Один из эффективных способов развития руководителя — изучать реальные истории других лидеров: без прикрас, с их факапами, сложностями и кризисами. Не чтобы копипастить чужие шаги, а чтобы анализировать, какие факторы влияли на то, как они принимали решения, и учиться принимать свои. Поэтому сегодня делимся автобиографией Ли Якокки — человека, который из сына итальянских эмигрантов вырос до главы Ford и Chrysler, провёл компанию через финансовый крах и доказал, что лидерство — это не только про деньги.
В книге «Карьера менеджера» вы найдете уроки, которые помогут выработать собственный стиль управления:
— как семейные ценности и страх перед долгами закалили в Якокке прагматизм и ответственность, без которых не выстоять в кризис;
— почему главный актив компании — это люди, а не продукт, и как непростые переговоры с профсоюзами научили его слышать и вдохновлять команду;
— как ролевая модель руководителя и умение строить отношения с коллегами помогают расти;
— почему «звёздность» и брендированность топ-менеджера не гарантирует результат и многое другое.
Рекомендуем к прочтению тем, кто хочет превращать кризисы в возможности для роста и вдохновиться историей становления руководителя из первых рук.
А пока — давайте обсудим в комментариях, чьи истории вдохновили вас в последнее время и какие уроки вы извлекли?
#чтопочитать #книгиTYPICAL
В книге «Карьера менеджера» вы найдете уроки, которые помогут выработать собственный стиль управления:
— как семейные ценности и страх перед долгами закалили в Якокке прагматизм и ответственность, без которых не выстоять в кризис;
— почему главный актив компании — это люди, а не продукт, и как непростые переговоры с профсоюзами научили его слышать и вдохновлять команду;
— как ролевая модель руководителя и умение строить отношения с коллегами помогают расти;
— почему «звёздность» и брендированность топ-менеджера не гарантирует результат и многое другое.
Рекомендуем к прочтению тем, кто хочет превращать кризисы в возможности для роста и вдохновиться историей становления руководителя из первых рук.
А пока — давайте обсудим в комментариях, чьи истории вдохновили вас в последнее время и какие уроки вы извлекли?
#чтопочитать #книгиTYPICAL
❤20👍7🤯1
Кто такой современный руководитель?
Когда мы говорим «современный руководитель» — у каждого в голове возникает свой образ. Для кого-то это вдохновляющий лидер, для кого-то — человек, который держит всё под контролем, для кого-то — визионер.
Мы в TYPICAL возвращаемся к истокам и спустя долгий перерыв проводим исследование. Тема — «Современные руководители России — кто они?». Завтра мы запустим полноценный опросник, а сегодня хотим собрать ваш первый, интуитивный отклик.
Когда мы говорим «современный руководитель» — у каждого в голове возникает свой образ. Для кого-то это вдохновляющий лидер, для кого-то — человек, который держит всё под контролем, для кого-то — визионер.
Мы в TYPICAL возвращаемся к истокам и спустя долгий перерыв проводим исследование. Тема — «Современные руководители России — кто они?». Завтра мы запустим полноценный опросник, а сегодня хотим собрать ваш первый, интуитивный отклик.
❤5
Что, на ваш взгляд, характеризует современного руководителя?
Anonymous Poll
47%
Держит фокус на долгосрочных целях
65%
Умеет вести открытую и честную коммуникацию
47%
Принимает решения на основе данных, а не только интуиции
73%
Развивает людей и создаёт условия для их роста
71%
Способен быстро адаптироваться к изменениям
51%
Понимает, как технологии меняют рынок и работу команды
63%
Берёт ответственность за результат, а не перекладывает её
1%
Другой вариант (напишу в комментариях)
Современные руководители — кто управляет командами и бизнесами сегодня?
За последние годы роль руководителя заметно изменилась. По данным McKinsey и Deloitte, распространение AI и автоматизации сокращает уровни управления и усиливает кросс-функциональное взаимодействие. От руководителей ждут большего участия в стратегии, умения быстро адаптироваться и принимать решения в условиях неопределённости. Эти тенденции особенно заметны среди мидл- и топ-руководителей.
