Как работает мотивация: четыре книги, которые стоит прочитать
Мотивация сотрудников (и если уж быть честными, то и себя тоже) — тема, к которой руководителям приходится возвращаться снова и снова.
Кажется, что это история про интуицию и «чуйку», а из инструментов — только бонусы, которые в кризис не всегда доступны и часто дают обратный эффект. На деле мотивация — хорошо изученная область. И то, что мы называем «вдохновением» или «вовлечённостью», давно имеет объяснение в исследованиях.
Мы собрали четыре фундаментальные книги, которые помогут разобраться, откуда берётся мотивация и как руководителю на неё влиять.
01 Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness. Классическая работа Ричарда Райана и Эдварда Деси, на которой основаны современные теории мотивации. Авторы выделяют три базовые потребности человека — автономию, компетентность и причастность — и показывают, как они влияют на продуктивность и удовлетворённость работой.
02 Primed to Perform: How to Build the Highest Performing Cultures Through the Science of Total Motivation. Исследование мотивации в контексте корпоративной культуры. Нил Доши и Линдси Макгрегор предлагают модель Total Motivation (ToMo), объясняющую, почему команды с «внутренними» мотиваторами достигают устойчиво высоких результатов.
03 Payoff: The Hidden Logic That Shapes Our Motivations. Короткая книга поведенческого экономиста Дэна Ариэли, основанная на экспериментах. О том, как смысл, признание и чувство вклада оказываются сильнее внешних стимулов — и почему «платить больше» не значит «мотивировать лучше».
04 Why Motivating People Doesn't Work...and What Does. Практическое руководство для руководителя, как применить теорию самодетерминации на практике и создать условия для внутренней мотивации сотрудников без давления и внешних стимулов.
#книгиTYPICAL
Мотивация сотрудников (и если уж быть честными, то и себя тоже) — тема, к которой руководителям приходится возвращаться снова и снова.
Кажется, что это история про интуицию и «чуйку», а из инструментов — только бонусы, которые в кризис не всегда доступны и часто дают обратный эффект. На деле мотивация — хорошо изученная область. И то, что мы называем «вдохновением» или «вовлечённостью», давно имеет объяснение в исследованиях.
Мы собрали четыре фундаментальные книги, которые помогут разобраться, откуда берётся мотивация и как руководителю на неё влиять.
01 Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness. Классическая работа Ричарда Райана и Эдварда Деси, на которой основаны современные теории мотивации. Авторы выделяют три базовые потребности человека — автономию, компетентность и причастность — и показывают, как они влияют на продуктивность и удовлетворённость работой.
02 Primed to Perform: How to Build the Highest Performing Cultures Through the Science of Total Motivation. Исследование мотивации в контексте корпоративной культуры. Нил Доши и Линдси Макгрегор предлагают модель Total Motivation (ToMo), объясняющую, почему команды с «внутренними» мотиваторами достигают устойчиво высоких результатов.
03 Payoff: The Hidden Logic That Shapes Our Motivations. Короткая книга поведенческого экономиста Дэна Ариэли, основанная на экспериментах. О том, как смысл, признание и чувство вклада оказываются сильнее внешних стимулов — и почему «платить больше» не значит «мотивировать лучше».
04 Why Motivating People Doesn't Work...and What Does. Практическое руководство для руководителя, как применить теорию самодетерминации на практике и создать условия для внутренней мотивации сотрудников без давления и внешних стимулов.
#книгиTYPICAL
❤19👍8🔥1
Новая рубрика
Мы хотим больше показывать истории реальных руководителей, поэтому запускаем экспериментальную рубрику — #дневник_руководителя. В ней управленцы рассказывают про свою неделю, делятся любимыми практиками и инсайтами.
Ставьте ❤️, если хотите больше таких постов, и пишите в комментариях, кого вы хотели бы увидеть следующим героем.
Мы хотим больше показывать истории реальных руководителей, поэтому запускаем экспериментальную рубрику — #дневник_руководителя. В ней управленцы рассказывают про свою неделю, делятся любимыми практиками и инсайтами.
Ставьте ❤️, если хотите больше таких постов, и пишите в комментариях, кого вы хотели бы увидеть следующим героем.
❤26👍4
Наша первая героиня — Мария Тепленко, CMO WANNABE.
Вот что Маша говорит о своей работе руководителем:
#дневник_руководителя
Вот что Маша говорит о своей работе руководителем:
Мне нравится, что работа руководителя даёт масштаб, которого невозможно достичь в роли эксперта. Ты можешь объединять силы и таланты самых разных людей, чтобы через синергию делать потрясающие вещи.
Да, работа с людьми — это сложно: всегда есть личные проблемы, срывы, стресс, ответственность не только за себя, но и за команду. Но за всем этим стоят огромные возможности, которыми невозможно не воспользоваться, если хочешь идти вперёд.
