку, где можно говорить. И где это имеет смысл.

А у вас был опыт, когда команда не говорила то, что знала?

Как вы это распознали?

У каждого здесь есть своя правда 👊👊
Информационные войны внутри компании: как распознать, откуда растут и что с ними делать

Информационная война — это не просто разница мнений.
Это когда внутри компании возникает "стенка на стенку": группы начинают продвигать свои версии реальности, блокировать чужие, подменять интерпретации и подтачивать легитимность друг друга.

Так бывает:
– Между функциями: HR vs Операционный блок
– Между поколениями: «старички» vs «новая кровь»
– Между уровнями: CEO vs исполнители
Или даже между двумя заместителями, за каждым из которых — своя мини-армия

На поверхности — дебаты, термины, «разные подходы».
Под капотом — борьба за контроль смысла.

Почему инфовойны возникают?

Инфовойна — это симптом слабой культуры взаимодействия.

Она возникает там, где:
– Опасно давать обратную связь
– Открыто выражать позицию — рискованно
– Конфликты прячутся под слоями политкорректных фраз
– Решения принимаются наверху, а ответственность — внизу

Когда люди не могут договориться о реальности — никакая стратегия не полетит.
Становится важнее «как кто что сказал», чем что делать.

👊 Зачем люди участвуют в инфовойне?

Сотрудники и менеджеры не всегда "против стратегии".

Они за свою версию стратегии. Или за сохранение своего положения, влияния, статуса в будущей картине мира.

Вот что ими может двигать:
• Сохранить текущую власть (например, новая структура грозит перераспределением полномочий)
• Откорректировать KPI-приоритеты в свою пользу
• Сохранить комфортную картину мира — язык, процессы, роли
• Оправдать пассивность или саботаж: «Всё равно никто не знает, что делает»
Чем выше уровень — тем изощрённее приёмы: от «тонких уточнений» формулировок до параллельных презентаций на Совет Директоров.

Как понять, что инфовойна уже идёт?

До сессии:

1️⃣ На неформальных интервью с ключевыми участниками узнайте:
– Как они видят текущую стратегию?
– Не обвиняя — выясняйте, что именно они защищают и чего боятся

2️⃣Сравните ответы.
— Совпадают ли цели и язык?
— Есть ли явные фрагменты взаимного недоверия?

3️⃣Выделите поля конфликта интерпретаций:
— Метрики
— Ответственности
— Варианты причин прошлых неудач

Во время сессии:

1️⃣Вопрос на диагностику:
«Как бы вы рассказали стратегию новому сотруднику?»

Попросите разные группы (например, менеджмент и операционный персонал) дать «картину текущего положения дел».

2️⃣Наблюдайте:
— Насколько разные картины?
— Есть ли явная поляризация позиций?
Если вы видите, что люди говорят "о компании", но на самом деле — "против кого-то", значит, вы работаете с фракциями.

Как «разминировать» информационную войну?

Мягкие методы:
☑️ Создание единого языка и образов
– Визуальная метафора стратегии (к примеру, «экспедиция» или «система координат»)
– Глоссарий ключевых терминов, понятных всем
☑️ Нарративная диагностика
– Фасилитационный блок:
«Какие истории вы рассказываете новым сотрудникам про то, как устроена компания?»
– Потом:
«Какая история будет объединяющей для всех?»
☑️ Вывод теневых конфликтов в явное поле
– Сессия наблюдения: «Если бы вы были внешним консультантом — какие группы здесь конкурируют между собой?»

Жёсткие меры:
✔️ Хирургия:
– Если часть топ-менеджмента ведёт параллельную стратегию — это не разнообразие, а альтернатива компании
– В ряде случаев единственное решение — увольнение или перераспределение ролей
✔️ Реструктуризация влияния:
– Новый оргдизайн: пересмотр ключевых ролей, зон влияния, логики принятия решений

Информационная война — это не разногласие, а конкуренция за контроль будущего компании.

Если её не увидеть до или не обезвредить во время стратсессии — она размоет фокус, саботирует реализацию и в итоге ударит по главному — прибыли.

Стратегия может быть сильной.
Но если в компании несколько версий реальности — ни одна из них не станет общей точкой роста.