Мы запускаем исследование «Современные руководители России — кто они?», чтобы сформировать актуальную картинку российского менеджмента и понять, каким сегодня стал портрет руководителя, с какими вызовами сталкиваются руководители, как справляются и как применяют AI в своей работе.
Мы приглашаем поучаствовать в исследовании руководителей с опытом управления от 1 года, у которых в подчинении есть хотя бы один руководитель.
Как только опрос пройдёт статистически значимое количество респондентов, мы проанализируем данные и опубликуем результаты в нашем телеграм-канале.
📍 Пройдите опрос по ссылке и поделитесь им с коллегами-руководителями:
https://forms.gle/a3rZMbvC6oYHqVdj6
За последние годы роль руководителя заметно изменилась. По данным McKinsey и Deloitte, распространение AI и автоматизации сокращает уровни управления и усиливает кросс-функциональное взаимодействие. От руководителей ждут большего участия в стратегии, умения быстро адаптироваться и принимать решения в условиях неопределённости. Эти тенденции особенно заметны среди мидл- и топ-руководителей.
Мы запускаем исследование «Современные руководители России — кто они?», чтобы сформировать актуальную картинку российского менеджмента и понять, каким сегодня стал портрет руководителя, с какими вызовами сталкиваются руководители, как справляются и как применяют AI в своей работе.
Мы приглашаем поучаствовать в исследовании руководителей с опытом управления от 1 года, у которых в подчинении есть хотя бы один руководитель.
Как только опрос пройдёт статистически значимое количество респондентов, мы проанализируем данные и опубликуем результаты в нашем телеграм-канале.
📍 Пройдите опрос по ссылке и поделитесь им с коллегами-руководителями:
https://forms.gle/a3rZMbvC6oYHqVdj6
❤15🔥3👍2👾1
«Nobody’s gonna hand you opportunities. You gotta create them for yourself.»
Продолжаем #разборпрактик из сериала The Bear. В четвёртом сезоне у команды снова кризис: урезанные бюджеты, ресторан балансирует на грани закрытия, герои постоянно сталкиваются и спорят друг с другом.
Но именно здесь становится ясно: ресторан держится не только и уже не столько на Карми. Каждый герой берёт ответственность, принимает рискованные решения — и именно это помогает бизнесу выстоять.
Поэтому в этот раз мы собрали карточки про сильные управленческие шаги всей команды, а не только Карми.
Продолжаем #разборпрактик из сериала The Bear. В четвёртом сезоне у команды снова кризис: урезанные бюджеты, ресторан балансирует на грани закрытия, герои постоянно сталкиваются и спорят друг с другом.
Но именно здесь становится ясно: ресторан держится не только и уже не столько на Карми. Каждый герой берёт ответственность, принимает рискованные решения — и именно это помогает бизнесу выстоять.
Поэтому в этот раз мы собрали карточки про сильные управленческие шаги всей команды, а не только Карми.
❤15💔3🔥2
Бухгалтер ≠ финансовый директор: главная иллюзия руководителей
Привет! Это Серёжа Орехов, сооснователь и CEO студии PINKMAN. Это мой гостевой пост в канале TYPICAL. Я решил посвятить его очень болезненной для многих руководителей теме — финансам.
Главная и самая частая ошибка: считать, что бухгалтер может быть финансовым директором и вести управленческий учёт компании.
Такое случается и в малом бизнесе, и в миллиардных компаниях. К чему это приводит?
— Кассовые разрывы
— Неверная оценка эффективности работы организации
— Отсутствие полной аналитики по командам, направлениям, продуктам
— Неучтённые действия и потерянные в учёте миллионы
Где ещё часто возникают проблемы:
— Руководитель не разделяет личные деньги и финансы компании
— Не контролирует дебиторскую задолженность
— Не считает стоимость денег
— Не ведёт управленческий учёт по направлениям или продуктам
— Следит только за денежным потоком, а не за маржой
— Распределяет прибыль по поступлениям, а не по факту исполнения обязательств
— Работает без планирования и таргетов
— Не сравнивает запланированную и фактическую выручку
📎Под этим постом можно задать ваши вопросы про финансы для руководителей, а мы ответим на них в комментариях!
