В рамках нашего нового продукта «Поддержка руководителей» мы сегодня весь день отвечаем на ваши вопросы. Подробнее о том, как задать вопрос — в посте.
Q: Я руководитель отдела продаж. У нас в компании есть возможность работать удаленно. Такая возможность доступна ведущим специалистам при условии выполнения плана продаж предыдущего месяца. Так вот, есть классный ведущий специалист, который вне зависимости от выполнения плана, регулярно просит для себя удаленный формат работы (якобы для него это эффективнее). Периодически я иду навстречу, но переживаю, что остальные сотрудники это видят, и могут в будущем воспользоваться и также просить для себя исключение. Как быть в такой ситуации? Правила едины для всех, но получается, что в них есть исключения.
A: Правила должны быть обоснованы здравым смыслом. Подходить к платформе поезда опасно, но если я, взрослый человек, который себя контролирует, стою чуть ближе к платформе, чем заградительная черта, то в чем проблема? Правила должны иметь причину. Зачем вам запрет на удаленку? Вы боитесь, что сотрудники будут неэффективными? Вы провели эксперимент и увидели, что это так? Вы можете это доказать?
Если да, то никаких исключений быть не должно. “У нас есть исследование и мы видим, что удаленка роняет эффективность. А еще такие исследования есть у Майкрософт, Гугл, Эпл и правительства республики Конго. Поэтому сперва вы доказываете свою эффективность, потом идете на удаленку. Исключений тут нет.” Звучит дерзко, но резонно. А главное, все понятно, обосновано и прозрачно.
Но тут есть классный специалист, который живет по такому же принципу, что и я (break the rules if they don’t fit). И почему вы ему разрешаете нарушать? И почему он классный, если, судя из сообщения, эффективность у него плавающая?
Если вы разрешаете нарушать, потому что боитесь его потерять из-за правила удаленки, то ваше правило играет против вас и пора его отменить. Если он правда такой крутой, чтобы себя так вести, пусть докажет это стабильной эффективностью в продажах и сидит себе на удаленке сколько влезет.
Неконсистеное поведение и подкидывание дров Оруэллу в правило All animals are equal, but some animals are more equal than others — это огромный управленческий бич, гоните его. Я в вас верю.
#базазнаний
Q: Я руководитель отдела продаж. У нас в компании есть возможность работать удаленно. Такая возможность доступна ведущим специалистам при условии выполнения плана продаж предыдущего месяца. Так вот, есть классный ведущий специалист, который вне зависимости от выполнения плана, регулярно просит для себя удаленный формат работы (якобы для него это эффективнее). Периодически я иду навстречу, но переживаю, что остальные сотрудники это видят, и могут в будущем воспользоваться и также просить для себя исключение. Как быть в такой ситуации? Правила едины для всех, но получается, что в них есть исключения.
A: Правила должны быть обоснованы здравым смыслом. Подходить к платформе поезда опасно, но если я, взрослый человек, который себя контролирует, стою чуть ближе к платформе, чем заградительная черта, то в чем проблема? Правила должны иметь причину. Зачем вам запрет на удаленку? Вы боитесь, что сотрудники будут неэффективными? Вы провели эксперимент и увидели, что это так? Вы можете это доказать?
Если да, то никаких исключений быть не должно. “У нас есть исследование и мы видим, что удаленка роняет эффективность. А еще такие исследования есть у Майкрософт, Гугл, Эпл и правительства республики Конго. Поэтому сперва вы доказываете свою эффективность, потом идете на удаленку. Исключений тут нет.” Звучит дерзко, но резонно. А главное, все понятно, обосновано и прозрачно.
Но тут есть классный специалист, который живет по такому же принципу, что и я (break the rules if they don’t fit). И почему вы ему разрешаете нарушать? И почему он классный, если, судя из сообщения, эффективность у него плавающая?
Если вы разрешаете нарушать, потому что боитесь его потерять из-за правила удаленки, то ваше правило играет против вас и пора его отменить. Если он правда такой крутой, чтобы себя так вести, пусть докажет это стабильной эффективностью в продажах и сидит себе на удаленке сколько влезет.
Неконсистеное поведение и подкидывание дров Оруэллу в правило All animals are equal, but some animals are more equal than others — это огромный управленческий бич, гоните его. Я в вас верю.
#базазнаний
👍21❤9
В рамках нашего нового продукта «Поддержка руководителей» мы сегодня весь день отвечаем на ваши вопросы. Подробнее о том, как задать вопрос — в посте.
Q: Как быть если не руководители ни специалисты наотрез не хотят воспринимать "американизмы" ни в устной речи, ни в письменной. Работаем в оборонном комплексе, коллектив в основном возраста 30-40+
Сфера деятельности сложная инженерия, машиностроение, программное обеспечение, микроэлектроника.
A: Мне кажется, стоит понять две вещи — зачем им надо их понимать, и почему они отказываются от этого? Поясню.
В ответе на вопрос “зачем им это” вы найдете мотивацию, которую сможете до них донести. Но если вы не находите адекватных причин, то понятно их негодование и политика отказа. В ответе “почему они отказываются” вы найдете их скрытые барьеры. Может, они боятся прогресса, им лень, они ненавидят США или в чем дело? Понимание причин помогает начать работу.
Как с этим можно работать, при условии, что вы ответили на два вопроса выше? Можно делать встречи, где вы разбираете термины и обсуждаете новинки. Вы можете запустить рассылку, где будете рассказывать про термины, объяснять их, и специалистам будет легче ввести их в оборот. Важно то, что это должно быть целой вашей кампанией, которую вы будете измерять и оценивать на предмет интеграции этих слов в жизнь. Это может быть и серия презентаций, и внешние приглашенные лидеры мнений, которые расскажут, зачем это все нужно.
Если в итоге это все не работает, и вы думаете, что людям просто чужда идея прогресса, то мне придется вас расстроить, и сказать, что вам, человеку открытому и прогрессивному, ваша компания может не подходить по культуре.
#базазнаний
Q: Как быть если не руководители ни специалисты наотрез не хотят воспринимать "американизмы" ни в устной речи, ни в письменной. Работаем в оборонном комплексе, коллектив в основном возраста 30-40+
Сфера деятельности сложная инженерия, машиностроение, программное обеспечение, микроэлектроника.
A: Мне кажется, стоит понять две вещи — зачем им надо их понимать, и почему они отказываются от этого? Поясню.
В ответе на вопрос “зачем им это” вы найдете мотивацию, которую сможете до них донести. Но если вы не находите адекватных причин, то понятно их негодование и политика отказа. В ответе “почему они отказываются” вы найдете их скрытые барьеры. Может, они боятся прогресса, им лень, они ненавидят США или в чем дело? Понимание причин помогает начать работу.
Как с этим можно работать, при условии, что вы ответили на два вопроса выше? Можно делать встречи, где вы разбираете термины и обсуждаете новинки. Вы можете запустить рассылку, где будете рассказывать про термины, объяснять их, и специалистам будет легче ввести их в оборот. Важно то, что это должно быть целой вашей кампанией, которую вы будете измерять и оценивать на предмет интеграции этих слов в жизнь. Это может быть и серия презентаций, и внешние приглашенные лидеры мнений, которые расскажут, зачем это все нужно.
Если в итоге это все не работает, и вы думаете, что людям просто чужда идея прогресса, то мне придется вас расстроить, и сказать, что вам, человеку открытому и прогрессивному, ваша компания может не подходить по культуре.
#базазнаний
👍19
В рамках нашего нового продукта «Поддержка руководителей» мы сегодня весь день отвечаем на ваши вопросы. Подробнее о том, как задать вопрос — в посте.
Q: Вопрос касаемо руководства. Известно, что смена руководителя в команде часто вызывает смену всего коллектива. Вероятно, это происходит по причине того, что новый руководитель неправильно взаимодействует с текущим коллективом. Вопрос: должен ли новый руководитель подстраиваться под коллектив или коллектив под руководителя? Или все не так просто? Ведь главная цель всего этого - чтобы компания достигла поставленных результатов.