Ушли вы — осталась эхо-сессия 🎬
Что на самом деле происходит после стратсессии (и почему там рождаются новые стратегии)

Вы провели мощную стратсессию.
Все хлопали, фотографировались, цитировали друг друга.
И вот вы ушли. Но работа с будущим компании только началась.

И начинается она не на документах, а в кулуарах.

Именно там происходит эхо-сессия — неформальная переинтерпретация решений, обсуждение «на что это на самом деле было похоже» и перераспределение влияния.

Что такое эхо-сессия?
Это вторичная волна смысла, которая запускается после вашего отъезда.

Она включает:
— Переосмысление решений в микрогруппах («мы же имели в виду не это»)
— Вытеснение неудобных договорённостей
— Закулисные попытки переписать финальный вектор
— Усиление одних фигур и маргинализация других

Именно эхо-сессия часто решает, будет ли стратегия жить — или свернёт к привычному.

Кто участвует в эхо-сессии — и какую роль играет?

▪️Носитель факела
— Один или два человека, которые вдохновились и искренне хотят двигать вперёд
— Чаще всего это не самый главный, но самый энергичный

▪️Тихие саботажники
— Молчат на сессии, но потом комментируют:
«Опять налетели консультанты», «Ну, посидели, и что?»

▪️Переинтерпретаторы
— Начинают «переводить» решения для остальных, незаметно меняя смысл:
«На самом деле, речь шла о том, чтобы пока ничего не менять…»

▪️Фракции
— Группы, которые сессия не объединила, а наоборот — поляризовала
— Они начинают своё движение «против». Иногда — из чувства угрозы, иногда — чтобы вернуть влияние.

🎬 Как понять, что будет происходить в эхо-сессии — ещё на этапе подготовки?

Перед сессией задайте такие вопросы:
— Кто был автором инициативы провести сессию? Кто был против?
— У кого будут «потери» при реализации стратегии?
— Кто в команде обладает наибольшим неформальным влиянием?
— Кто склонен к публичной поддержке — и кулуарной критике?

Также посмотрите:
— Кто пишет протокол?
— Кто берёт слово чаще?
— Кто после сессии остаётся «на чай»?

Эти люди, скорее всего, и станут авторами эхо-сессии.

Почему эхо-сессия бывает разрушительной?

Потому что в ней может произойти:
• Затирание решений: всё, что не легло на старую культуру — исчезает
• Искажение мандатов: суть договорённостей подменяется интерпретациями
• Слив энергии: вдохновлённые теряют опору, саботажники выигрывают

В итоге:

Cтратегия умирает тихо, без сопротивления. И прибыль остаётся такой же, как до сессии (а иногда падает, потому что команда демотивирована).

Как вы можете влиять на эхо-сессию?

1️⃣Назначьте хранителя смысла
– Назовите конкретного человека/группу, кто «несёт факел»
– Удостоверьтесь, что у них есть ресурс и полномочия

2️⃣Зафиксируйте публично, что изменится
– Сделайте слайд или плакат: «Что мы больше не делаем», «Что делаем теперь»
– Дайте группе сформулировать это сами

3️⃣Запишите видео-рефлексию
– В конце сессии попросите участников коротко озвучить:
«Что для меня стало ключевым?»
– Это можно пересылать позже как напоминание

4️⃣Проведите follow-up через 3–4 недели
– Сравните: что осталось в памяти, что делают, какие сопротивления

5️⃣Попросите CEO сделать каскадирование лично
– Не HR, не PM — только прямое лидерство может удержать вектор

Хорошая стратсессия — та, после которой эхо-сессия усиливает решения, а не размывает их.

Потому что если смысл пересоберут кулуарно — стратегия развалится.
А вместе с ней — команда, фокус, энергия и в конечном счёте прибыль.

Набор каналов на тему стратегических сессий
Собрали небольшую папку из 8 каналов, зато каких 🤌

В них практики, которые проводят стратегические сессии и системно делиятся опытом.

А также каналы про инструменты, кейсы, подходы и настоящую работу с командами.

Подписывайтесь и продолжайте совершенствовать свои навыки фасилитации:
Клик 🖱

Групповая идентичность как ресурс и якорь ⚓️

Работа с командной идентичностью — сильный и рабочий инструмент в фасилитации.
Давайте разберём, как она формируется, и как ее корректировать, чтобы создавать реальные бизнес-результаты.

