Чему сегодня учатся руководители (спойлер: не только эйяй)

Регулярно говорю здесь о том, чему и как сегодня учиться руководителям и топ-менеджерам, и делюсь опытом Яндекса. На днях обсуждали это с Наташей Иванченко — она отвечает в нашей команде за среду развития C-level и вместе с командой придумывает кастомные программы под наши внутренние запросы и контекст. Мне нравится, что часто в этих программах появляются темы и форматы, которые через какое-то время становятся мейнстримом рынка.

Сошлись на том, что у сильного руководителя сегодня редко проблема в том, что ему где-то прямо таки не хватает знаний. Сложнее другое: заметить, что происходит с ним самим под нагрузкой. Мы гораздо легче говорим про неопределённость, чем про то, что эта неопределённость делает с нами, как плавит нас каждый день.

Мне очень близка вот эта Наташина мысль:

Руководитель управляет командой в первую очередь через своё состояние и внимание. Внимание стало ещё более дефицитной валютой, чем время — время мы как-то ещё научились считать, а с вниманием мы по-прежнему ведём себя так, как будто оно бесконечное. Дефицитом стала способность долго удерживать внимание. Когда внимания мало, контекстов много, а решения нужно принимать быстро, у каждого включаются привычные реакции. Кто-то начинает сильнее контролировать, кто-то ускоряется или давит, кто-то, наоборот, отходит в сторону.

Поэтому вижу, как всё больше вместо обучения новым инструментам в воркшопах и тимбилдингах стараются создавать среду и ситуации, в которых человек может увидеть собственный способ действовать, собственный способ реагировать и смотреть на мир, когда целой картины не видно.

И как заметный тренд в программах обучения руководителей появляются довольно неожиданные форматы: фридайвинг, джиу-джитсу, темнота, тишина, импровизация, работа с искусством. Для меня самым сильным опытом как раз был воркшоп, где мы оказались с командой в полной темноте — и должны были за короткое время собрать матрешку, сделать из длиной нити точный квадрат и провести чаепитие.

Собрали с Наташей в карточках несколько таких примеров трендовых форматов обучения и вопросы, которые они помогают себе задать.

А в комментариях делюсь рекомендациями, с кем у нас был позитивный опыт по каждому из форматов обучения, — если у вас есть полезные реко, закидывайте обязательно тоже. Устроим обмен хорошими контактами и практиками!

#метанавыки
#развитие
#лидершип

В мою жизнь потихоньку возвращаются рабочие задачи из обычной, некризисной жизни. Чего пока не скажешь о многих командах Яндекса, и прежде всего о наших инженерах. Они продолжают в режиме 25/8 восстанавливать сервисы и стараются как можно быстрее компенсировать потери. Мы понимаем, чего этот сбой стоил пользователям и партнёрам 💔, и я вижу, как серьёзно наши ребята это переживают.

У меня и у всех эйчаров в эти недели главная работа — поддерживать их. Казалось бы, самые базовые вещи — накормить, дать поспать, вовремя заметить, что человек устал, говорить ясно. И не забывать о тех, чьи проекты временно остановлены.

Важный инсайт в том, что в кризис людям важно не только получать помощь, но и самим быть полезными. Сидеть и ждать новостей порой гораздо тревожнее, чем что-то делать. Даже небольшое дело возвращает ощущение, что ты хоть на что-то влияешь. Так что если у вас в команде сейчас кому-то тяжело, попробуйте спросить не только «чем тебе помочь?», но и «хочешь помочь с этим?».

Захотелось сохранить здесь несколько картинок из наших офисов. Во-первых, для истории: у меня есть отдельная папка «Летопись» (хотя честнее было бы назвать её «Это мы пережили!»), куда я складываю скриншоты, фотографии и переписки из сложных и важных для компании моментов. А во-вторых, вдруг наш опыт пригодится тем, кто сейчас тоже ведёт команды через кризис.

Сначала — база. Обустраивали офисы под ночные смены, вендоматы наполняли белковой едой на те же вечера. Коллеги пекли пироги на всю команду, а один из CEO сам на днях готовил команде! Вроде мелочи, но именно из них складывается ощущение, что ты не один.

На места, в ДЦ, где ведется самая важная работа, отправляем машины с привычной на наших кофепоинтах едой и обустраиваем все самое необходимое «в полях».

Пульс команды. В одной из команд локально сделали простую штуку: лиды отмечали переработки, а сотрудники могли нажать «я устал» или «я готов помочь». HR-партнёры вместе с техническими руководителями разбирают сигналы и отправляют отдыхать. Потому что когда все вокруг работают на пределе, самому признать, что ты больше не можешь, бывает непросто.

Подхватить задачу. Ребята быстро навайбкодили сайт, куда можно скинуть любую задачу — рабочую или личную. Помочь разгрести обращения в саппорте сервиса, полить цветы, погулять с собакой. Подхватить может любой желающий.

А ещё у нас образовался волонтёрский чат, в который почти сразу вступили 9 тысяч человек.

Обнять инженера. На мониторах разработки появились обнимающие картинки от деврела, свои для каждого сервиса. А в клиентском чате о восстановлении можно следить за возвращением сервисов и вместе радоваться каждой хорошей новости. В кризис особенно важно замечать не только масштаб оставшихся проблем, но и то, что уже получилось.

И, наверное, самое важное — говорить. Кризисы научили меня не ждать полной ясности, чтобы начать говорить. Ведь людям не всегда нужны готовые ответы, гораздо важнее иметь сам диалог. Говорить часто, прямо, не дожидаясь синков по календарю.

Руководители пишут посты, записывают кружочки, отвечают в чатах, внепланово рассказывают, что происходит с пользователями, оборудованием и командами, какие у нас планы на разные сценарии. Для всех сотрудников есть общие синки, где можно напрямую спросить о чём угодно.

Это не первый кризис, который я прохожу в Яндексе, первым серьёзным была пандемия. Привыкнуть или быть всегда готовым к этому нельзя, но я точно знаю, что вывезти можно многое.