A: Вы правы, часто смена руководителя = смена всей команды. Почему так происходит? Причин несколько. Во-первых, предыдущая команда и правда может быть недостаточно эффективной, ведь не зря руководителя поменяли. Он подбирал этих людей, он оценивал их эффективность — но их компетенции и перформанс могут не устроить нового босса. Во-вторых, люди не любят перемены, и команда может устроить саботаж. Если с саботажниками не удается договориться, то их придется вывести из игры и уволить. В-третьих, иногда руководители не умеют работать с наследием и им проще “начать все с белого листа”, чем привыкать к сотрудникам и учиться с ними работать.
А как должно быть? Причины 1 и 2 из вышеперечисленных — валдиные для смены команды или ее части. Третья причина — невалдиная и лежит в области просадки компетенций руководителя. То есть если человек увольняет команду с мотивацией “нанять все с чистого листа”, это плохая причина для увольнения, так как она не обоснована.
И руководитель, и команда “подстраиваются” друг под друга. Только слово “подстраиваться” тут не совсем верное. Они участся работать вместе, понимают сильные и слабые стороны друг друга, налаживают процессы и дают обратную связь — так, это работает.
#базазнаний
Q: Вопрос касаемо руководства. Известно, что смена руководителя в команде часто вызывает смену всего коллектива. Вероятно, это происходит по причине того, что новый руководитель неправильно взаимодействует с текущим коллективом. Вопрос: должен ли новый руководитель подстраиваться под коллектив или коллектив под руководителя? Или все не так просто? Ведь главная цель всего этого - чтобы компания достигла поставленных результатов.
A: Вы правы, часто смена руководителя = смена всей команды. Почему так происходит? Причин несколько. Во-первых, предыдущая команда и правда может быть недостаточно эффективной, ведь не зря руководителя поменяли. Он подбирал этих людей, он оценивал их эффективность — но их компетенции и перформанс могут не устроить нового босса. Во-вторых, люди не любят перемены, и команда может устроить саботаж. Если с саботажниками не удается договориться, то их придется вывести из игры и уволить. В-третьих, иногда руководители не умеют работать с наследием и им проще “начать все с белого листа”, чем привыкать к сотрудникам и учиться с ними работать.
А как должно быть? Причины 1 и 2 из вышеперечисленных — валдиные для смены команды или ее части. Третья причина — невалдиная и лежит в области просадки компетенций руководителя. То есть если человек увольняет команду с мотивацией “нанять все с чистого листа”, это плохая причина для увольнения, так как она не обоснована.
И руководитель, и команда “подстраиваются” друг под друга. Только слово “подстраиваться” тут не совсем верное. Они участся работать вместе, понимают сильные и слабые стороны друг друга, налаживают процессы и дают обратную связь — так, это работает.
#базазнаний
👍25
В рамках нашего нового продукта «Поддержка руководителей» мы сегодня весь день отвечаем на ваши вопросы. Подробнее о том, как задать вопрос — в посте.
Q: Что делать с мидл руководителями, которых приходится микроменеджментить по проектам и задачам в течение долгого периода времени (полгода, год и даже иногда больше)? Пока контролируешь, ведешь за руку - все окей. Как только немного отпускаешь - теперь давай сам - сразу откат и боль для всех.
A: Тут есть, о чем поговорить.
Первое, что вызывает вопросы, это термин “мидл руководитель”. Что это такое? Какой-то медведо-человеко-свин. Есть мидл, а есть руководитель. Если вы мидла делаете руководителем, то понятно, откуда сложности, вы просто совершаете управленческую ошибку. Если речь про руководителя, то можно поговорить поподробнее.
Есть ли у руководителя инфраструктура для самостоятельной работы? Стратегия компании, понятные цели, понимание ресурсов денежных и человеческих? Выстроили ли вы, как его начальник, такие процессы, которое позволят ему вовремя и максимально прозрачно получать фидбек и всю информацию? Как вы его обучаете — есть ли у него план развития, понятные сессии развития с вами, есть ли системный фидбек, или только точечный? Если все это работает, и за вами нет грехов, то можно поговорить про самого руководителя.
Вы его назначали по компетенциям или просто так? Если по компетенциям, то как он может нуждаться в микроменеджменте? Есть ощущение, что вы его переоценили, и на руководителя он не тянет по компетенциям. Либо вы вообще его рандомно поставили, и он не должен там быть.
Откаты — это норма. Но каждый раз их должно быть меньше, реже и они должны быть по более сложным вопросам. Если у вас не усложняются откаты, то проблемы в том, что я описала выше.
#базазнаний
Q: Что делать с мидл руководителями, которых приходится микроменеджментить по проектам и задачам в течение долгого периода времени (полгода, год и даже иногда больше)? Пока контролируешь, ведешь за руку - все окей. Как только немного отпускаешь - теперь давай сам - сразу откат и боль для всех.
A: Тут есть, о чем поговорить.
Первое, что вызывает вопросы, это термин “мидл руководитель”. Что это такое? Какой-то медведо-человеко-свин. Есть мидл, а есть руководитель. Если вы мидла делаете руководителем, то понятно, откуда сложности, вы просто совершаете управленческую ошибку. Если речь про руководителя, то можно поговорить поподробнее.
Есть ли у руководителя инфраструктура для самостоятельной работы? Стратегия компании, понятные цели, понимание ресурсов денежных и человеческих? Выстроили ли вы, как его начальник, такие процессы, которое позволят ему вовремя и максимально прозрачно получать фидбек и всю информацию? Как вы его обучаете — есть ли у него план развития, понятные сессии развития с вами, есть ли системный фидбек, или только точечный? Если все это работает, и за вами нет грехов, то можно поговорить про самого руководителя.
Вы его назначали по компетенциям или просто так? Если по компетенциям, то как он может нуждаться в микроменеджменте? Есть ощущение, что вы его переоценили, и на руководителя он не тянет по компетенциям. Либо вы вообще его рандомно поставили, и он не должен там быть.
Откаты — это норма. Но каждый раз их должно быть меньше, реже и они должны быть по более сложным вопросам. Если у вас не усложняются откаты, то проблемы в том, что я описала выше.
#базазнаний
👍17❤5👏1
В рамках нашего нового продукта «Поддержка руководителей» мы сегодня весь день отвечаем на ваши вопросы. Подробнее о том, как задать вопрос — в посте.
Q: Какую часть рабочего времени следует уделять учёбе для менеджмента и специалистов? Что эффективнее - выделять фиксированный бюджет или фиксированные часы?
A: Кажется, что тут нет квот. Обучение должно быть резонным. То есть, если понятно, зачем и чему учиться — обучаемся. Если это учеба ради учебы, спуск бюджета или времени — не обучаемся. Иногда, человек может потратить всю неделю на экстренное латание дыр в каком-то предмете или области знаний, а иногда заниматься по часу в день английским на протяжении года, чтобы добиться результата.
Самая крутая схема, которую я видела, это совместное обучение. То есть когда вы платите, например, 50%, а остальные 50 оплачивает сам сотрудник. Так у вас есть совместная ответственность, и его мотивация учиться и выбирать курсы с умом — растет.
Я не очень понимаю, как сравнить фикс бюджет и фикс часы, потому что это разные единицы измерения. Фикс часы не дают гарантий по бюджету, так как все обучение стоит по-разному.
#базазнаний
Q: Какую часть рабочего времени следует уделять учёбе для менеджмента и специалистов? Что эффективнее - выделять фиксированный бюджет или фиксированные часы?
A: Кажется, что тут нет квот. Обучение должно быть резонным. То есть, если понятно, зачем и чему учиться — обучаемся. Если это учеба ради учебы, спуск бюджета или времени — не обучаемся. Иногда, человек может потратить всю неделю на экстренное латание дыр в каком-то предмете или области знаний, а иногда заниматься по часу в день английским на протяжении года, чтобы добиться результата.
Самая крутая схема, которую я видела, это совместное обучение. То есть когда вы платите, например, 50%, а остальные 50 оплачивает сам сотрудник. Так у вас есть совместная ответственность, и его мотивация учиться и выбирать курсы с умом — растет.
