Что делать с продуктивностью команды, упавшей из-за релокации
Недавно мы выпустили гайд о том, как руководителям выстроить процессы синхронизации и коммуникации в ситуации кризиса. Сегодня — отдельно сосредоточимся на поддержке коллег, которым пришлось релоцироваться.
При релокации сотрудники могут столкнуться с множеством сложностей: от стресса от переезда до проблем с адаптацией на новом рабочем месте. Если релоцируется большая часть команды или даже вся команда, есть большой риск падения общей эффективности. Ваша задача как руководителя — упростить своим сотрудникам релокацию и дать им ответы на вопросы, с которыми вы действительно можете помочь.
Что делать сейчас. Организационная помощь
#1 Соберите со своей команды все вопросы, которые их беспокоят: от дискомфортной обстановки до юридических проблем
Ваши сотрудники привыкли работать бок о бок друг с другом, к случайным разговорам и своему рабочему месту. Не исключено, что новая обстановка кажется им непривычной, негибкой и даже неудобной. Попробуйте спросить их, комфортно им работать в новой обстановке или нет, решили они все юридические и бытовые вопросы или нет, и постарайтесь помочь, чем сможете.
#2 Проведите встречи по командам или всей компанией, чтобы обсудить общие вопросы и проблемы
Организуйте мероприятия, где вы голосом сможете подсказать, куда и с какими проблемами можно обращаться. Расскажите, как выстроить работу в командах, разберите частые вопросы и кейсы и покажите, что вы открыты для помощи.
#3 Соберите пространство с часто задаваемыми вопросами и шагами их решения
Когда вы соберете все вопросы и проблемы, определите, что особенно часто их беспокоит. Это поможет вам собрать пространство со своими общими рекомендациями, куда ребята смогут постоянно заглядывать.
#4 Отдельно позаботьтесь о рабочих инструментах сотрудников (от лэптопов до платного зума)
Выпишите для себя, чем ваши сотрудники пользуются в процессе работы. Пройдитесь с этим списком по всем и узнайте, все ли находится в рабочем состоянии. Кому-то придется купить хороший ноутбук, а кому-то помочь настроить и оплатить zoom.
#5 Убедитесь, что каждый сотрудник чётко понимает, к кому может прийти за помощью во всех этих организационных вопросах
#базазнаний
Недавно мы выпустили гайд о том, как руководителям выстроить процессы синхронизации и коммуникации в ситуации кризиса. Сегодня — отдельно сосредоточимся на поддержке коллег, которым пришлось релоцироваться.
При релокации сотрудники могут столкнуться с множеством сложностей: от стресса от переезда до проблем с адаптацией на новом рабочем месте. Если релоцируется большая часть команды или даже вся команда, есть большой риск падения общей эффективности. Ваша задача как руководителя — упростить своим сотрудникам релокацию и дать им ответы на вопросы, с которыми вы действительно можете помочь.
Что делать сейчас. Организационная помощь
#1 Соберите со своей команды все вопросы, которые их беспокоят: от дискомфортной обстановки до юридических проблем
Ваши сотрудники привыкли работать бок о бок друг с другом, к случайным разговорам и своему рабочему месту. Не исключено, что новая обстановка кажется им непривычной, негибкой и даже неудобной. Попробуйте спросить их, комфортно им работать в новой обстановке или нет, решили они все юридические и бытовые вопросы или нет, и постарайтесь помочь, чем сможете.
#2 Проведите встречи по командам или всей компанией, чтобы обсудить общие вопросы и проблемы
Организуйте мероприятия, где вы голосом сможете подсказать, куда и с какими проблемами можно обращаться. Расскажите, как выстроить работу в командах, разберите частые вопросы и кейсы и покажите, что вы открыты для помощи.
#3 Соберите пространство с часто задаваемыми вопросами и шагами их решения
Когда вы соберете все вопросы и проблемы, определите, что особенно часто их беспокоит. Это поможет вам собрать пространство со своими общими рекомендациями, куда ребята смогут постоянно заглядывать.
#4 Отдельно позаботьтесь о рабочих инструментах сотрудников (от лэптопов до платного зума)
Выпишите для себя, чем ваши сотрудники пользуются в процессе работы. Пройдитесь с этим списком по всем и узнайте, все ли находится в рабочем состоянии. Кому-то придется купить хороший ноутбук, а кому-то помочь настроить и оплатить zoom.