Ключевые моменты в жизни часто начинаются с чувства «ох, как страшно!».
Не нужно бояться страха и стресса — без них не бывает развития.
Чтобы двигаться вперёд, пересобирать себя, команду и бизнес снова и снова, нужно просто почувствовать невозможность не сделать.
#дневник_руководителя
❤22🔥14👍9
📉 Вовлечённость сотрудников в России упала до 64%
Согласно отчёту ЭКОПСИ, индекс вовлечённости сотрудников в России за 2024 год снизился до 64%. Это рекордный минимум за последние 5 лет. Сотрудники всё меньше доверяют своим руководителям и работодателям и видят всё меньше причин держаться за работу. Для компаний это означает снижение производительности и риск для устойчивости бизнеса.
Казалось бы, это сигнал сфокусироваться на людях: навести порядок в зонах ответственности, выстроить прозрачную коммуникацию, дать обратную связь и возможности для роста. Тем более что AI позволяет автоматизировать рутину и направить освободившиеся ресурсы на развитие людей и рабочих отношений.
Но вместо этого многие компании используют AI как повод для оптимизаций и увольнений — под лозунгом «заменим людей на технологии». На деле же всё сводится к частным экспериментам энтузиастов, а большинство руководителей из всего AI освоили только ChatGPT.
Через пару лет именно от того, как компании распределят этот фокус — на людей или на AI, — будет зависеть их устойчивость. А пока — поделитесь, как у вас в команде дела с вовлечённостью?
🤓 — Вовлекаю себя, и на том спасибо
⚡️ — Все вовлечены сами по себе
🙈 — То вовлечены, то выключены
💔 — Мы в «тихом отпуске»
Согласно отчёту ЭКОПСИ, индекс вовлечённости сотрудников в России за 2024 год снизился до 64%. Это рекордный минимум за последние 5 лет. Сотрудники всё меньше доверяют своим руководителям и работодателям и видят всё меньше причин держаться за работу. Для компаний это означает снижение производительности и риск для устойчивости бизнеса.
Казалось бы, это сигнал сфокусироваться на людях: навести порядок в зонах ответственности, выстроить прозрачную коммуникацию, дать обратную связь и возможности для роста. Тем более что AI позволяет автоматизировать рутину и направить освободившиеся ресурсы на развитие людей и рабочих отношений.
Но вместо этого многие компании используют AI как повод для оптимизаций и увольнений — под лозунгом «заменим людей на технологии». На деле же всё сводится к частным экспериментам энтузиастов, а большинство руководителей из всего AI освоили только ChatGPT.
Через пару лет именно от того, как компании распределят этот фокус — на людей или на AI, — будет зависеть их устойчивость. А пока — поделитесь, как у вас в команде дела с вовлечённостью?
🤓 — Вовлекаю себя, и на том спасибо
⚡️ — Все вовлечены сами по себе
🙈 — То вовлечены, то выключены
💔 — Мы в «тихом отпуске»
🤓27🙈21💔14⚡5
Привет! На связи Тамара — партнёр и энтузиаст TYPICAL.
У меня сегодня день рождения, и я подвожу личные итоги. Конечно, они не могли бы существовать без итогов TYPICAL.
Этим постом я хочу открыть серию про то, что с нами происходило за этот год, какими мы видим себя сейчас и над чем планируем работать в обозримом будущем. Хочется, чтобы мы могли познакомиться получше — с вами и с собой.
Начну с признания. Последний год мы с Валерией не занимались проектом фуллтайм. Я была лидером B2B-направления и академическим директором в WANNABE, Валерия — CEO в EMEX и WANNABE. У такого распределения ресурсов было много причин — рабочих и личных (например, я теперь точно живу в Дубае!). Но одна из них — долгие поиски продакт-маркет-фита.
Мы запускали и закрывали консалтинг, запускали и закрывали треккинг руководителей и, конечно, наш легендарный интенсив для руководителей, к которому, кстати, можно присоединиться до сих пор. Мы получали положительную обратную связь, наши руководители показывали заметные результаты, но нам всё не удавалось сделать что-то устойчивое, что может расти.
Больше всего сложностей у нас было с привлечением — мы никак не могли понять (и, кажется, до конца всё ещё не понимаем, хотя появились новые гипотезы), как собирать вокруг себя «своих» людей. В какой-то момент мне стало казаться, что я инопланетянка и вообще не понимаю руководителей — пока снова не стала руководителем сама.
В следующих сериях я поделюсь своими личными открытиями этого года и тем, как они повлияли на новое видение TYPICAL.
#typicalstory
У меня сегодня день рождения, и я подвожу личные итоги. Конечно, они не могли бы существовать без итогов TYPICAL.
Этим постом я хочу открыть серию про то, что с нами происходило за этот год, какими мы видим себя сейчас и над чем планируем работать в обозримом будущем. Хочется, чтобы мы могли познакомиться получше — с вами и с собой.