Я не очень понимаю, как сравнить фикс бюджет и фикс часы, потому что это разные единицы измерения. Фикс часы не дают гарантий по бюджету, так как все обучение стоит по-разному.
#базазнаний
🔥7👍3
В рамках нашего нового продукта «Поддержка руководителей» мы сегодня весь день отвечаем на ваши вопросы. Подробнее о том, как задать вопрос — в посте.
Q: Наша компания растет, сейчас это 40 человек, поэтому внедряем новые процессы. Раньше что-то можно было на словах, а сейчас информация теряется, не доходит до всех, кому нужна. Приходится фиксировать. Используем для этого джиру. Но половина команды саботирует: мне проще сказать, да, все нормально, у меня на бумажке все записано. Стараемся объяснять, рассказывать, разбирать ситуации, обучать, но даже если на словах соглашаются, на деле все равно не делают. И реально у них-то все хорошо, другие из-за них страдают. Хочется наорать и депремировать, но это не тот метод, которым хочется пользоваться.
A: Общий ответ такой — люди должны понимать ценность ведения базы знаний, мотивация кнутом не работает. Зачем мне это вносить в джиру? Что это даст? Ценность формируется несколькими инструментами:
1. База знаний — реально рабочий инструмент, и все сотрудники ею пользуются. Так ли это сейчас? Можно ли ее как-то улучшить, сделать более удобной для всех?
2. База знаний внедряется с участием сотрудников, с учетом всех их сценариев использования. Так, они чувствуют причастность и могут сообщить, что им на самом деле в этой базе нужно. Это повышает вовлеченность и дальнейшее использование, как следствие.
3. Про базу знаний все регулярно говорят, отсылают к ней и информируют. Важно, чтобы это делало руководство в первую очередь. Если вы сами не показываете на примере, не остылаете с вопросами идти и читать базу знаний, то это не сработает и на сотрудников.
4. Можно устроить месяц-два по внедрению базы. То есть сделать рабочую группу, которая будет на ежедневной основе приучать людей польховаться базой. Отлавливать в мессендежрах сообщения, отправлять в базу, улучшать и ее саму.
5. Покажите, как использование базы влияет на KPI сотрудников. Или включите наполнение базы и ее аккуратность в часть KPI, пусть люди знают, что это влияет на их перформанс.
Пожалуйста, не депримируйте за это, просто помогите людям освоить этот инструмент. Привычки прививаются 21 день, откаты случаются, а лидеров мнений внутри компании никто не отменял. Это должно помочь.
#базазнаний
Q: Наша компания растет, сейчас это 40 человек, поэтому внедряем новые процессы. Раньше что-то можно было на словах, а сейчас информация теряется, не доходит до всех, кому нужна. Приходится фиксировать. Используем для этого джиру. Но половина команды саботирует: мне проще сказать, да, все нормально, у меня на бумажке все записано. Стараемся объяснять, рассказывать, разбирать ситуации, обучать, но даже если на словах соглашаются, на деле все равно не делают. И реально у них-то все хорошо, другие из-за них страдают. Хочется наорать и депремировать, но это не тот метод, которым хочется пользоваться.
A: Общий ответ такой — люди должны понимать ценность ведения базы знаний, мотивация кнутом не работает. Зачем мне это вносить в джиру? Что это даст? Ценность формируется несколькими инструментами:
1. База знаний — реально рабочий инструмент, и все сотрудники ею пользуются. Так ли это сейчас? Можно ли ее как-то улучшить, сделать более удобной для всех?
2. База знаний внедряется с участием сотрудников, с учетом всех их сценариев использования. Так, они чувствуют причастность и могут сообщить, что им на самом деле в этой базе нужно. Это повышает вовлеченность и дальнейшее использование, как следствие.
3. Про базу знаний все регулярно говорят, отсылают к ней и информируют. Важно, чтобы это делало руководство в первую очередь. Если вы сами не показываете на примере, не остылаете с вопросами идти и читать базу знаний, то это не сработает и на сотрудников.
4. Можно устроить месяц-два по внедрению базы. То есть сделать рабочую группу, которая будет на ежедневной основе приучать людей польховаться базой. Отлавливать в мессендежрах сообщения, отправлять в базу, улучшать и ее саму.
5. Покажите, как использование базы влияет на KPI сотрудников. Или включите наполнение базы и ее аккуратность в часть KPI, пусть люди знают, что это влияет на их перформанс.
Пожалуйста, не депримируйте за это, просто помогите людям освоить этот инструмент. Привычки прививаются 21 день, откаты случаются, а лидеров мнений внутри компании никто не отменял. Это должно помочь.
#базазнаний
👍14❤3
В рамках нашего нового продукта «Поддержка руководителей» мы сегодня весь день отвечаем на ваши вопросы. Подробнее о том, как задать вопрос — в посте.
Q: Что делать, когда кажется, что из компании ушли все активные-инициативные сотрудники и что остались в основном довольно пассивные, но исполнительные. А сейчас, как раз у компании новые вызовы и для них нужны лидеры. Как понять стоит ли пытаться найти или вдохновить, воспитать их внутри команды или пора начинать искать извне?
A: Лидеров не нужно вдохновлять или воспитывать, с этими двумя вещами они справляются сами. Лидерам нужно давать полномочия и развивать компетенции. Если в команде есть лидеры, вы можете им помочь с компетенциями и поставить их на нужные места. Если в команде пассивные исполнители, они не станут лидерами, и вам нужны внешние люди.
Easy as it goes, но сделать тяжело. Удачи!
#базазнаний
Q: Что делать, когда кажется, что из компании ушли все активные-инициативные сотрудники и что остались в основном довольно пассивные, но исполнительные. А сейчас, как раз у компании новые вызовы и для них нужны лидеры. Как понять стоит ли пытаться найти или вдохновить, воспитать их внутри команды или пора начинать искать извне?
A: Лидеров не нужно вдохновлять или воспитывать, с этими двумя вещами они справляются сами. Лидерам нужно давать полномочия и развивать компетенции. Если в команде есть лидеры, вы можете им помочь с компетенциями и поставить их на нужные места. Если в команде пассивные исполнители, они не станут лидерами, и вам нужны внешние люди.
Easy as it goes, но сделать тяжело. Удачи!
#базазнаний
🔥17👍5
В рамках нашего нового продукта «Поддержка руководителей» мы сегодня весь день отвечаем на ваши вопросы. Подробнее о том, как задать вопрос — в посте.
На этот вопрос отвечает Анастасия Минетто, управляющий партнер TYPICAL.
Q: Как понять, что в команде можно отказаться от полноценного руководителя и заменить старший менеджером, тем самым уменьшить штат, увеличить премию другим сотрудникам в команде
A: На нашем опыте, от компании к компании меняются названия и представление управленческих должностей. Поэтому я могу только представить на свой вкус, кто такой полноценный руководитель и в чем его существенное отличие от старшего менеджера.
Я бы предположила, что в этом случае тот самый полноценный руководитель — человек, занимающийся пипл-менеджментом: выстраиванием процессов в команде, вопросами жизненного цикла сотрудника и управления ресурсами команды. А старший менеджер — это человек, который скорее следит за перформансом и работает с ним на достаточно ручном уровне: тут Машу попушить, там Пете во-время задачку подкинуть.
Если так, то я вижу только единственный вариант, при котором такой финт будет успешным. Он состоит из сразу кучи звезд, которые должны сойтись:
1. Определенная оргструктура, которая подразумевает плоское принятие решений и сложные синхронизационные связи, но при этом не противоречит целям компании.
2. Сотрудники, которые соответствуют сразу двум критериям:
* они компетентны “в хардах” на столько, чтобы уметь увидеть ограничения не только на своем участке работы, но и на периферии
* у них достаточно хорошо прокачены компетенции самостоятельного принятия решений и оунершипа, чтобы не механчески делать работу на своем участке, но и проактивно улучшать ее
3. Команда топов, которая системно, итерационно, по-продуктовому буквально, работает с поддержанием определенной рабочей культуры.