🤗 Что такое групповая идентичность с точки зрения психологии?

Идентичность — это ответ на вопрос «Кто мы?», и она формируется через:
— Когнитивный компонент (общие убеждения, язык, символы).
— Эмоциональный компонент (гордость, стыд, чувство принадлежности).
— Поведенческий компонент (ритуалы, нормы, «как у нас принято»).

⚖ Как идентичность становится ресурсом или якорем?

Ресурс
— Даёт чувство безопасности (мы — свои).
— Ускоряет решения («У нас так принято»).
— Мотивирует («Мы — те, кто меняет индустрию»).

Якорь
— Консервирует мышление («Мы всегда так делали»).
— Создает слепые зоны («Это не наш метод»).
— Порождает групповое мышление (давление конформизма).

Пример из практики:

Команда IT-стартапа идентифицировала себя как «бунтари против системы». Со временем это стало якорем — они отвергали любые процессы, даже полезные.

Решение: переопределили идентичность как «бунтари, которые строят новую систему».

⭐️ Как осознанно создать идентичность?

Для новых групп

• Легенда основания
Попросите участников создать миф о группе: «Представьте, что через 10 лет о вашей команде снимут фильм. Какая это будет история?»

• Символический жест
Введите ритуал начала сессии (например, «минутка благодарности» или «жест решимости» — как в «Голодных играх»).

Для старых групп с ригидной идентичностью

• Рефрейминг
«Вы говорите: “Мы — консерваторы”. А как ещё можно назвать вашу осторожность? (Например, “стратегическая точность”.)»

• Временная идентичность «Давайте на час станем “командой мечты” — какой будет ваше решение?»

⚙️ Как закрепить обновлённую идентичность?

— Контракт нового поведения
Не абстрактные принципы, а конкретные обязательства

"Если видишь проблему — обязан сказать, даже если не твоя зона"

— Паттерны вместо лозунгов
Замените "мы инновационные" на конкретные поведенческие маркеры

"Каждый четверг — эксперимент с новым подходом"

— Сделайте возврат к старой идентичности технически невозможным.
✅Публичный отказ от старых символов (например, переработка "устава отдела" в новый манифест).
✅ Измените среду (например, зону для совещаний превратите в "лабораторию решений").

— Истории "до/после"
Документально фиксируйте, как старая идентичность мешала, а новая — принесла результат.

Какую идентичность команды вы выявили на своих крайних сессиях?
Она направляла или якорила? Делитесь кейсами

🦾 Ответственность — откуда берётся

Недавно я проводил ретроспективу в одной не самой маленькой компании (несколько млрд.р. на бьюти-рынке) спустя 5 месяцев после начала реализации стратегии.

И в процессе заметил, что люди высказываются прям с трудом, приходится клешнями вытягивать; а при этом видно - им есть что сказать.

Я тогда задумался и рефлексировал - с чем это связано? И понял.

И вторая история:
Недавно одна моя молодая приятельница, когда мы обсуждали её карьерный путь, высказала опасения по поводу вакансии, где был нужен «очень ответственный человек». Её пугала - ответственность.

Как же связаны между собой ярдовая бьюти-компания с 20 летней историей и 20-летняя девушка, начинающая свой путь в этом взрослом мире?

И главное - причём здесь ответственность?

Разбираемся в этом лайфхаке.

Прежде всего, давайте поймём, что такое ответственность.

Мы уже писали и рассказывали, и вот ссылки: лайфхак и видео

Но если кратко, в двух словах - то это пересечение кругов (Эйлера)
области влияния (на что мы влияем, воздействуем)
и области разделения последствий

Родители купили ребёнку Айфон.
И теперь за него никто не отвечает, но почему?

👆Там, где мы влияем, но не разделяем последствия
Ребёнок влияет на айфон, но не разделяет последствия своего влияния - нельзя считать зоной ответственности.

👆Там, где мы последствия разделяем, но не влияем
Родители в случае поломки или потери полностью разделяют последствия, но не влияют на сам айфон - аналогично

И только там, где эти две зоны совпадают — мы и влияем (!) и разделяем последствия (!) своего влияния — это и есть ответственность.

Но эти зоны находятся «снаружи» человека, это внешняя среда - обязанности на работе, айфон или стратегия компании.