Начну с признания. Последний год мы с Валерией не занимались проектом фуллтайм. Я была лидером B2B-направления и академическим директором в WANNABE, Валерия — CEO в EMEX и WANNABE. У такого распределения ресурсов было много причин — рабочих и личных (например, я теперь точно живу в Дубае!). Но одна из них — долгие поиски продакт-маркет-фита.
Мы запускали и закрывали консалтинг, запускали и закрывали треккинг руководителей и, конечно, наш легендарный интенсив для руководителей, к которому, кстати, можно присоединиться до сих пор. Мы получали положительную обратную связь, наши руководители показывали заметные результаты, но нам всё не удавалось сделать что-то устойчивое, что может расти.
Больше всего сложностей у нас было с привлечением — мы никак не могли понять (и, кажется, до конца всё ещё не понимаем, хотя появились новые гипотезы), как собирать вокруг себя «своих» людей. В какой-то момент мне стало казаться, что я инопланетянка и вообще не понимаю руководителей — пока снова не стала руководителем сама.
В следующих сериях я поделюсь своими личными открытиями этого года и тем, как они повлияли на новое видение TYPICAL.
#typicalstory
❤44🤔2
Открытие №1. Всё, чему мы учим руководителей, работает, но этого недостаточно
Основой TYPICAL всегда был системный подход к управлению — у тебя есть элементы этой системы, взаимосвязи и правила. Если ты понимаешь, как это работает, тебе проще принимать решения: они становятся аргументированными и обоснованными. Но самое главное — ты чувствуешь, что готов к любым задачам, потому что у тебя есть не шаблон, а навык разбираться в проблемах и находить решения.
Мне всегда нравилось, что мы фокусировались на «технической части» управления, а не на личностной, потому что второе часто звучит как требование стать другим человеком, чтобы начать управлять командой. Даже хотя в нашем списке компетенций были софт-скиллы — самостоятельность и ответственность, коммуникация, управление стейкхолдерами — мы почти не разбирали их подробно, в отличие от других, более «хардовых» тем вроде стратегии или финансов. Мы отдавали развитие софт-скиллов на откуп самим руководителям. Частично потому, что большинство руководителей и так оценивают их у себя высоко. Частично потому, что базовые компетенции — уязвимая тема: они тесно связаны с тем, как мы понимаем и воспринимаем себя и иногда принимаем недостаток софт скиллов за черты характера. Вам знакомо такое?
И вот, когда я снова стала руководителем, я, конечно же, стала применять всё, чему мы учим (сапожник с сапогами!) — и обнаружила, что те же инструменты: стратегия, цели, обратная связь — работают в разы лучше, когда у тебя, как у руководителя, есть устойчивая мотивация. А она строится на глубоком понимании себя — своих ценностей, стремлений, возможностей и ограничений — и на, прости господи, внутренней зрелости: способности принимать, что окружающие люди отличаются от тебя, и умении конструктивно работать с этой разностью.
Об этом и поговорим в следующем открытии.
#typicalstory
Основой TYPICAL всегда был системный подход к управлению — у тебя есть элементы этой системы, взаимосвязи и правила. Если ты понимаешь, как это работает, тебе проще принимать решения: они становятся аргументированными и обоснованными. Но самое главное — ты чувствуешь, что готов к любым задачам, потому что у тебя есть не шаблон, а навык разбираться в проблемах и находить решения.
Мне всегда нравилось, что мы фокусировались на «технической части» управления, а не на личностной, потому что второе часто звучит как требование стать другим человеком, чтобы начать управлять командой. Даже хотя в нашем списке компетенций были софт-скиллы — самостоятельность и ответственность, коммуникация, управление стейкхолдерами — мы почти не разбирали их подробно, в отличие от других, более «хардовых» тем вроде стратегии или финансов. Мы отдавали развитие софт-скиллов на откуп самим руководителям. Частично потому, что большинство руководителей и так оценивают их у себя высоко. Частично потому, что базовые компетенции — уязвимая тема: они тесно связаны с тем, как мы понимаем и воспринимаем себя и иногда принимаем недостаток софт скиллов за черты характера. Вам знакомо такое?
И вот, когда я снова стала руководителем, я, конечно же, стала применять всё, чему мы учим (сапожник с сапогами!) — и обнаружила, что те же инструменты: стратегия, цели, обратная связь — работают в разы лучше, когда у тебя, как у руководителя, есть устойчивая мотивация. А она строится на глубоком понимании себя — своих ценностей, стремлений, возможностей и ограничений — и на, прости господи, внутренней зрелости: способности принимать, что окружающие люди отличаются от тебя, и умении конструктивно работать с этой разностью.
Об этом и поговорим в следующем открытии.
#typicalstory
❤22👍3💯2
Серию открытий прервём важным анонсом. В понедельник, 27 октября, в 18:30 по Москве у нас пройдёт воркшоп о гиперконтроле.