Все это, конечно, факторы очень редкие. И тут вы могли увидеть много знакомого с отсылками к популярным Бирюзовым организациям будущего. Один из самых ярких примеров, любимая мной за свои продукты, компания Valve. Когда-то им удалось сделать Steam, который приносит им столько денег, что они могут позволить прокрастинировать командой и жить в состоянии “без руководителей, но со старшими менеджерами проектов”. Их продуктовая команда как творческие гении придумывают самые невозможные и дерзкие идеи и как-то их реализует, если есть вдохновение – мемы про выход новой Half Life могут отлично визуализировать, что команда может позволять себе жить вне сроков и ограничений.
Мне принципиально очень хотелось выкрутить ваш вопрос на максимум. Поскольку когда мы говорим, что командой может управлять кто-то послабее руководителя, или вовсе никто, то мы должны очень хорошо понимать “а кто и как будет отвечать за достижение результатов, и способны ли эти сотрудники это делать”.
#базазнаний
На этот вопрос отвечает Анастасия Минетто, управляющий партнер TYPICAL.
Q: Как понять, что в команде можно отказаться от полноценного руководителя и заменить старший менеджером, тем самым уменьшить штат, увеличить премию другим сотрудникам в команде
A: На нашем опыте, от компании к компании меняются названия и представление управленческих должностей. Поэтому я могу только представить на свой вкус, кто такой полноценный руководитель и в чем его существенное отличие от старшего менеджера.
Я бы предположила, что в этом случае тот самый полноценный руководитель — человек, занимающийся пипл-менеджментом: выстраиванием процессов в команде, вопросами жизненного цикла сотрудника и управления ресурсами команды. А старший менеджер — это человек, который скорее следит за перформансом и работает с ним на достаточно ручном уровне: тут Машу попушить, там Пете во-время задачку подкинуть.
Если так, то я вижу только единственный вариант, при котором такой финт будет успешным. Он состоит из сразу кучи звезд, которые должны сойтись:
1. Определенная оргструктура, которая подразумевает плоское принятие решений и сложные синхронизационные связи, но при этом не противоречит целям компании.
2. Сотрудники, которые соответствуют сразу двум критериям:
* они компетентны “в хардах” на столько, чтобы уметь увидеть ограничения не только на своем участке работы, но и на периферии
* у них достаточно хорошо прокачены компетенции самостоятельного принятия решений и оунершипа, чтобы не механчески делать работу на своем участке, но и проактивно улучшать ее
3. Команда топов, которая системно, итерационно, по-продуктовому буквально, работает с поддержанием определенной рабочей культуры.
Все это, конечно, факторы очень редкие. И тут вы могли увидеть много знакомого с отсылками к популярным Бирюзовым организациям будущего. Один из самых ярких примеров, любимая мной за свои продукты, компания Valve. Когда-то им удалось сделать Steam, который приносит им столько денег, что они могут позволить прокрастинировать командой и жить в состоянии “без руководителей, но со старшими менеджерами проектов”. Их продуктовая команда как творческие гении придумывают самые невозможные и дерзкие идеи и как-то их реализует, если есть вдохновение – мемы про выход новой Half Life могут отлично визуализировать, что команда может позволять себе жить вне сроков и ограничений.
Мне принципиально очень хотелось выкрутить ваш вопрос на максимум. Поскольку когда мы говорим, что командой может управлять кто-то послабее руководителя, или вовсе никто, то мы должны очень хорошо понимать “а кто и как будет отвечать за достижение результатов, и способны ли эти сотрудники это делать”.
#базазнаний
❤12👍7🔥4
В рамках нашего нового продукта «Поддержка руководителей» мы сегодня весь день отвечаем на ваши вопросы. Подробнее о том, как задать вопрос — в посте.
Q: Как руководителю (СОО) выстроить свою культуру в компании, если компания строится с нуля, но собственники ее не разделяют и вопрос «культуры» вообще вне зоны их интересов.
A: Стоит начать с понятия “культуры”. Мы сегодня уже говорили про black boxes, черные коробки, так вот это — еще одна. Мы часто сталкиваемся с ложным убеждением, что культура — это то, что люди в курилке матом ругаются. Хотя культура, на самом деле, более комплексное понятие. Культура — это то, как в компании принимаются решения, какие ценности там царят в ежедневной рутине. Культура напрямую исходит из основателей и топ-менеджеров, как главных опинион-лидеров всей организации.
Позиция “я вне культуры” у основателей — заведомо проигрышная, потому что невозможно быть вне культуры, когда эта твоя компания. То, как ты принимаешь решения, твоя мотивация, твое поведение — и есть части этой культуры. Скорректировать, игнорировать или сделать невидимым присутствие основателей нельзя. Только, если они не участвуют в бизнесе вовсе. Поэтому они не могут быть “вне зоны ее интересов”, они ее агенты.
Выстроить какую-то свою культуру, отличную от основателей, будучи СОО — можно. Но только работать это будет только на ваш департамент и не дальше. Вы можете привнести свои ценности, обучить людей принимать решения, вербализовать культуру и донести ее важность до основателей — саму культуру все же в одно лицо построить не выйдет, да и не нужно.
#базазнаний
Q: Как руководителю (СОО) выстроить свою культуру в компании, если компания строится с нуля, но собственники ее не разделяют и вопрос «культуры» вообще вне зоны их интересов.
A: Стоит начать с понятия “культуры”. Мы сегодня уже говорили про black boxes, черные коробки, так вот это — еще одна. Мы часто сталкиваемся с ложным убеждением, что культура — это то, что люди в курилке матом ругаются. Хотя культура, на самом деле, более комплексное понятие. Культура — это то, как в компании принимаются решения, какие ценности там царят в ежедневной рутине. Культура напрямую исходит из основателей и топ-менеджеров, как главных опинион-лидеров всей организации.
Позиция “я вне культуры” у основателей — заведомо проигрышная, потому что невозможно быть вне культуры, когда эта твоя компания. То, как ты принимаешь решения, твоя мотивация, твое поведение — и есть части этой культуры. Скорректировать, игнорировать или сделать невидимым присутствие основателей нельзя. Только, если они не участвуют в бизнесе вовсе. Поэтому они не могут быть “вне зоны ее интересов”, они ее агенты.
Выстроить какую-то свою культуру, отличную от основателей, будучи СОО — можно. Но только работать это будет только на ваш департамент и не дальше. Вы можете привнести свои ценности, обучить людей принимать решения, вербализовать культуру и донести ее важность до основателей — саму культуру все же в одно лицо построить не выйдет, да и не нужно.
#базазнаний
👍12❤6
В рамках нашего нового продукта «Поддержка руководителей» мы сегодня весь день отвечаем на ваши вопросы. Подробнее о том, как задать вопрос — в посте.
Q: Как руководить командой с задержкой зарплаты в 1мес+ ? Ситуация объяснена, все понимают, но возможность что-то спрашивать с сотрудников конфликтует с совестью.
A: Сложная этическая дилемма. Скажу так, нужно вести себя с командой так же, как и раньше. То, что вы не заплатили, а они согласились — ваш социальный договор. И чувство вины и все прочее тут не важны. Руководите командой, как всегда, и помните, что сейчас не время экстремальной требовательности или переработок, если раньше так не было. И, конечно, надеюсь ситуация исправится в кратчайшие сроки.
#базазнаний
Q: Как руководить командой с задержкой зарплаты в 1мес+ ? Ситуация объяснена, все понимают, но возможность что-то спрашивать с сотрудников конфликтует с совестью.
A: Сложная этическая дилемма. Скажу так, нужно вести себя с командой так же, как и раньше. То, что вы не заплатили, а они согласились — ваш социальный договор. И чувство вины и все прочее тут не важны. Руководите командой, как всегда, и помните, что сейчас не время экстремальной требовательности или переработок, если раньше так не было. И, конечно, надеюсь ситуация исправится в кратчайшие сроки.
#базазнаний
👍25🤔2
Мы давно не выпускали больших текстов — последним был гайд о том, как перенастроить синхронизацию и коммуникацию во время кризиса. На этот раз мы тоже решили сосредоточиться на сложной теме — как проводить трансформацию бизнеса.