#5 Убедитесь, что каждый сотрудник чётко понимает, к кому может прийти за помощью во всех этих организационных вопросах
#базазнаний
❤6🔥2
Что делать сейчас. Помощь в поддержании перформанса
#1 Не ожидайте, что сотрудники будут работать с тем же перформансом, пока осваиваются на новом месте
#2 Покажите, что бизнес имеет четкие цели
Напомните, какие они, и убедитесь, что все понимают, как к ним идти. Покажите, что обстановка изменилась, но работа осталась прежней. Она стабильна и нуждается в них.
#3 Сейчас сложнее работать с большой картинкой и большими задачами. Поэтому предложите всем руководителям декомпозировать цели и задачи на более простые, двигаться маленькими шажками и сократить горизонт планирования
Вместо «давайте заработаем х денег за эти полгода», говорите «давайте запустим эту штуку за месяц», а для этого нам нужно «за эту неделю сделать х».
#4 Дайте сотрудникам организационные дни без работы
Релоцированным будут полезны 1-3 дня для организации своей жизни на новом месте или просто для передышки.
Что делать потом
#1 Чаще интересуйтесь состоянием команды
Поймите, что не у всех новые условия приспособлены для работы. Вашим сотрудникам может не хватать техники или укромного места, а, может, у них все еще не устанавливается или не работает какой-то софт. Чем чаще вы будете спрашивать, как у них дела, тем проще им будет приходить к вам с любыми проблемами, которые не дают им быть эффективными.
#2 Организуйте больше мероприятий и регулярных встреч
Например, введите ежедневную короткую встречу на 15-20 минут в командах, где вы будете делиться новостями, результатами работы за вчера и планами на сегодня. Так все смогут обмениваться своим опытом адаптации и будут в курсе всех новостей команды.
#3 Введите виртуальную совместную работу
Если вы с командой находитесь далеко друг от друга, возьмите в привычку устраивать спонтанные звонки, где вы сможете свободно обсуждать задачи и работать «рядом».
#4 Регулярно пополняйте свое пространство с рекомендациями и инструкциями для релоцированных
Постоянно просите тех, кто уже адаптировался, поделиться лайфхаками и советами и пополняйте свое пространство. Так ваша база будет оставаться актуальной.
#базазнаний
#1 Не ожидайте, что сотрудники будут работать с тем же перформансом, пока осваиваются на новом месте
#2 Покажите, что бизнес имеет четкие цели
Напомните, какие они, и убедитесь, что все понимают, как к ним идти. Покажите, что обстановка изменилась, но работа осталась прежней. Она стабильна и нуждается в них.
#3 Сейчас сложнее работать с большой картинкой и большими задачами. Поэтому предложите всем руководителям декомпозировать цели и задачи на более простые, двигаться маленькими шажками и сократить горизонт планирования
Вместо «давайте заработаем х денег за эти полгода», говорите «давайте запустим эту штуку за месяц», а для этого нам нужно «за эту неделю сделать х».
#4 Дайте сотрудникам организационные дни без работы
Релоцированным будут полезны 1-3 дня для организации своей жизни на новом месте или просто для передышки.
Что делать потом
#1 Чаще интересуйтесь состоянием команды
Поймите, что не у всех новые условия приспособлены для работы. Вашим сотрудникам может не хватать техники или укромного места, а, может, у них все еще не устанавливается или не работает какой-то софт. Чем чаще вы будете спрашивать, как у них дела, тем проще им будет приходить к вам с любыми проблемами, которые не дают им быть эффективными.
#2 Организуйте больше мероприятий и регулярных встреч
Например, введите ежедневную короткую встречу на 15-20 минут в командах, где вы будете делиться новостями, результатами работы за вчера и планами на сегодня. Так все смогут обмениваться своим опытом адаптации и будут в курсе всех новостей команды.
#3 Введите виртуальную совместную работу
Если вы с командой находитесь далеко друг от друга, возьмите в привычку устраивать спонтанные звонки, где вы сможете свободно обсуждать задачи и работать «рядом».