Ведущая — Мария Кривошеева, клинический психолог, когнитивно-поведенческий терапевт и основательница центра изучения и терапии расстройств, связанных с гиперконтролем, «Альбатрос».
На встрече разберём, что такое гиперконтроль, как он проявляется в работе и какие последствия имеет для руководителя и команды. Вы сможете исследовать свои управленческие привычки, обсудить реальные ситуации и взглянуть на привычные реакции под новым углом.
Вот, что сама Мария говорит о теме воркшопа:
Изначально мы планировали провести воркшоп только для выпускников, но тема оказалась слишком актуальной — как для тех, кто работает с контролирующими руководителями, так и для самих руководителей, которые замечают это в себе. Поэтому делаем встречу открытой.
Приходите сами и приглашайте коллег, сотрудников или руководителя — разговор точно будет полезным всем.
Регистрация по ссылке →
Ведущая — Мария Кривошеева, клинический психолог, когнитивно-поведенческий терапевт и основательница центра изучения и терапии расстройств, связанных с гиперконтролем, «Альбатрос».
На встрече разберём, что такое гиперконтроль, как он проявляется в работе и какие последствия имеет для руководителя и команды. Вы сможете исследовать свои управленческие привычки, обсудить реальные ситуации и взглянуть на привычные реакции под новым углом.
Вот, что сама Мария говорит о теме воркшопа:
Работа с темой гиперконтроля - одна из основных областей моих профессиональных интересов. Гиперконтроль рассматривается как устойчивая особенность личности, связанная с попыткой постоянно держать под контролем себя, других и обстоятельства. Такая стратегия может проявляться в разных сферах жизни, но особенно ярко в профессиональной деятельности. На первый взгляд, стремление всё контролировать может казаться признаком ответственности и высокой организованности. Но такая стратегия поведения часто приводит к эмоциональному выгоранию, неудовлетворённости своей деятельностью, а также к межличностным конфликтам.
Именно поэтому мне кажется важным говорить о гиперконтроле, чтобы лучше понимать его природу, осознавать собственные проявления и искать пути к более гибкому способу взаимодействия с собой и другими.
Изначально мы планировали провести воркшоп только для выпускников, но тема оказалась слишком актуальной — как для тех, кто работает с контролирующими руководителями, так и для самих руководителей, которые замечают это в себе. Поэтому делаем встречу открытой.
Приходите сами и приглашайте коллег, сотрудников или руководителя — разговор точно будет полезным всем.
Регистрация по ссылке →
❤5👍3
TYPICAL
Открытие №1. Всё, чему мы учим руководителей, работает, но этого недостаточно Основой TYPICAL всегда был системный подход к управлению — у тебя есть элементы этой системы, взаимосвязи и правила. Если ты понимаешь, как это работает, тебе проще принимать решения:…
Открытие №2. Развитие руководителей — моя личная миссия
За последний год я много раз меняла роли и занималась совершенно разными делами. Всё вроде было в порядке — классные команды, вызовы, развитие. Но при этом чего-то не хватало. У меня было много приверженности делу, но мало аргументов для самой себя, зачем я этим занимаюсь.
В разговорах и переписках с Лерой часто всплывало, что мы скучаем по TYPICAL и по работе с руководителями. Почему? Потому что руководители — агенты влияния и изменений. Потому что именно руководители во многом определяют, как человек будет чувствовать себя на работе и сможет ли реализовать свой потенциал.
Летом мне захотелось вернуться к истокам TYPICAL — я бы хотела сказать, что к видению и миссии по заветам нашего обучения, но на самом деле хотелось вернуться к ощущению, когда ты решаешь по-настоящему интересную для тебя задачу: разбираешься в сложном вопросе, который касается тебя напрямую, делаешь его проще и понятнее, узнаешь что-то новое. Так появились две некоммерческие инициатив:
→ Серия воркшопов для наших учеников и выпускников на разные темы — от AI до гиперконтроля.
→ Исследование современных руководителей, которое мы проводим вместе с выпускниками и партнёрами — людьми, которые так же увлечены развитием руководителей и лидеров.
Работая над этими проектами, я впервые за долгое время почувствовала чистую радость от работы. И тогда я поняла, что миссия TYPICAL — создавать сильных руководителей и условия, в которых таланты раскрываются, а бизнес достигает своих целей — для меня очень личная. Мне хочется, чтобы как можно больше людей могли чувствовать на работе то же самое — радость, вовлечённость, чувство «своего места».
А ещё я поняла, что радость от работы не возникает в вакууме. Она появляется там, где есть люди, связь, ощущение «мы вместе».
#typicalstory
За последний год я много раз меняла роли и занималась совершенно разными делами. Всё вроде было в порядке — классные команды, вызовы, развитие. Но при этом чего-то не хватало. У меня было много приверженности делу, но мало аргументов для самой себя, зачем я этим занимаюсь.