Одно из последних исследований McKinsey показало: менее трети компаний, прошедших через трансформацию, заработали эффективнее и смогли поддерживать изменения. Трансформация — это действительно длительный, многосторонний и стрессовый для команды процесс. Если меняешь что-то одно, неизбежно меняется всё остальное.
Мы решили изучить, как трансформация затрагивает разные элементы организации: от стратегии и целей до процессов и людей. А также — разобрали кейсы нескольких компаний и собрали список рекомендаций.
Почему продукты компании не должны конкурировать между собой? Как перестать отдавать все задачи сотрудникам–универсалам? Как изменения в оргструктуре и целях сказываются на мотивации людей? Разобрались со всем этим тут:
https://go.typical.company/transformation
#базазнаний
Одно из последних исследований McKinsey показало: менее трети компаний, прошедших через трансформацию, заработали эффективнее и смогли поддерживать изменения. Трансформация — это действительно длительный, многосторонний и стрессовый для команды процесс. Если меняешь что-то одно, неизбежно меняется всё остальное.
Мы решили изучить, как трансформация затрагивает разные элементы организации: от стратегии и целей до процессов и людей. А также — разобрали кейсы нескольких компаний и собрали список рекомендаций.
Почему продукты компании не должны конкурировать между собой? Как перестать отдавать все задачи сотрудникам–универсалам? Как изменения в оргструктуре и целях сказываются на мотивации людей? Разобрались со всем этим тут:
https://go.typical.company/transformation
#базазнаний
❤14👍1
Что делать, если сотрудник всё хуже справляется с задачами? Часть первая
Наше недавнее исследование и опыт прошлой недели, когда мы целый день отвечали на ваши вопросы, показали, что вам интересно учиться на кейсах. Сегодня мы хотим разобрать ещё одну ситуацию, с которой рано или поздно сталкивается любой руководитель — падение перформанса. Не просто разобрать, а посмотреть на нее с разных сторон. За одну отвечаем мы. За другую — Саша, которая ведёт канал «Нормально делай, нормально будет».
Итак, давайте представим:
Ваш сотрудник берет задачи и не выполняет, а ключевые процессы все больше тормозятся. На рынке кризис, всем тяжело, человек ещё и в процессе переезда, все переживают и сочувствуют ему. В какой момент бить тревогу и что предпринять?
Шаг 1. Откажитесь от идеи предполагать, что вашему сотруднику плохо из-за чего-то конкретного, пока он не сказал вам этого напрямую. В силу разности нашей психики и травм один человек может переживать кризис, уйдя в тотальную меланхолию, в то время как другой побежит к цели в 2 раза быстрее. Думать, что кому-то объективно тяжело и это влияет на перформанс — когнитивная ловушка.
Шаг 2. Не спешите идти к сотруднику за прояснением ситуации, а разберите проблему — почему сотрудник мог перестать доделывать задачи.
Например:
— если вы находитесь в кризисе, активно ищете возможности, меняете процессы и продукты, на сотрудника могли упасть новые для него задачи. Гораздо более сложные, комплексные или просто не соответствующие его компетенциям. А еще их просто могло стать в разы больше, и никто не смог вовремя этого отловить.
— конечно, у сотрудника могли случиться проблемы с мотивацией. Если переезд для него — сложная и травмирующая ситуация, то с большой вероятностью он в первую очередь будет закрывать базовые потребности: обустраивать быт, привыкать к новому пространству. При этом вовсе не обязательно, что переезд влияет так на всех.
— может быть, у него временная проблема с когнитивными функциями, которые переключились на думание о другом. Помните, в фильмах часто просят не садиться за руль после потрясения. Наше внимание переключается на очень сильные эмоции, что всегда приводит к расфокусу. Это длится недолго, но на несколько дней сотрудник может отключиться.
— ну и, конечно, мы все же предложили бы посмотреть на перформанс не только этого сотрудника, но и других членов команды. Вдруг проблема, интуитивно кажущаяся точечной, на самом деле системная? Кризис порождает хаос — не могли ли случиться проблемы с процессами во всей команде?
Шаг 3. Проверьте гипотезы. Раскидайте в голове аргументы или контраргументы к гипотезам плохого перформанса. Там, где не можете этого сделать, — выявите четкие критерии «как это можно увидеть» и наблюдайте. Также важно, чтобы у вас был четкий дедлайн, когда вы готовы их оценить. Вряд ли вы можете дать себе полгодика на ожидание, что что-то поправится.
Наше недавнее исследование и опыт прошлой недели, когда мы целый день отвечали на ваши вопросы, показали, что вам интересно учиться на кейсах. Сегодня мы хотим разобрать ещё одну ситуацию, с которой рано или поздно сталкивается любой руководитель — падение перформанса. Не просто разобрать, а посмотреть на нее с разных сторон. За одну отвечаем мы. За другую — Саша, которая ведёт канал «Нормально делай, нормально будет».
Итак, давайте представим:
Ваш сотрудник берет задачи и не выполняет, а ключевые процессы все больше тормозятся. На рынке кризис, всем тяжело, человек ещё и в процессе переезда, все переживают и сочувствуют ему. В какой момент бить тревогу и что предпринять?
Шаг 1. Откажитесь от идеи предполагать, что вашему сотруднику плохо из-за чего-то конкретного, пока он не сказал вам этого напрямую. В силу разности нашей психики и травм один человек может переживать кризис, уйдя в тотальную меланхолию, в то время как другой побежит к цели в 2 раза быстрее. Думать, что кому-то объективно тяжело и это влияет на перформанс — когнитивная ловушка.
Шаг 2. Не спешите идти к сотруднику за прояснением ситуации, а разберите проблему — почему сотрудник мог перестать доделывать задачи.
Например:
— если вы находитесь в кризисе, активно ищете возможности, меняете процессы и продукты, на сотрудника могли упасть новые для него задачи. Гораздо более сложные, комплексные или просто не соответствующие его компетенциям. А еще их просто могло стать в разы больше, и никто не смог вовремя этого отловить.
— конечно, у сотрудника могли случиться проблемы с мотивацией. Если переезд для него — сложная и травмирующая ситуация, то с большой вероятностью он в первую очередь будет закрывать базовые потребности: обустраивать быт, привыкать к новому пространству. При этом вовсе не обязательно, что переезд влияет так на всех.
— может быть, у него временная проблема с когнитивными функциями, которые переключились на думание о другом. Помните, в фильмах часто просят не садиться за руль после потрясения. Наше внимание переключается на очень сильные эмоции, что всегда приводит к расфокусу. Это длится недолго, но на несколько дней сотрудник может отключиться.
— ну и, конечно, мы все же предложили бы посмотреть на перформанс не только этого сотрудника, но и других членов команды. Вдруг проблема, интуитивно кажущаяся точечной, на самом деле системная? Кризис порождает хаос — не могли ли случиться проблемы с процессами во всей команде?
Шаг 3. Проверьте гипотезы. Раскидайте в голове аргументы или контраргументы к гипотезам плохого перформанса. Там, где не можете этого сделать, — выявите четкие критерии «как это можно увидеть» и наблюдайте. Также важно, чтобы у вас был четкий дедлайн, когда вы готовы их оценить. Вряд ли вы можете дать себе полгодика на ожидание, что что-то поправится.
❤15👍7
Что делать, если сотрудник всё хуже справляется с задачами? Часть вторая
Шаг 4. Настал момент понять, как это решать. Например, вы можете осознать, что идти к сотруднику с этим разговором будет ошибкой, или же поймете, как нужно построить диалог, если он действительно необходим.
Например, если у сотрудника какое-то яркое потрясение и он отключился от работы, ваши 1-1 с диалогами о его перформансе будут потерей времени, которая, скорее всего, еще и будет раздражать всех участников процесса. Важно просто на некоторое время оставить сотрудника одного и проявить заботу, забрав на себя его задачи, чтобы он мог полностью посвятить себя личной проблеме.
А вот в случае других наших гипотез диалог точно неизбежен. Только от гипотезы к гипотезе у разговора будут разные задачи:
— В случае системной проблемы надо разобраться, в каких именно процессах она произошла, почему они сломались и почему это так повлияло именно на его задачи. Для этого понадобится поинтервьюировать сотрудника.