А что на счёт ‘внутренней среды’, как человек принимает решение, брать ли «ответственность»?

В ходе многих рассуждений я выявил 3 области, через которые проходит принятие решения о взятии ответственности:

👆Безопасность

Прежде всего, предполагая последствия своего влияния для самого человека, мозг оценивает безопасность этих последствий.

Насколько для меня безопасно сейчас высказаться, на этой ретроспективе?
Не прилетит ли мне упрёк/задача/насмешка/…?
Не окажусь ли я в физической небезопасности, делая это дело? (песня Высоцкого про стахановца)

И для безопасности мы выделим 2 критерия в квадрат Декарта
— Физическая и эмоциональная
— Мнимая и реальная

То есть, если человека в детстве ругали и больно кричали, когда он пытался сделать что-то, по его мнению, хорошее, то, скорее всего у него сформируется чувство небезопасности в сфере его влияния на внешний мир.

Эксперимент с обезьянами, которых обливали водой при попытке достать банан и формировали тем самым культуру «нельзя», а потом уже сами обезьяны без тока били своих сородичей, когда и тока уже не было, но «страх» остался.

Это не_безопасность «мнимая».

И тут как раз можно окунуться в теории Милграма, Фрейда, Бандуры, Роттера и пр. - но мы не будем, тк наша задача понять феноменологию явления.

В случае с обезьянами - речь о безопасности физической, в случае с человеком - эмоциональной; и в обоих случаях в итоге - мнимой, но так сильно влияющей на восприятие.

👆Заинтересованность
Второй слой, через который проходит «ответственность» внутри человека - это вопрос «зачем?».
Мне с этого что?
Какой смысл и какой мой интерес в этом?

И здесь, конечно, при попытке погрузиться вглубь, мы придём ко всей массе теорий про мотивацию и стимулирование, там и Маслоу и SCARF, и нейробиологическая SCORE-модель, и ещё много всего.

В том числе здесь происходит оценка риск/выгода. И иногда выгода может перевесить даже физический риск (желание ограбить банк/казино, например, как в голливудских фильмах).

И человек внутри себя оценивает, взвешивая факторы - это влияние, которое ему предстоит оказывать, и последствия этого влияния - насколько ему интересны.

На уровне выгоды, смыслов (убеждений) и долга.

👆Способность

И самый финальный босс в этой схватке - это ‘способность’ повлиять на заданную область.

Причём, эта оценка почти всегда неадекватна, потому что
— с одной стороны стоят Даннингем и Крюгер с излишней уверенностью у новичка
— с другой - синдром самозванца у прожжённого годами и опытом эксперта

Способность складывается из всего пула имеющихся ресурсов:
— внутренние ресурсы (знания, навыки, опыт, и пр.)
— внешние ресурсы (связи, деньги, инструменты, и пр.)

Иван-дурак идёт против босса в сказках потому что:
— чувствует себя в достаточной безопасности (не осознаёт возможных последствий)
— заинтересован в том, чтобы умножить добро (скорее на уровне убеждений и долга, чем выгоды - а это очень сильная мотивация)
— уверен в своих силах и компетенциях (Даннингем-Крюгер)

И по ошибке выжившего, побеждает 🙂

На что-то похожи, да, эти три уровня?)
— безопасность
— заинтересованность
— способность

Да, они пересекаются с отделами мозга
• рептильная часть - базовая безопасность
• лимбическая - мотивация, чувства, интерес
• неокортекс - понимание, решения, влияние

Что может мешать взять ответственность (возможные варианты)?

🚫Небезопасность

— Детство:
Где ребёнок травмировался в попытке на что-то повлиять
— Зрелость:
Дефектные отношения в коллективе с подавлением, виной, осуждением и стыдом (см видео про типы коллективов)

🚫 Отсутствие заинтересованности

— Детство: в промежутке 6-12 лет не уложилось (Эриксон), как именно «доделанное дело» приводит к позитивным последствиям - и у человека базово не возникает заинтересованности в действии и влиянии
— Зрелость:
• не пересекается с зоной интересов/выгод
• риск перевешивает выгоду
• конфликт интересов внутри человека (хочу помочь, но …)

🚫Реальная или мнимая неспособность

— Выученная беспомощность, как в детстве, так и в зрелости (эксперимент с блохами, которых закрыли в банке и они выше крышки не прыгали даже через 10 поколений, когда крышку открыли)
— Синдром самозванца во всех его проявлениях
— Реальное отсутствие знаний, навыков и ресурсов

Развязка двух историй из начала ЛХ:

В той компании, где проходила ретроспектива - в значительной мере дефектные отношения. Сотрудники там находятся в режиме «Детский Сад» (см видео), а руководитель, чтобы их собрать, прибегает к «Концлагерю».