В разговорах и переписках с Лерой часто всплывало, что мы скучаем по TYPICAL и по работе с руководителями. Почему? Потому что руководители — агенты влияния и изменений. Потому что именно руководители во многом определяют, как человек будет чувствовать себя на работе и сможет ли реализовать свой потенциал.
Летом мне захотелось вернуться к истокам TYPICAL — я бы хотела сказать, что к видению и миссии по заветам нашего обучения, но на самом деле хотелось вернуться к ощущению, когда ты решаешь по-настоящему интересную для тебя задачу: разбираешься в сложном вопросе, который касается тебя напрямую, делаешь его проще и понятнее, узнаешь что-то новое. Так появились две некоммерческие инициатив:
→ Серия воркшопов для наших учеников и выпускников на разные темы — от AI до гиперконтроля.
→ Исследование современных руководителей, которое мы проводим вместе с выпускниками и партнёрами — людьми, которые так же увлечены развитием руководителей и лидеров.
Работая над этими проектами, я впервые за долгое время почувствовала чистую радость от работы. И тогда я поняла, что миссия TYPICAL — создавать сильных руководителей и условия, в которых таланты раскрываются, а бизнес достигает своих целей — для меня очень личная. Мне хочется, чтобы как можно больше людей могли чувствовать на работе то же самое — радость, вовлечённость, чувство «своего места».
А ещё я поняла, что радость от работы не возникает в вакууме. Она появляется там, где есть люди, связь, ощущение «мы вместе».
#typicalstory
❤21🔥11
Заключительно открытие — №3. Расти легче, когда рядом есть твои люди
Когда я переехала в Дубай, столкнулась с задачей — с нуля собирать социальные связи. Казалось, ничего сложного: это уже третий переезд за последние пять лет. Но я не учла, что два предыдущих раза я переезжала по работе, и команда становилась для меня естественной опорой.
В этот раз всё было иначе. После десятка сообществ и десятков приглашений на спорт и кофе у меня появилось чудесное, поддерживающее окружение — с одним нюансом: мы почти никогда не говорили о работе. Причин у этого много, но одна из них — уязвимость. Я не чувствовала себя «в форме»: не самым умным экспертом, не успешным предпринимателем или лидером. Мне просто было страшно.
По опыту общения с руководителями я знаю, что это чувство знакомо многим. На работе не всегда можно говорить о своих трудностях — коллеги могут воспринять это как слабость. Вне работы часто кажется, что все вокруг успешнее тебя, а близкие люди не всегда понимают специфику твоих задач и сомнений.
Мы с Лерой много говорили об этом и поняли, что хотим закрыть эту потребность — создать пространство, где можно быть честным, расти и получать поддержку. Так появилась идея закрытой группы для руководителей: места, где можно обсуждать рабочие и личные вопросы, учиться быть руководителем, делиться опытом без позы «я прав», без снобизма и самопиара.
Завтра я расскажу о ней подробнее.
#typicalstory
Когда я переехала в Дубай, столкнулась с задачей — с нуля собирать социальные связи. Казалось, ничего сложного: это уже третий переезд за последние пять лет. Но я не учла, что два предыдущих раза я переезжала по работе, и команда становилась для меня естественной опорой.
В этот раз всё было иначе. После десятка сообществ и десятков приглашений на спорт и кофе у меня появилось чудесное, поддерживающее окружение — с одним нюансом: мы почти никогда не говорили о работе. Причин у этого много, но одна из них — уязвимость. Я не чувствовала себя «в форме»: не самым умным экспертом, не успешным предпринимателем или лидером. Мне просто было страшно.
По опыту общения с руководителями я знаю, что это чувство знакомо многим. На работе не всегда можно говорить о своих трудностях — коллеги могут воспринять это как слабость. Вне работы часто кажется, что все вокруг успешнее тебя, а близкие люди не всегда понимают специфику твоих задач и сомнений.
Мы с Лерой много говорили об этом и поняли, что хотим закрыть эту потребность — создать пространство, где можно быть честным, расти и получать поддержку. Так появилась идея закрытой группы для руководителей: места, где можно обсуждать рабочие и личные вопросы, учиться быть руководителем, делиться опытом без позы «я прав», без снобизма и самопиара.
Завтра я расскажу о ней подробнее.
#typicalstory
❤23👍5
Когда мы придумывали группу, мы думали про реальных руководителей и их рутину
Руководители часто заняты, у них нет времени на длинные программы и «развитие ради развития». Они редко мыслят компетенциями и чаще ориентируются на решение конкретных задач здесь и сейчас. Поэтому мы немного поспорили, но в итоге отложили привычный формат выбора тем «по учебнику».
Мы хотели учесть слабые места интенсива для руководителей — теоретичность и высокую нагрузку — и сделать формат лёгким и прикладным: что-то, что сочетает обучение и обмен опытом с «твоими людьми».