#4 Регулярно пополняйте свое пространство с рекомендациями и инструкциями для релоцированных
Постоянно просите тех, кто уже адаптировался, поделиться лайфхаками и советами и пополняйте свое пространство. Так ваша база будет оставаться актуальной.
#базазнаний
❤14👍5
Чья зарплата должна быть выше — эксперта или перформера?
Нам принесли такую задачку
По ощущениям, Оля — очень скилловый сеньор и делает 3 задачи в неделю. Женя — будто бы гораздо менее экспертный сотрудник, ближе к мидлу. Зато за неделю Женя успевает сделать 7 таких же сложных задач.
Внимание вопрос
Кто более ценный сотрудник? Эксперт или перформер? Давайте разберёмся в три шага.
Шаг 1. Положиться на оценку, а не на ощущения
Это может показаться ненужным шагом, ведь вы уже давно руководите командами, а значит, глазомер настроен. Однако, если у вас под рукой нет готового инструмента, который системно описывает набор скиллов и вы не проводите их системную оценку — ваши ощущения субъективны, на них с большой вероятностью влияют когнитивные искажения.
Такими инструментами-помощниками могут стать: карта/список компетенций, структурированное интервью для оценки, анкетирование 360, процесс ревью задач. Всё это про заранее разработанные сбалансированные процессы оценки.
Если вы уверены, что оцениваете не на глаз, а объективно и системно, двигаемся к следующему шагу.
Шаг 2. Убедиться, что скорость выполнения задач — удачная метрика для измерения перформанса
Мы сравниваем Олю и Женю по количеству задач в неделю: 3 Олиных против 7 Жениных. При этом в условии нет ни слова о качестве результата или процессе.
Метрика скорости может быть приоритетной, например, в работе на линии склада или при любой другой механической работе. Но если вы оцениваете человека, занимающегося интеллектуальным трудом — продакта, тестировщика, фрондендера, дизайнера, финансового аналитика, рекрутера — это не ваш вариант.
На что, кроме скорости, можно обратить внимание:
• качество — например, Женя сделал в 2 раза больше задач, но написал такой код, который никто не разберёт, а тестировщик завалил его багами. Женя идёт всё переделывать. Оля делает задачи медленнее, но качественнее — ей не придётся ничего переделывать в следующем спринте. Валидно ли тогда сравнивать ребят?
• коллаборация с коллегами — Женя сделал в 2 раза больше задач, но не учёл, что они влияют на работу других ребят, и не пообщался с ними по этому поводу. Женя не будет тратить время на переделывание работы, зато его сокомандники теперь разбираются, как встроить это решение в свои планы и вообще деморализованы ситуацией. Да, Оля тратит больше времени на коммуникацию с командой, из-за чего медленнее делает задачи, зато — никого не деморализует. Валидно ли тогда сравнивать ребят?
Таких метрик может быть множество, они зависят от того, чем занимаются Оля и Женя.
Шаг 3. Откажитесь от механического сравнения
Хочется себя одёрнуть: людей вообще нельзя сравнивать, мы все индивидуумы. Это красивая идея, однако наш мозг с юного возраста использует такой приём мышления буквально везде.
В предыдущих шагах мы говорили про системный подход и процессы. Это неизбежно приводит к тому, что мы начинаем смотреть на людей сквозь метрики и характеристики — как на машины — что, конечно, облегчает сравнение. Однако в этот момент важно себя одёргивать и вспоминать о наших различиях — например, о мотивации и личностных особенностях:
• мотивация и работоспособность. Их нельзя внести в карты компетенций или метрики, это остаётся только на вашем лидерском скилле. В прошлом посте мы подробно разобрали, из чего складывается мотивация сотрудников и насколько она эластична. Если вы объективно видите, что сеньор работает медленнее/некачественнее мидла — это повод честно с ним поговорить и выяснить, в чём дело.
• личностные особенности. Женя может быть очень талантливым инженером, но тем ещё мизантропом-нигилистом. Тогда его х2 работоспособности могут выливаться для вас в проблемы с командой, рабочей гигиеной и процессами. Современный подход к гениям романтизирует такую тенденцию: и сериальный доктор Хаус, и реальный Маск не владеют важнейшими для их работы социальными компетенциями. И тут решение за вами – важны ли для вас эти компетенции или вы готовы уступить определённым личностным характеристикам взамен на уникальные знания.