— В случае изменения качества задач важно понять, каких компетенций не хватает сотруднику, как можно нивелировать эту проблему здесь и сейчас. А если задач стало сильно больше, то важно вместе с ним их поприоритезировать. Такой диалог будет больше похож уже на проблем-солвинг.
— В случае проблем с мотивацией, разочарую вас, также нет универсальной пилюли. Если работа деприоритезирована из-за личных обстоятельств, потому что не закрыты базовые потребности, помогите сотруднику скорее их закрыть: найти жилье, обрести финансовую стабильность, etc. Если же сотрудник потерял мотивацию из-за кризиса и высочайшей неопределенности, вам необходимо честно и прозрачно обсудить с ним все исходы и обрисовать внятный план с небольшими шагами. Чтобы лучше понять, как работает мотивация, прочитайте наш пост.
Шаг 5. Если разговор с сотрудником нужен и он закрывает понятную цель, важно к нему подготовиться. Такие встречи не могут быть просто рядовым 1-1. Они должны быть, во-первых, построены вокруг очень конкретной цели — решить проблему с перформансом. Во-вторых, формат встречи будет разным, как мы обсуждали выше.
Структура встречи может быть схожа вне зависимости от того, работаем мы с мотивацией или сломанными процессами. Она может состоять из:
1) Проблематики: «Я вижу проблемы тут и тут, вот конкретные примеры: 1-2-3»
2. Гипотез: «Мне кажется, что причина проблемы либо в этом, либо в этом, потому что 1-2-3»
3) Проверки вашей гипотезы: «Ты согласен с проблемой? Как ты думаешь, в чем причина проблемы? Согласен ли с моими гипотезами?»
4) Интервью/проблем-солвинга/фидбек-сессии/etc, которое направлено на решение проблемы. (напоминаем, что этот формат важно выбрать, основываясь на гипотезах)
5) Определения некст-степов и дедлайна, когда вы попробуете решить проблему и вернетесь к обсуждению, чтобы понять все ли получилось.
Шаг 6. После разговора не забудьте держать в голове некст-степс и дедлайн, чтобы убедиться, что вы действительно решили проблему, а не просто повесили ее в воздухе.
Шаг 7. Почитайте разбор этого же кейса уже в канале Саши: @normalno_delaj. Разборы других сложных управленческих ситуаций она хранит под тегом #нормальные_коммуникации_нормальный_продукт
Шаг 8. Не забывайте, что теперь у нас есть «Поддержка руководителей», и вы можете приносить любые свои кейсы и разбирать их вместе с нами.
#базазнаний
#поддержкаруководителей
Шаг 4. Настал момент понять, как это решать. Например, вы можете осознать, что идти к сотруднику с этим разговором будет ошибкой, или же поймете, как нужно построить диалог, если он действительно необходим.
Например, если у сотрудника какое-то яркое потрясение и он отключился от работы, ваши 1-1 с диалогами о его перформансе будут потерей времени, которая, скорее всего, еще и будет раздражать всех участников процесса. Важно просто на некоторое время оставить сотрудника одного и проявить заботу, забрав на себя его задачи, чтобы он мог полностью посвятить себя личной проблеме.
А вот в случае других наших гипотез диалог точно неизбежен. Только от гипотезы к гипотезе у разговора будут разные задачи:
— В случае системной проблемы надо разобраться, в каких именно процессах она произошла, почему они сломались и почему это так повлияло именно на его задачи. Для этого понадобится поинтервьюировать сотрудника.
— В случае изменения качества задач важно понять, каких компетенций не хватает сотруднику, как можно нивелировать эту проблему здесь и сейчас. А если задач стало сильно больше, то важно вместе с ним их поприоритезировать. Такой диалог будет больше похож уже на проблем-солвинг.
— В случае проблем с мотивацией, разочарую вас, также нет универсальной пилюли. Если работа деприоритезирована из-за личных обстоятельств, потому что не закрыты базовые потребности, помогите сотруднику скорее их закрыть: найти жилье, обрести финансовую стабильность, etc. Если же сотрудник потерял мотивацию из-за кризиса и высочайшей неопределенности, вам необходимо честно и прозрачно обсудить с ним все исходы и обрисовать внятный план с небольшими шагами. Чтобы лучше понять, как работает мотивация, прочитайте наш пост.
Шаг 5. Если разговор с сотрудником нужен и он закрывает понятную цель, важно к нему подготовиться. Такие встречи не могут быть просто рядовым 1-1. Они должны быть, во-первых, построены вокруг очень конкретной цели — решить проблему с перформансом. Во-вторых, формат встречи будет разным, как мы обсуждали выше.
Структура встречи может быть схожа вне зависимости от того, работаем мы с мотивацией или сломанными процессами. Она может состоять из:
1) Проблематики: «Я вижу проблемы тут и тут, вот конкретные примеры: 1-2-3»
2. Гипотез: «Мне кажется, что причина проблемы либо в этом, либо в этом, потому что 1-2-3»
3) Проверки вашей гипотезы: «Ты согласен с проблемой? Как ты думаешь, в чем причина проблемы? Согласен ли с моими гипотезами?»
4) Интервью/проблем-солвинга/фидбек-сессии/etc, которое направлено на решение проблемы. (напоминаем, что этот формат важно выбрать, основываясь на гипотезах)
5) Определения некст-степов и дедлайна, когда вы попробуете решить проблему и вернетесь к обсуждению, чтобы понять все ли получилось.
Шаг 6. После разговора не забудьте держать в голове некст-степс и дедлайн, чтобы убедиться, что вы действительно решили проблему, а не просто повесили ее в воздухе.
Шаг 7. Почитайте разбор этого же кейса уже в канале Саши: @normalno_delaj. Разборы других сложных управленческих ситуаций она хранит под тегом #нормальные_коммуникации_нормальный_продукт
Шаг 8. Не забывайте, что теперь у нас есть «Поддержка руководителей», и вы можете приносить любые свои кейсы и разбирать их вместе с нами.
#базазнаний
#поддержкаруководителей
👍20❤6🔥3
Самое полезное, что мы вынесли из последнего проекта
В конце ноября мы завершили ещё один проект — на этот раз разрабатывали вместе с клиентом систему развития. В конце работы мы всегда проводим ретро, чтобы обсудить лучшие и худшие практики. Что-то забираем в свою базу знаний, что-то оформляем в полезные документы для клиента, а что-то — несем сюда. Вот несколько наблюдений, которыми мы хотим поделиться с вами.
Про передачу ответственности и распределение ролей на встречах
01
Когда вы передаете ответственность за инструменты и процессы другому человеку, ему нужны практические упражнения. Того, что «там всё подробно расписано», — мало
Чтобы внедрить в работу другого человека какой-то инструмент или процесс, постепенно давайте больше самостоятельности в работе с ним. Вот, как может быть выстроена передача ответсвенности:
1. Сделайте понятный чек-лист о том, как работать с этим инструментом или процессом
2. Покажите, как с ним работать, на своем примере. Дайте за собой внимательно понаблюдать
3. Предложите человеку самостоятельно проделать то же, что и вы на шаге 2. Дайте конструктивные комментарии
4. Проделайте то же, что и на шаге 3 еще раз. Скорее всего, у человека будет уже меньше вопросов, а у вас — замечаний
02
Если на встречи ходят «все желающие», значит, есть проблема с пониманием/распределением ролей
Перед каждой встречей заранее думайте, почему на нее идет каждый из приглашенных и какая у него роль. Возможно, вы увидите месс в понимании того, кто ваш ЛПР и кто именно принимает финальное решение. О том, как перестать проводить бесполезные встречи и как готовиться к полезным — мы писали в этом тексте.
Про разное понимание компетенций и уточняющие вопросы
01
У каждой компании свое понимание компетенций и вокабуляр — все это важно синхронизировать
Чтобы конкретизировать, что вы подразумеваете под той или иной компетенцией, важно разложить ее на части. Еще лучше — проделать следующее упражнение:
— дополнительно опишите, что вы подразумеваете под каждой частью компетенции — как она проявляется в работе именно в вашей компании у каждого грейда;
— попробуйте сразу подумать, все ли поймут ваш вокабуляр однозначно.