В итоге получился закрытый Telegram-канал с отбором участников, модерацией общения и организованным нетворкингом.
Каждые две недели — новая тема с короткими и практичными форматами:
→ Аудио и видео-материалы
→ Упражнения для развития руководителя и для практики с командой
→ Подсказки «мудрого руководителя»
→ Проверка управленческих гипотез
Начинаем с самой типичной боли руководителя — перегруза: будем разбираться, за что на самом деле платят руководителям, как оценивать эффективность и как перейти от управления временем к управлению энергией.
Сейчас группа доступна только выпускникам TYPICAL, но скоро мы откроем возможность присоединиться всем, кому близка тема развития руководителей и хочется расти вместе.
Посмотреть и записаться в лист ожидания →
Руководители часто заняты, у них нет времени на длинные программы и «развитие ради развития». Они редко мыслят компетенциями и чаще ориентируются на решение конкретных задач здесь и сейчас. Поэтому мы немного поспорили, но в итоге отложили привычный формат выбора тем «по учебнику».
Мы хотели учесть слабые места интенсива для руководителей — теоретичность и высокую нагрузку — и сделать формат лёгким и прикладным: что-то, что сочетает обучение и обмен опытом с «твоими людьми».
В итоге получился закрытый Telegram-канал с отбором участников, модерацией общения и организованным нетворкингом.
Каждые две недели — новая тема с короткими и практичными форматами:
→ Аудио и видео-материалы
→ Упражнения для развития руководителя и для практики с командой
→ Подсказки «мудрого руководителя»
→ Проверка управленческих гипотез
Начинаем с самой типичной боли руководителя — перегруза: будем разбираться, за что на самом деле платят руководителям, как оценивать эффективность и как перейти от управления временем к управлению энергией.
Сейчас группа доступна только выпускникам TYPICAL, но скоро мы откроем возможность присоединиться всем, кому близка тема развития руководителей и хочется расти вместе.
Посмотреть и записаться в лист ожидания →
❤10👏9👍3
The Great Flattening: Компании больше не хотят платить за менеджеров, которые не приносят бизнес-ценность
Последние годы мы наблюдаем бесконечные волны сокращений в крупных компаниях. Если раньше фокус был на экспертах и специалистах, то теперь под нож всё чаще попадают руководители среднего звена. В 2024 году мидл-менеджеры составили 29% всех сокращенных сотрудников, и тренд The Great Flattening не планирует затухать: Walmart, Google, Amazon сообщили о новой волне сокращений.
Почему именно мидл-менеджеры оказываются под угрозой?
▪️ После периодов активного роста и инвестиций многие компании вынуждены оптимизировать затраты.
▪️ Экономическая неопределённость заставляет бизнес действовать быстрее — максимально сокращать время от идеи до результата — и фокусироваться на коротких циклах: принимать больше решений, которые принесут ценность здесь и сейчас, а не в долгосроке.
▪️Развитие технологий, особенно AI, позволяет автоматизировать часть управленческой рутины — планирование, контроль, отчётность.
Всё это приводит к тому, что компании уплощают свои структуры — уменьшают количество руководителей среднего звена, убирая тех, кто просто занимается регулярным менеджментом и передаёт информацию сверху вниз. Компании заявляют, что это поможет быстрее принимать решения и точнее доносить их до тех, кто реализует.
С точки зрения бизнеса всё чётко и логично. С точки зрения людей — есть сомнения. Уплощение структуры означает более высокие требования к специалистам: часть функций руководителя им придётся взять на себя. Есть и риск снижения вовлечённости — традиционно именно руководители среднего звена сильнее всего на неё влияли. Кроме того, сами мидл-менеджеры оказываются в самой уязвимой позиции: у них часто нет понимания, как повлиять на бизнес, и нет актуальных экспертных компетенций, чтобы вернуться в роль individual contributor.
Всё это звучит грустно и пугающе — как будто то, что ты делал многие годы, вдруг совершенно потеряло актуальность. Но мы в TYPICAL думаем, что это отличная возможность переосмыслить свою роль, стать ближе к бизнесу, научиться влиять на бизнес-метрики и сделать свою работу и достижения более видимыми.
Мы знаем, что среди вас много руководителей среднего звена. Поделитесь, как вы чувствуете себя в новой реальности:
💔 — Да, я боюсь сокращений
😎 — Нет, я точно знаю, какую ценность приношу бизнесу
Последние годы мы наблюдаем бесконечные волны сокращений в крупных компаниях. Если раньше фокус был на экспертах и специалистах, то теперь под нож всё чаще попадают руководители среднего звена. В 2024 году мидл-менеджеры составили 29% всех сокращенных сотрудников, и тренд The Great Flattening не планирует затухать: Walmart, Google, Amazon сообщили о новой волне сокращений.