#базазнаний
Нам принесли такую задачку
По ощущениям, Оля — очень скилловый сеньор и делает 3 задачи в неделю. Женя — будто бы гораздо менее экспертный сотрудник, ближе к мидлу. Зато за неделю Женя успевает сделать 7 таких же сложных задач.
Внимание вопрос
Кто более ценный сотрудник? Эксперт или перформер? Давайте разберёмся в три шага.
Шаг 1. Положиться на оценку, а не на ощущения
Это может показаться ненужным шагом, ведь вы уже давно руководите командами, а значит, глазомер настроен. Однако, если у вас под рукой нет готового инструмента, который системно описывает набор скиллов и вы не проводите их системную оценку — ваши ощущения субъективны, на них с большой вероятностью влияют когнитивные искажения.
Такими инструментами-помощниками могут стать: карта/список компетенций, структурированное интервью для оценки, анкетирование 360, процесс ревью задач. Всё это про заранее разработанные сбалансированные процессы оценки.
Если вы уверены, что оцениваете не на глаз, а объективно и системно, двигаемся к следующему шагу.
Шаг 2. Убедиться, что скорость выполнения задач — удачная метрика для измерения перформанса
Мы сравниваем Олю и Женю по количеству задач в неделю: 3 Олиных против 7 Жениных. При этом в условии нет ни слова о качестве результата или процессе.
Метрика скорости может быть приоритетной, например, в работе на линии склада или при любой другой механической работе. Но если вы оцениваете человека, занимающегося интеллектуальным трудом — продакта, тестировщика, фрондендера, дизайнера, финансового аналитика, рекрутера — это не ваш вариант.
На что, кроме скорости, можно обратить внимание:
• качество — например, Женя сделал в 2 раза больше задач, но написал такой код, который никто не разберёт, а тестировщик завалил его багами. Женя идёт всё переделывать. Оля делает задачи медленнее, но качественнее — ей не придётся ничего переделывать в следующем спринте. Валидно ли тогда сравнивать ребят?
• коллаборация с коллегами — Женя сделал в 2 раза больше задач, но не учёл, что они влияют на работу других ребят, и не пообщался с ними по этому поводу. Женя не будет тратить время на переделывание работы, зато его сокомандники теперь разбираются, как встроить это решение в свои планы и вообще деморализованы ситуацией. Да, Оля тратит больше времени на коммуникацию с командой, из-за чего медленнее делает задачи, зато — никого не деморализует. Валидно ли тогда сравнивать ребят?
Таких метрик может быть множество, они зависят от того, чем занимаются Оля и Женя.
Шаг 3. Откажитесь от механического сравнения
Хочется себя одёрнуть: людей вообще нельзя сравнивать, мы все индивидуумы. Это красивая идея, однако наш мозг с юного возраста использует такой приём мышления буквально везде.
В предыдущих шагах мы говорили про системный подход и процессы. Это неизбежно приводит к тому, что мы начинаем смотреть на людей сквозь метрики и характеристики — как на машины — что, конечно, облегчает сравнение. Однако в этот момент важно себя одёргивать и вспоминать о наших различиях — например, о мотивации и личностных особенностях:
• мотивация и работоспособность. Их нельзя внести в карты компетенций или метрики, это остаётся только на вашем лидерском скилле. В прошлом посте мы подробно разобрали, из чего складывается мотивация сотрудников и насколько она эластична. Если вы объективно видите, что сеньор работает медленнее/некачественнее мидла — это повод честно с ним поговорить и выяснить, в чём дело.
• личностные особенности. Женя может быть очень талантливым инженером, но тем ещё мизантропом-нигилистом. Тогда его х2 работоспособности могут выливаться для вас в проблемы с командой, рабочей гигиеной и процессами. Современный подход к гениям романтизирует такую тенденцию: и сериальный доктор Хаус, и реальный Маск не владеют важнейшими для их работы социальными компетенциями. И тут решение за вами – важны ли для вас эти компетенции или вы готовы уступить определённым личностным характеристикам взамен на уникальные знания.
#базазнаний
❤19👍11
Что почитать, когда хочется всё бросить
Несколько постов и небольших статей, которые реально смогли нас взбодрить за последнее время. На этот раз — решили не просто собрать список, но и привести цитаты. Надеемся, что хотя бы ненадолго они отвлекут и вас.