2 сентября я выступлю как приглашённый эксперт на интенсиве для руководителей TYPICAL и расскажу, как не потерять кучу денег в собственном учёте. Формат: немного теории, разбор кейсов, практика.
Приходите на интенсив до конца августа, если хотите попасть на воркшоп!
→ На сайт интенсива
Привет! Это Серёжа Орехов, сооснователь и CEO студии PINKMAN. Это мой гостевой пост в канале TYPICAL. Я решил посвятить его очень болезненной для многих руководителей теме — финансам.
Главная и самая частая ошибка: считать, что бухгалтер может быть финансовым директором и вести управленческий учёт компании.
Такое случается и в малом бизнесе, и в миллиардных компаниях. К чему это приводит?
— Кассовые разрывы
— Неверная оценка эффективности работы организации
— Отсутствие полной аналитики по командам, направлениям, продуктам
— Неучтённые действия и потерянные в учёте миллионы
Где ещё часто возникают проблемы:
— Руководитель не разделяет личные деньги и финансы компании
— Не контролирует дебиторскую задолженность
— Не считает стоимость денег
— Не ведёт управленческий учёт по направлениям или продуктам
— Следит только за денежным потоком, а не за маржой
— Распределяет прибыль по поступлениям, а не по факту исполнения обязательств
— Работает без планирования и таргетов
— Не сравнивает запланированную и фактическую выручку
📎Под этим постом можно задать ваши вопросы про финансы для руководителей, а мы ответим на них в комментариях!
2 сентября я выступлю как приглашённый эксперт на интенсиве для руководителей TYPICAL и расскажу, как не потерять кучу денег в собственном учёте. Формат: немного теории, разбор кейсов, практика.
Приходите на интенсив до конца августа, если хотите попасть на воркшоп!
→ На сайт интенсива
❤6🔥3
Неочевидный навык руководителя
Чем выше руководитель поднимается по карьерной лестнице, тем меньше обратной связь. Никто уже не скажет прямо: «план глупый» или «слайд кривой». Максимум — длинная пауза в зуме или согласие, которое ничего не значит.
В итоге руководители учатся как умеют:
🎓 пробуют и ошибаются
🎓 ищут решения «look alike»
🎓 делегируют непонятное, а потом пробуют сами
🎓 заставляют себя через силу, работают «в мыле» и иногда просто плачут.
Из этих экспериментов и чужих советов рождается самый руководителя недооценённый навык — умение учиться там, где учителей уже нет, без которого все остальные компетенции быстро теряют актуальность.
В таких условиях у каждого свой способ учиться — и ни один не идеален, но все рабочие.
Чем выше руководитель поднимается по карьерной лестнице, тем меньше обратной связь. Никто уже не скажет прямо: «план глупый» или «слайд кривой». Максимум — длинная пауза в зуме или согласие, которое ничего не значит.
В итоге руководители учатся как умеют:
🎓 пробуют и ошибаются
🎓 ищут решения «look alike»
🎓 делегируют непонятное, а потом пробуют сами
🎓 заставляют себя через силу, работают «в мыле» и иногда просто плачут.
Из этих экспериментов и чужих советов рождается самый руководителя недооценённый навык — умение учиться там, где учителей уже нет, без которого все остальные компетенции быстро теряют актуальность.
В таких условиях у каждого свой способ учиться — и ни один не идеален, но все рабочие.
❤26
На какие инструменты вы опирались чаще всего в своём развитии как руководитель в этом году?
Anonymous Poll
68%
Личный опыт
40%
Книги / подкасты
36%
Блоги / телеграмм-каналы
13%
Конференции / митапы
18%
Профессиональные сообщества
26%
Наставники / менторы / коучинг
10%
Внутреннее обучение компании
29%
Курсы и образовательные программы
4%
Другое — напишу в комментариях!
❤2
Урок подмастерья: как наблюдать — и расти как руководитель
В комментарии к предыдущему посту Ольга написала:
Такой подход к обучению называется Job Shadowing — когда руководитель наблюдает за другим и учится в реальном времени:
👀 подсматривает, как коллега ведёт встречу, и забирает приёмы модерации;
👀 смотрит, как другой справляется с кризисом, и находит решения для себя;
👀 замечает, как кто-то ведёт сложный разговор, и пробует этот подход в своей работе.