А КЛ характеризуется виной, стыдом, манипуляциями - что существенно подрывает безопасность. Как на уровне высказываний, так и на уровне действий.

Людям просто НЕ_безопасно что-то предлагать и делать, в результате чего они ответственность НЕ_принимают. И поэтому, молчат.

Руководитель, в свою очередь, для достижения результата начинает напирать ещё больше (ответственность перетекает к нему*, получается), а сделать это получается только через давление - и вот он порочный круг и детсад + тиран = концлагерь.
Ответственность перетекает = он забирает на себя ‘влияние’ на заданную область руками подчинённых, тк они не разделяют последствия, и последствия тоже перетекают к нему, и влияние, и он всё больше напрягается, чтобы достичь результата…
__________

История приятельницы:
Когда она посмотрела на две мои теории про ответственность, которые здесь описаны, сильно обрадовалась, потому что оказалось, что на самом деле ответственности она не боится!

Она много раз сталкивалась с ситуацией, в которой ей не хватало информации для выполнения задач, она эту информацию запрашивала, ей не давали.

И в результате провал оказывался на уровне «способность» ввиду недостаточности данных для выполнения задачи.

И когда она это поняла, стало ясно, что можно теперь «взять ответственность» за полное получение информации (ведь тут она может повлиять на ситуацию целиком и не браться за задачу до получения всей необходимой информации) - и тема ответственности в её жизни приобрела совсем другие оттенки.

Теперь как применить эти знания, в чём Лайфхак?

ЛХ №52. Откуда берётся ответственность?

👆 На стратсессии
• При обсуждении проектов и зон ответственности на стратсессии вы зачастую столкнётесь с неявным, но очень ощутимым сопротивлением - кто-то будет очень нехотеть брать ответственность

• В этом случае дайте им микро-лекцию (за 5 минут реально объяснить всю эту теорию) - и спросите, в какой области у человека провал? (безопасность-заинтересованность-способность)

• Это сразу прояснит ситуацию и облегчит вашу сессию. Или усложнит)), если там реальные и сильные факторы, с которыми нужно основательно разбираться.
• Но повышение уровня правды - всегда конструктивный путь. Хотя и непростой.

👆 В консалтинге или на командной сессии

• Если проблема ответственности шире, чем просто локальное обсуждение на СС, то зашейте в целое упражнение на 1,5-3 часа с командой.

• Пусть опишут свои функции, задачи и проекты - и оценят каждую из них по 3 срезам (?/10).

• А после - опишут и вслух обсудят, чего именно им не хватает для полного принятия «ответственности», и примут решения.

👆В своей жизни

• Если ощущаете, что есть сопротивление идти в какой-то проект, попробуйте оценить его через призму этих трёх срезов (безопасность-заинтересованность-способность), и понять, что именно вас тревожит.

• Ведь тревога - наш большой друг, она показывает нам на что-то важное, а такие вот инструменты могут помочь увидеть и лучше понять происходящее.
_____

И ещё
— Обязательно посмотрите видео про ответственность, оно всего 7 минут и покажите своим коллегам и даже детям.
— Посмотрите видео про типы отношений, оно радикально расширит картину причин и следствий в коллективах, с которыми вы работали/работаете (гарантирую)
— Перешлите этот лайфхак тем коллегам, которым он может пригодиться
_____

Кто уже смотрел видео про коллективы или ответственность - поставьте + в комментариях, давайте посчитаемся?)

Данная статья не претендует на научность и является авторским мнением (4 уровень).

ЛХ №53. Прибыль – худшая метрика бизнеса ⬇️

Однажды я вёл СС для компании-инфобизнеса, которые обучают людей предпринимательству. За год они сделали рекордные для себя 250 миллионов рублей, из которых ~120 – чистая прибыль.

Они считали себя большими молодцами и поставили на следующий год – сделать уже 500 миллионов.