Почему именно мидл-менеджеры оказываются под угрозой?
▪️ После периодов активного роста и инвестиций многие компании вынуждены оптимизировать затраты.
▪️ Экономическая неопределённость заставляет бизнес действовать быстрее — максимально сокращать время от идеи до результата — и фокусироваться на коротких циклах: принимать больше решений, которые принесут ценность здесь и сейчас, а не в долгосроке.
▪️Развитие технологий, особенно AI, позволяет автоматизировать часть управленческой рутины — планирование, контроль, отчётность.
Всё это приводит к тому, что компании уплощают свои структуры — уменьшают количество руководителей среднего звена, убирая тех, кто просто занимается регулярным менеджментом и передаёт информацию сверху вниз. Компании заявляют, что это поможет быстрее принимать решения и точнее доносить их до тех, кто реализует.
С точки зрения бизнеса всё чётко и логично. С точки зрения людей — есть сомнения. Уплощение структуры означает более высокие требования к специалистам: часть функций руководителя им придётся взять на себя. Есть и риск снижения вовлечённости — традиционно именно руководители среднего звена сильнее всего на неё влияли. Кроме того, сами мидл-менеджеры оказываются в самой уязвимой позиции: у них часто нет понимания, как повлиять на бизнес, и нет актуальных экспертных компетенций, чтобы вернуться в роль individual contributor.
Всё это звучит грустно и пугающе — как будто то, что ты делал многие годы, вдруг совершенно потеряло актуальность. Но мы в TYPICAL думаем, что это отличная возможность переосмыслить свою роль, стать ближе к бизнесу, научиться влиять на бизнес-метрики и сделать свою работу и достижения более видимыми.
Мы знаем, что среди вас много руководителей среднего звена. Поделитесь, как вы чувствуете себя в новой реальности:
💔 — Да, я боюсь сокращений
😎 — Нет, я точно знаю, какую ценность приношу бизнесу
💔19😎16❤6
Мы заметили, что вам откликнулся разбор управленческих убеждений. Валерия продолжает эту тему у себя в канале — делимся с вами :)
Forwarded from Radical Rozova
10 ложных управленческих убеждений
#1 Я должен прикрывать жопу всем своим сотрудникам. В случае, если у нас кризис, нехватка ресурсов, я брошусь на амбразуру и буду своими руками выполнять все задачи, только, чтобы у нас там не организовался вакуум.
Представляете командира корабля, который бросает управление судном, и выходить раздавать салаты и чистить WC, потому что стюардессе стало неважно?
Руководителю платят деньги (уточню: больше денег, чем остальным), чтобы он управлял, а не чтобы он был самым высокооплачиваемым врачом/парикмахером/продактом в компании.
#1 Я должен прикрывать жопу всем своим сотрудникам. В случае, если у нас кризис, нехватка ресурсов, я брошусь на амбразуру и буду своими руками выполнять все задачи, только, чтобы у нас там не организовался вакуум.
Представляете командира корабля, который бросает управление судном, и выходить раздавать салаты и чистить WC, потому что стюардессе стало неважно?
Руководителю платят деньги (уточню: больше денег, чем остальным), чтобы он управлял, а не чтобы он был самым высокооплачиваемым врачом/парикмахером/продактом в компании.
❤37👏6🤔2🤬1
Мы открываем доступ в закрытую группу для руководителей TYPICAL
Три недели назад мы запустили группу и благодаря фидбеку наших любимых выпускников успели сделать несколько итераций улучшений — например, по пятницам теперь есть виртуальный бар, где можно поделиться откровениями и получить поддержку. Сегодня приглашаем стать частью группы вас.
Группа — пространство современных лидеров, у которых мало времени, но есть запрос на развитие. Достаточно пары минут в день: короткое аудио или видео запускает процесс мышления — как Duolingo, только для руководителей.
Вот как она устроена:
🖤 Внимательный отбор участников
Мы верим, что разнообразие опыта помогает расти быстрее, развивать насмотренность и находить нестандартные решения, поэтому к группе могут присоединиться руководители из разных индустрий, географий и бизнесов. При этом нам важно, чтобы все участники разделяли наши ценности — вступление модерируется командой по неразглашаемым критериям.
🖤 Каждые две недели — новая прикладная тема
Каждый день мы делимся короткими аудио и видео, разбираем книги и фильмы, даём небольшие упражнения для работы с собой и командой. Параллельно идёт трек про ментальную устойчивость: как справляться с самокритикой, тревогой и неуверенностью. Весь материалы курирует лично Валерия Розова, основательница и CEO TYPICAL.
🖤 Менторинг от команды TYPICAL
Участники группы в любой момент могут прислать свою ситуацию или задать вопрос — мы поможем взглянуть под другим углом, поддержим и дадим экспертный совет.