В карточках — 4 подсказки, как превратить наблюдение в осознанный и полезный инструмент для руководителя.
В комментарии к предыдущему посту Ольга написала:
«Наблюдение за работой (и глубокое погружение в совместную работу) с тем, кто уже разобрался — в этом году стал для меня взрывным опытом.»
Такой подход к обучению называется Job Shadowing — когда руководитель наблюдает за другим и учится в реальном времени:
👀 подсматривает, как коллега ведёт встречу, и забирает приёмы модерации;
👀 смотрит, как другой справляется с кризисом, и находит решения для себя;
👀 замечает, как кто-то ведёт сложный разговор, и пробует этот подход в своей работе.
В карточках — 4 подсказки, как превратить наблюдение в осознанный и полезный инструмент для руководителя.
❤18👍8
«Кто за это отвечает?!» и как оргструктура связана со стрессом
Типичная встреча кросс-функциональной команды:
— Это не к нам, это к продукту.
— Подождите, это же скорее к маркетингу.
— Давайте примем это решение совместно! (🤡🤡🤡)
В итоге задача висит в воздухе, как забытый чемодан на багажной ленте. Все молчат или перекидывают мяч, пока один гиперответственный тревожник не выдерживает паузы, забирает всё на себя — и потом срывается на всех, потому что «ну сколько можно» и «почему, никто кроме меня».
Мы привыкли думать, что оргструктура — это про должностные инструкции и, может, про эффективность, но на самом деле — это еще про уровень конфликтов и стресса. Если роли и зоны ответственности размыты, каждая задача превращается в игру в пинг-понг, каждое совещание — в марафон молчания. В итоге нагрузка распределяется неравномерно: кто-то тащит, пока остальные ждут, а возможность оценить вклад отдельных членов команды в общий результат улетучивается как шашлычный дым. У одной части команды растет неудовлетворенность а у второй ощущение беспомощности и фрустрация от бардака.
Задача руководителя — навести порядок: сделать так, чтобы у каждого были понятные цели, свой кусочек общего результата и система, где личное и командное не мешают друг другу, а работают вместе. Потому что если этого нет — у людей в команде остаётся всего три стратегии выживания:
😁 беситься и тащить всё на себе
🤬 просто беситься и отбиваться от чужих задач
🙈 притворяться, что тебя нет
Choose your fighter — голосуйте, какую стратегию замечаете за собой чаще всего.
Типичная встреча кросс-функциональной команды:
— Это не к нам, это к продукту.
— Подождите, это же скорее к маркетингу.
— Давайте примем это решение совместно! (🤡🤡🤡)
В итоге задача висит в воздухе, как забытый чемодан на багажной ленте. Все молчат или перекидывают мяч, пока один гиперответственный тревожник не выдерживает паузы, забирает всё на себя — и потом срывается на всех, потому что «ну сколько можно» и «почему, никто кроме меня».
Мы привыкли думать, что оргструктура — это про должностные инструкции и, может, про эффективность, но на самом деле — это еще про уровень конфликтов и стресса. Если роли и зоны ответственности размыты, каждая задача превращается в игру в пинг-понг, каждое совещание — в марафон молчания. В итоге нагрузка распределяется неравномерно: кто-то тащит, пока остальные ждут, а возможность оценить вклад отдельных членов команды в общий результат улетучивается как шашлычный дым. У одной части команды растет неудовлетворенность а у второй ощущение беспомощности и фрустрация от бардака.
Задача руководителя — навести порядок: сделать так, чтобы у каждого были понятные цели, свой кусочек общего результата и система, где личное и командное не мешают друг другу, а работают вместе. Потому что если этого нет — у людей в команде остаётся всего три стратегии выживания:
😁 беситься и тащить всё на себе
🤬 просто беситься и отбиваться от чужих задач
🙈 притворяться, что тебя нет
Choose your fighter — голосуйте, какую стратегию замечаете за собой чаще всего.
😁35❤13🤬10🙈5👍4
70% мотивации сотрудника зависят от его взаимоотношений с руководителем.
Вау.
Вау.
👍37💯34🔥4