Стратсессия была в декабре, а в феврале их поглотил настолько большой и глубокий кассовый разрыв, что вся стратегия, которую они строили, пошла в
…стол.
_________________________

Другой похожий пример компании из инфобиза – они сделали 0,5 млрд. выручки, и тоже считали себя молодцами и целились уже в ярд. В последующие годы они не допрыгивали даже до 300 млн. выручки при ощутимом снижении рентабельности.
_________________________

Третий пример, после которого я начну раскрывать тему:
Производственная компания каждый год генерирует ~1 млрд. выручки с довольно высокой рентабельностью, и деньги свои из прибыли тратит на содержание штата сотрудников, которые пытаются запускать какие-то новые проекты, что-то придумывать.
Но оно как-то не идёт всё у них. (рассказывал в видео про типы коллективов)

Так вот, а соль в том, что этот стабильный ярд создала не текущая команда, а двое собственников, которые 5-7 лет пахали и налаживали связь с одним из департаментов г.Москвы и – создали.

Теперь они поставляют свою продукцию городу, и их выручка (и прибыль) сейчас – это результат стратегии, которая были принята и реализована годы и годы назад.

Про то, что такое «стратегия», кстати, писал вот тут.

Так что же это всё значит, к чему эти три кейса?

Всё это к тому, что показатель прибыли компании является некро-метрикой (post-mortem)…

Некро-метрика?

Подробно, с примерами и с качественными метриками продолжили в
➡️➡️➡️статье

Изучайте и делитесь мыслями.

Зачем компании продолжают смотреть на «мертвые» метрики?
(и как они помогают скрыть настоящую картину)

Мы обсудили основную некро-метрику – прибыль, но какие ещё метрики = пыль в глаза?
Ими хвастаются, их любят.

А на деле это отличный способ:

— выглядеть хорошо при плохих результатах,
— показать «динамику», когда динамики нет,
— сдать квартал «на бумаге»,
— а иногда — просто не лезть в неудобную правду.

Разбираем, какие метрики используют для самообмана — и почему они до сих пор популярны 👇

Метрики, которые красиво выглядят, но плохо отражают реальность

❌ Рост выручки — без учёта инфляции

Выручка выросла на 7%?
Да, но инфляция 12%.
Реально ты стал беднее — только это звучит не так эффектно на презентации.

На графике всё растёт. Руководство спокойно. Акционеры не тревожатся.

❌ Рост пользователей — но ещё быстрее растёт отток

Приходит 10 тыс. новых, уходит 12 тыс.
Метрика «новые регистрации» выглядит классно, а то, что база падает — это уже «другая команда считает».

На новых регистрациях проще показать успех. А отток — это больно, его ещё копать и разбирать.

❌ Рост конверсии, потому что оставили только тёплый трафик

Маркетинг отключил холодные каналы — остались самые лояльные.
Конверсия выросла. Только бизнес встал.

Конверсия — цифра, которую легко продавать менеджменту. Особенно если не смотреть, откуда она выросла.
_________________

Средние показатели, которые ничего не говорят

🔕 Средний чек

Средний чек ↑, выручка ↓.
Почему? Убрали дешёвые тарифы, ушло 60% платящих. Красиво?

Средний чек растёт стабильно, не прыгает как количество покупок. Очень удобно в квартальном отчёте.

🔕 Средний NPS

Средний NPS +45.
Только одни ставят 10, другие — 1. В среднем получается нормально. А продукт при этом любят и ненавидят одновременно.

«Средний» всегда проще защищать. Не надо объяснять, кто именно доволен, а кто ненавидит.

Почему вообще такие метрики живут?

Потому что они удобные.
Их легко объяснить, они почти всегда показывают что-то положительное.

Потому что они не требуют изменений.
Пока «всё растёт», нет давления что-то чинить.

Потому что они дают иллюзию контроля.
Когда настоящая метрика плохая, а отчётная — хорошая, создаётся ощущение «ну, в целом нормально».

Как указать команде на подобные метрики и реально изменить ситуацию?
Обсудим в пятницу

А какие метрики, которые пускают пыль в глаза вы замечаете на СС?