Что для вашей команды значит «умение работать в команде»? А самостоятельность и ответственность? Для каких именно задач понадобится компетенция «управление стейкхолдерами»? Все это также поможет вам как при оценке сотрудников, так и во время найма. Подробно об этом мы рассказываем в 4 и 5 уроках нашего курса о том, как искать таланты.
02
Как задавать вопросы во время интервью для оценки сотрудника
Например, вы спрашиваете: “Какого цвета может быть яблоко и какие у него свойства?” Если человек не может собраться с мыслями и ответить, вопрос нужно более узким или помочь ему вспомнить свой опыт и дать ответ на его примере:
— уточняющий вопрос: "Какого цвета было последнее яблоко, которое ты ел? Как ты его опишешь?” Здесь человек вспомнит свой опыт и проведет свои ассоциации — вы только поможете ему их найти.
— подсказывающий вопрос: “Яблоко может быть соленым и синего цвета? А какое оно тогда?” или “Смотри, зеленое яблоко — кислое, а красное?”
Здесь важно вовремя остановиться:
— не задавайте больше двух таких вопросов. Если сотрудник все еще не понимает, о чем вы спрашиваете, — замените вопрос или вообще перейдите к следующему. Так вы не затянете процедуру.
— старайтесь избегать наводящих подсказывающих вопросов. Одно дело — сузить широкий вопрос, другое — навести сотрудника на ответ и подсказать.
03
Прежде чем делать карты компетенций, подумайте, как вы будете их использовать
Во-первых, потому что карты компетенций не живут без системы развития. Никто не поймет, как именно их применять, а даже если поймет, забудет о них через несколько итераций использования.
Во-вторых, так вы не будете делать двойную работу. Если сначала вы соберете карты, а только потом начнете думать об их применимости, может оказаться, что в текущем формате они не удобны для новых процессов. Тогда вам придется их дорабатывать.
#базазнаний
В конце ноября мы завершили ещё один проект — на этот раз разрабатывали вместе с клиентом систему развития. В конце работы мы всегда проводим ретро, чтобы обсудить лучшие и худшие практики. Что-то забираем в свою базу знаний, что-то оформляем в полезные документы для клиента, а что-то — несем сюда. Вот несколько наблюдений, которыми мы хотим поделиться с вами.
Про передачу ответственности и распределение ролей на встречах
01
Когда вы передаете ответственность за инструменты и процессы другому человеку, ему нужны практические упражнения. Того, что «там всё подробно расписано», — мало
Чтобы внедрить в работу другого человека какой-то инструмент или процесс, постепенно давайте больше самостоятельности в работе с ним. Вот, как может быть выстроена передача ответсвенности:
1. Сделайте понятный чек-лист о том, как работать с этим инструментом или процессом
2. Покажите, как с ним работать, на своем примере. Дайте за собой внимательно понаблюдать
3. Предложите человеку самостоятельно проделать то же, что и вы на шаге 2. Дайте конструктивные комментарии
4. Проделайте то же, что и на шаге 3 еще раз. Скорее всего, у человека будет уже меньше вопросов, а у вас — замечаний
02
Если на встречи ходят «все желающие», значит, есть проблема с пониманием/распределением ролей
Перед каждой встречей заранее думайте, почему на нее идет каждый из приглашенных и какая у него роль. Возможно, вы увидите месс в понимании того, кто ваш ЛПР и кто именно принимает финальное решение. О том, как перестать проводить бесполезные встречи и как готовиться к полезным — мы писали в этом тексте.
Про разное понимание компетенций и уточняющие вопросы
01
У каждой компании свое понимание компетенций и вокабуляр — все это важно синхронизировать
Чтобы конкретизировать, что вы подразумеваете под той или иной компетенцией, важно разложить ее на части. Еще лучше — проделать следующее упражнение:
— дополнительно опишите, что вы подразумеваете под каждой частью компетенции — как она проявляется в работе именно в вашей компании у каждого грейда;
— попробуйте сразу подумать, все ли поймут ваш вокабуляр однозначно.
Что для вашей команды значит «умение работать в команде»? А самостоятельность и ответственность? Для каких именно задач понадобится компетенция «управление стейкхолдерами»? Все это также поможет вам как при оценке сотрудников, так и во время найма. Подробно об этом мы рассказываем в 4 и 5 уроках нашего курса о том, как искать таланты.
02
Как задавать вопросы во время интервью для оценки сотрудника
Например, вы спрашиваете: “Какого цвета может быть яблоко и какие у него свойства?” Если человек не может собраться с мыслями и ответить, вопрос нужно более узким или помочь ему вспомнить свой опыт и дать ответ на его примере:
— уточняющий вопрос: "Какого цвета было последнее яблоко, которое ты ел? Как ты его опишешь?” Здесь человек вспомнит свой опыт и проведет свои ассоциации — вы только поможете ему их найти.
— подсказывающий вопрос: “Яблоко может быть соленым и синего цвета? А какое оно тогда?” или “Смотри, зеленое яблоко — кислое, а красное?”
Здесь важно вовремя остановиться:
— не задавайте больше двух таких вопросов. Если сотрудник все еще не понимает, о чем вы спрашиваете, — замените вопрос или вообще перейдите к следующему. Так вы не затянете процедуру.
— старайтесь избегать наводящих подсказывающих вопросов. Одно дело — сузить широкий вопрос, другое — навести сотрудника на ответ и подсказать.
03
Прежде чем делать карты компетенций, подумайте, как вы будете их использовать
Во-первых, потому что карты компетенций не живут без системы развития. Никто не поймет, как именно их применять, а даже если поймет, забудет о них через несколько итераций использования.
Во-вторых, так вы не будете делать двойную работу. Если сначала вы соберете карты, а только потом начнете думать об их применимости, может оказаться, что в текущем формате они не удобны для новых процессов. Тогда вам придется их дорабатывать.
#базазнаний
❤10👍6🔥4
Ксюша: Оказывается, мы выпустили текст про токсичность 15 декабря прошлого года! Кажется, это хороший повод, чтобы анонсировать его снова?
Тамара: Думаю, да. Токсичность актуальна всегда.
Грустный и правдивый тезис Тамары, с которым мы решили разобраться в конце 2021-го, а в результате написали супер подробную инструкцию для руководителей. Так появился наш самый популярный текст прошлого года о том, что вообще такое токсичность в рабочем контексте, откуда она берется и как проявляется, и конечно, — о том, как поступать с токсичными сотрудниками.
Про- или перечитать статью можно по ссылке:
https://vc.ru/hr/322879-uvolit-nelzya-ostavit-kak-postupat-s-toksichnymi-sotrudnikami
#базазнаний
Тамара: Думаю, да. Токсичность актуальна всегда.
Грустный и правдивый тезис Тамары, с которым мы решили разобраться в конце 2021-го, а в результате написали супер подробную инструкцию для руководителей. Так появился наш самый популярный текст прошлого года о том, что вообще такое токсичность в рабочем контексте, откуда она берется и как проявляется, и конечно, — о том, как поступать с токсичными сотрудниками.
Про- или перечитать статью можно по ссылке:
https://vc.ru/hr/322879-uvolit-nelzya-ostavit-kak-postupat-s-toksichnymi-sotrudnikami
#базазнаний
❤14👌5🔥3🤔3
Как понять, что пора прощаться?
Сегодня делимся результатами коллаборации с таким же каналом-нёрдом, как и наш, — «Чужими руками». Автор тоже разбирает когнитивные искажения, которые мешают нам в работе, и любит препарировать подходы других компаний.
Вместе мы сделали подробный чек-лист о том, как понять, что человека пора уволить
Когда ответ «точно да», а в каких случаях вопросы нужно задать в первую очередь себе? О чем подумать уже сейчас и что делать дальше?
#базазнаний
Сегодня делимся результатами коллаборации с таким же каналом-нёрдом, как и наш, — «Чужими руками». Автор тоже разбирает когнитивные искажения, которые мешают нам в работе, и любит препарировать подходы других компаний.