🖤 Приглашённые гости
Время от времени мы будем звать руководителей и лидеров из разных индустрий и стран, чтобы они делились своим опытом и историями, а мы расширяли кругозор.
🖤 Нетворкинг
Галерея отобранных участников без случайных и навязчивых собеседников.
Участие в группе платное — 10 990 рублей / месяц.
Если вы давно с нами, вам близко то, что мы делаем, и вы хотите расти вместе → присоединяйтесь и рекомендуйте группу друзьям.
#группа_современных_руководителей
Три недели назад мы запустили группу и благодаря фидбеку наших любимых выпускников успели сделать несколько итераций улучшений — например, по пятницам теперь есть виртуальный бар, где можно поделиться откровениями и получить поддержку. Сегодня приглашаем стать частью группы вас.
Группа — пространство современных лидеров, у которых мало времени, но есть запрос на развитие. Достаточно пары минут в день: короткое аудио или видео запускает процесс мышления — как Duolingo, только для руководителей.
Вот как она устроена:
🖤 Внимательный отбор участников
Мы верим, что разнообразие опыта помогает расти быстрее, развивать насмотренность и находить нестандартные решения, поэтому к группе могут присоединиться руководители из разных индустрий, географий и бизнесов. При этом нам важно, чтобы все участники разделяли наши ценности — вступление модерируется командой по неразглашаемым критериям.
🖤 Каждые две недели — новая прикладная тема
Каждый день мы делимся короткими аудио и видео, разбираем книги и фильмы, даём небольшие упражнения для работы с собой и командой. Параллельно идёт трек про ментальную устойчивость: как справляться с самокритикой, тревогой и неуверенностью. Весь материалы курирует лично Валерия Розова, основательница и CEO TYPICAL.
🖤 Менторинг от команды TYPICAL
Участники группы в любой момент могут прислать свою ситуацию или задать вопрос — мы поможем взглянуть под другим углом, поддержим и дадим экспертный совет.
🖤 Приглашённые гости
Время от времени мы будем звать руководителей и лидеров из разных индустрий и стран, чтобы они делились своим опытом и историями, а мы расширяли кругозор.
🖤 Нетворкинг
Галерея отобранных участников без случайных и навязчивых собеседников.
Участие в группе платное — 10 990 рублей / месяц.
Если вы давно с нами, вам близко то, что мы делаем, и вы хотите расти вместе → присоединяйтесь и рекомендуйте группу друзьям.
#группа_современных_руководителей
🤯17❤7🤬4🔥3👍1
Наш второй герой рубрики #дневник_руководителя — Искандер Хабибрахманов
Искандер — Head of Product, Fulfillment в EMEX и ведущий интенсива AI LAB. Ранее — CPO в компании-участнике Y-Combinator (W20).
По жизни Искандера мотивируют две вещи:
1️⃣ Решать сложные задачи (complex, not complicated)
2️⃣ Приносить радость (делать жизнь лучше, но иногда просто удачно шутить..)
Прошлая неделя как раз была про сложные задачи. Искандер рассказывает, как работает над такими фокусами — итерациями, каждый день понемногу:
А если вы хотите познакомиться с Искандером поближе и послушать его светлые мысли — послушайте подкаст. Искандер делится как вовлекать разработчиков в работу над продуктом и принятие решений.
Искандер — Head of Product, Fulfillment в EMEX и ведущий интенсива AI LAB. Ранее — CPO в компании-участнике Y-Combinator (W20).
По жизни Искандера мотивируют две вещи:
1️⃣ Решать сложные задачи (complex, not complicated)
2️⃣ Приносить радость (делать жизнь лучше, но иногда просто удачно шутить..)
Роль руководителя позволяет решать более сложные задачи и приносить радость большему количеству людей. Моё ощущение себя напрямую зависит от результата, который я приношу, лидерская роль позволяет оказывать больше влияния на этот результат.
Прошлая неделя как раз была про сложные задачи. Искандер рассказывает, как работает над такими фокусами — итерациями, каждый день понемногу:
В понедельник вечером удалось немного подумать и порисовать — получилась ерунда. Во вторник вернулся к теме и сформулировал ключевую мысль: чтобы нормально управлять количеством людей, нужно уметь не выводить лишних в смену и выводить больше при необходимости, не переплачивая. В среду начал считать, сколько лишних человеко-часов мы выводим. По пути обнаружил и сразу исправил ошибки в расчётах утилизации и атрибуции событий в коллективных операциях. С командой накидали основное решение. За выходные досчитал детальный прогноз по операциям. В понедельник обсудил финальное решение с командой и возможные риски с HR, додумали, как будем с ними работать. Так шаг за шагом, итерациями, из размышлений, расчётов и проверок сложилось рабочее решение.
А если вы хотите познакомиться с Искандером поближе и послушать его светлые мысли — послушайте подкаст. Искандер делится как вовлекать разработчиков в работу над продуктом и принятие решений.
❤15