Что делать, если команда использует некро-метрики или пускают пыль в глаза?
В продолжение постов недели

Иногда, прежде чем обсуждать стратегию, цифры и метрики, полезно остановиться и посмотреть на сам принцип, по которому мы оцениваем «что у нас есть».
⠀
Потому что не всё, что выглядит как результат — действительно результат. Не всё, что блестит — золото. И не всё, что измеряется — имеет смысл.

Перед инструментами, вспомнилась одна притча, которой хочется с вами поделиться.

Яблоко в траве:

В траве лежало яблоко. Хорошее, лишь с одного боку пятнышко.
Учитель поднял яблоко и сказал:
— Есть две возможности. Можно его слегка обтереть и сразу есть. А можно достать ножик. Вырезать все сомнительные места, а потом уже есть. Но уже без брезгливости и опаски. И съесть удастся больше. Ведь в первом случае мы невольно оставляем сколько-то хорошего вокруг плохого.
Правда, в первом случае мы можем начать есть сразу, а во втором — лишь после предварительной работы.

Это две разные стратегии. Во всех делах. Во всех без исключения.
Ничто на свете так не важно, как эта разница.

Он достал ножик, очистил яблоко и начал неторопливо есть.
— А нас угостите? — пошутили мы.
— Нет, — пошутил он, — Чтобы вы лучше запомнили!
И доел яблоко.

Некоторые метрики в компаниях — как то пятнышко.
Выглядят целыми. Привычными. Рабочими.
Но если не остановиться и не вырезать «сомнительное» — в стратегию попадёт и полезное, и уже начинающее гнить.
⠀
И дальше — всё будет как в притче: ешь быстро, но с брезгливостью. Либо — режешь аккуратно, и съедаешь больше, увереннее, по-настоящему.

Некро-метрики — это и есть те сомнительные места.
Выглядят красиво: «рост прибыли», «увеличение инсталлов», «средний чек растёт».
Но внутри может быть пустота. Или иллюзия.
⠀
Поэтому — вам важно не просто отзеркалить, а помочь команде самой захотеть взять нож и вырезать лишнее.

🔧 Что помогает сдвинуть команду от «пустого» к «твёрдому»

🟩 Диагностика через «вопросы без ответа»

Вместо того чтобы говорить "эта метрика не работает", задайте вопросы, которые заставляют остановиться и задуматься:
• Что мы не видим, потому что фокусируемся на этом графике?
• Какая из наших метрик может расти, пока бизнес умирает?
• Как бы выглядел прогресс, если бы денег не было вообще?
• Если бы осталась только одна метрика — какая была бы действительно стратегической?
• Какие показатели мог бы нам подсунуть враг, чтобы мы теряли время?

Эти вопросы не критикуют. Они пробуждают мышление. И создают пространство для более честных разговоров.

🟩 Метод «двойного экрана»: реальность vs картинка

Простое упражнение на доске или в Miro:
— Слева: «Что мы сейчас измеряем»
— Справа: «Что мы на самом деле хотим получить»

Пример:
Метрика — «Число скачиваний приложения»
Цель — «Долгосрочное использование и приверженность»

Противоречие: скачивание ≠ использование. И это уже повод переосмыслить, что и зачем мы трекаем.

🟩 От графика к реальности

Попросите команду вспомнить:
— Один момент, когда всё реально сдвинулось.
— Что предшествовало?
— Было ли это видно в метриках?

Часто — нет. И это самый честный повод пересобрать систему показателей.

🟩 Упражнение «Переворот»: от иллюзии к сути

Возьмите метрику, которую часто приводят в пример:
«Рост числа пользователей»

Задайте три вопроса:
• Когда она выглядит хорошо, но на самом деле всё плохо?
• Какую реальную ценность она подменяет?
• Чем её можно заменить, чтобы не обманываться?

Это переворачивает восприятие и запускает поиск более надёжных ориентиров.

🟩 Работа с символами и метафорами

Когда логика буксует, помогает образ.
Предложите команде попробовать:
• Визуализировать свои метрики как весы: что перевешивает?
• Нарисовать «настоящий успех»: как бы он выглядел без цифр?
• Поиграть в «адвоката дьявола»:
— Какие метрики мы оставляем, потому что удобно, а не потому что полезно?

Притча про яблоко — не про выбор:
Съесть быстро, но сомнительное. Или очистить и быть уверенным.
⠀
Вы не тот, кто показывает пальцем.
Вы даёте нож и учите резать точно.