Вместе мы сделали подробный чек-лист о том, как понять, что человека пора уволить
Когда ответ «точно да», а в каких случаях вопросы нужно задать в первую очередь себе? О чем подумать уже сейчас и что делать дальше?
#базазнаний
🔥11
Гайд TYPICAL x Чужими руками.pdf
6.3 MB
Вот лишь несколько ситуаций, которые мы разобрали в гайде:
— вы не можете четко выделить цели и задачи, которые стоят перед человеком на ближайшие 3, 6, 12 месяцев
— человек принципиально саботирует решения команды
— сотрудник деструктивно влияет на коллег по команде
Остальные критерии, которые нужно учесть, принимая решение об увольнении, и подробный разбор всех ситуаций — внутри документа.
#базазнаний
— вы не можете четко выделить цели и задачи, которые стоят перед человеком на ближайшие 3, 6, 12 месяцев
— человек принципиально саботирует решения команды
— сотрудник деструктивно влияет на коллег по команде
Остальные критерии, которые нужно учесть, принимая решение об увольнении, и подробный разбор всех ситуаций — внутри документа.
#базазнаний
❤15👍6
У нас вышел кейс с 12 STOREEZ
В нём — как и обещали, рассказываем, почему не все проблемы в команде нужно решать обучением.
Ссылка для тех, кому хочется начать читать прямо сейчас:
https://go.typical.company/12storeezcollab
А в следующем посте — чуть подробнее
#базазнаний
В нём — как и обещали, рассказываем, почему не все проблемы в команде нужно решать обучением.
Ссылка для тех, кому хочется начать читать прямо сейчас:
https://go.typical.company/12storeezcollab
А в следующем посте — чуть подробнее
#базазнаний
❤9
Год назад 12 STOREEZ пришли к нам с запросом обучить продакт-менеджеров. Компания вложила уже много сил в развитие продуктовой культуры, но единого подхода и процессов по-прежнему не было.
Чтобы понять, как должно быть устроено обучение, мы решили провести небольшое исследование: изучили стратегию, оргструктуру, систему целеполагания. А затем — поняли, что проводить обучение не нужно. И вместе разработали план, чтобы команда в первую очередь сосредоточилась на уточнении роли продакта и процессах взаимодействия на разных уровнях.
———
Нам было супер интересно решать эту задачу и работать с командой, открытой к любому фидбеку. Проект получился супер насыщенным — в этом вы убедитесь, когда перейдёте по ссылке. А в заключение просто процитируем Елену из 12 STOREEZ: «За год мы сильно далеко ушли. Нам надо еще много чего доделать, но главное, что мы начали действовать. Теперь мы не обсуждаем проблемы, а понимаем, как их решать».
Читать кейс:
https://go.typical.company/12storeezcollab
#базазнаний
Чтобы понять, как должно быть устроено обучение, мы решили провести небольшое исследование: изучили стратегию, оргструктуру, систему целеполагания. А затем — поняли, что проводить обучение не нужно. И вместе разработали план, чтобы команда в первую очередь сосредоточилась на уточнении роли продакта и процессах взаимодействия на разных уровнях.
———
Нам было супер интересно решать эту задачу и работать с командой, открытой к любому фидбеку. Проект получился супер насыщенным — в этом вы убедитесь, когда перейдёте по ссылке. А в заключение просто процитируем Елену из 12 STOREEZ: «За год мы сильно далеко ушли. Нам надо еще много чего доделать, но главное, что мы начали действовать. Теперь мы не обсуждаем проблемы, а понимаем, как их решать».
Читать кейс:
https://go.typical.company/12storeezcollab
#базазнаний
🔥23❤9🤯2👀1
Последняя подборка наших рекомендаций в этом году
01
Подкаст «Для tech и этих»
В нем ребята из tech-команды СберМаркета разбирают управленческие подходы в Valve, Airbnb, Pixar и других компаниях. Тут и про servant leadership, и про отсутствие иерархий, и про клевые практики вроде Braintrust, которые учат сотрудников говорить друг другу неудобную правду и тем самым помогать улучшать продукты. Мы успели послушать только 1 сезон, а с 29 ноября ребята запустили второй — уже вышли эпизоды про теслу и, конечно, твиттер. (А ещё в подкасте постоянно ссылаются на нашу любимую книгу Good Strategy Bad Strategy)
Начать, например, можно с эпизода про спотифай →
https://podcasts.apple.com/ru/podcast/spotify-инновации-против-предсказуемости/id1622963255?i=1000576338918
02
The Product Manager’s Guide to the Strategy от Ани Булдаковой
На недавнем «Дне бешеного продуктового развития» этот гайд назвали одним из лучших материалов для продактов и фаундеров. Ставим печать!
Читать гайд →
https://nfng.pro/2020/05/08/strategy/
03
Подкаст 80/20
Который недавно запустила СЕО TYPICAL Валерия Розова. Внутри — истории брендов и разбор их гейм-чейнджинг решений, которые можно забрать и перепридумать уже под свой бизнес.
Вот, например, эпизод про Формулу-1 →
https://podcasts.apple.com/us/podcast/история-о-новых-рынках-кризисах-смертельном-риске-и/id1655736928?i=1000588980039
04
Чек-лист подготовки к интервью
Мы сделали его еще в 2020 году, и сейчас он может быть полезным огромному числу людей.
Изучить чек-лист и поделиться им со всеми, кому он может пригодиться →
https://t.me/typicalcompany/154
05
Раздел Books & Guides на сайте Интеркома
Все лучшие практики, которые родились в компании в области поддержки, продаж, вовлечения и маркетинга. Все материалы можно скачать бесплатно.
Выбрать гайд, который подойдет вам →
https://www.intercom.com/resources/books
———
На этом всё! Если захотите посоветовать нам что-нибудь в ответ или задать любой вопрос — напишите нашему боту:
https://t.me/typical_company_bot
#чтопочитать
01
Подкаст «Для tech и этих»
В нем ребята из tech-команды СберМаркета разбирают управленческие подходы в Valve, Airbnb, Pixar и других компаниях. Тут и про servant leadership, и про отсутствие иерархий, и про клевые практики вроде Braintrust, которые учат сотрудников говорить друг другу неудобную правду и тем самым помогать улучшать продукты. Мы успели послушать только 1 сезон, а с 29 ноября ребята запустили второй — уже вышли эпизоды про теслу и, конечно, твиттер. (А ещё в подкасте постоянно ссылаются на нашу любимую книгу Good Strategy Bad Strategy)
Начать, например, можно с эпизода про спотифай →
https://podcasts.apple.com/ru/podcast/spotify-инновации-против-предсказуемости/id1622963255?i=1000576338918
02
The Product Manager’s Guide to the Strategy от Ани Булдаковой
На недавнем «Дне бешеного продуктового развития» этот гайд назвали одним из лучших материалов для продактов и фаундеров. Ставим печать!
Читать гайд →
https://nfng.pro/2020/05/08/strategy/
03
Подкаст 80/20
Который недавно запустила СЕО TYPICAL Валерия Розова. Внутри — истории брендов и разбор их гейм-чейнджинг решений, которые можно забрать и перепридумать уже под свой бизнес.
Вот, например, эпизод про Формулу-1 →
https://podcasts.apple.com/us/podcast/история-о-новых-рынках-кризисах-смертельном-риске-и/id1655736928?i=1000588980039
04
Чек-лист подготовки к интервью
Мы сделали его еще в 2020 году, и сейчас он может быть полезным огромному числу людей.
Изучить чек-лист и поделиться им со всеми, кому он может пригодиться →
https://t.me/typicalcompany/154
05
Раздел Books & Guides на сайте Интеркома
Все лучшие практики, которые родились в компании в области поддержки, продаж, вовлечения и маркетинга. Все материалы можно скачать бесплатно.
Выбрать гайд, который подойдет вам →
https://www.intercom.com/resources/books
———
На этом всё! Если захотите посоветовать нам что-нибудь в ответ или задать любой вопрос — напишите нашему боту:
https://t.me/typical_company_bot
#чтопочитать
❤13🔥5👍4