01
«Брайан Чески и Джо Геббия (основатели Airbnb) не чувствовали себя на пути к чему-то огромному, когда делали «профессиональные» фотографии апартаментов своих первых хостов. Они просто пытались выжить. <…> Недостаточно делать что-то экстраординарное на старте. Нужно приложить экстраординарное усилие. Любая стратегия, которая исключает подобное усилие — будь то ожидание Большого Запуска, который приведет пользователей, или крупного партнера — по факту выглядит довольно подозрительно».
Читать статью Пола Грэма из Y Combinator:
https://gopractice.ru/stories/do_things_that_dont_scale/
02
«Если вы и правда верите, что у кого-то получилось все быстро и просто, то с вероятностью 90% это не так. Вы либо чего-то не знаете, либо вас обманывают. А теперь поработаем с возражениями».
Читать пост Валерии:
https://t.me/valerierozov/609
03
«Я за то, чтобы в тупике просто побыть. Посидеть-подумать, подышать, понаблюдать за птичками. Когда придёт время встать и идти, его ни с чем не перепутаешь».
Читать пост Полины:
https://t.me/polinawasonline/99
04
As E.L.Doctorow said, it's "like driving at night in the fog. You can only see as far as your headlights, but you can make the whole trip that way.” There is no achievement, in the history of human civilisation, that has ever been accomplished by any means other than as a sequence of doable actions.
Читать статью:
https://ckarchive.com/b/xmuph6hrzxwrd
▪️Предыдущая подборка полезных, на наш взгляд, материалов → лежит здесь
#чтопочитать
Несколько постов и небольших статей, которые реально смогли нас взбодрить за последнее время. На этот раз — решили не просто собрать список, но и привести цитаты. Надеемся, что хотя бы ненадолго они отвлекут и вас.
01
«Брайан Чески и Джо Геббия (основатели Airbnb) не чувствовали себя на пути к чему-то огромному, когда делали «профессиональные» фотографии апартаментов своих первых хостов. Они просто пытались выжить. <…> Недостаточно делать что-то экстраординарное на старте. Нужно приложить экстраординарное усилие. Любая стратегия, которая исключает подобное усилие — будь то ожидание Большого Запуска, который приведет пользователей, или крупного партнера — по факту выглядит довольно подозрительно».
Читать статью Пола Грэма из Y Combinator:
https://gopractice.ru/stories/do_things_that_dont_scale/
02
«Если вы и правда верите, что у кого-то получилось все быстро и просто, то с вероятностью 90% это не так. Вы либо чего-то не знаете, либо вас обманывают. А теперь поработаем с возражениями».
Читать пост Валерии:
https://t.me/valerierozov/609
03
«Я за то, чтобы в тупике просто побыть. Посидеть-подумать, подышать, понаблюдать за птичками. Когда придёт время встать и идти, его ни с чем не перепутаешь».
Читать пост Полины:
https://t.me/polinawasonline/99
04
As E.L.Doctorow said, it's "like driving at night in the fog. You can only see as far as your headlights, but you can make the whole trip that way.” There is no achievement, in the history of human civilisation, that has ever been accomplished by any means other than as a sequence of doable actions.
Читать статью:
https://ckarchive.com/b/xmuph6hrzxwrd
▪️Предыдущая подборка полезных, на наш взгляд, материалов → лежит здесь
#чтопочитать
❤21👍10
У нас новый кейс-интервью с клиентом. На этот раз — о том, зачем оценивать перформанс топ-менеджеров, почему не всем командам подходит бирюзовая культура и как быть, если в компании из поколения в поколение передаётся неумение управлять людьми.
Ещё несколько мыслей из кейса:
— отсутствие компетенций всегда спускается сверху-вниз: если вы не учили своих руководителей управлять людьми, они просто не смогут достигать целей бизнеса усилиями команды
— часто причина низкого перформанса — отсутствие чётких целей
— зоны ответственности — это понятно описанные ожидания, которые помогают отдельным сотрудникам и команде приносить больше результата меньшими усилиями
— если у вас проблемы с наймом и удержанием, скорее всего, у вас проблемы с целеполаганием и оргструктурой
Хорошая новость в том, что мы с клиентом разработали экшн-план и уже начали менять устаревшие процессы.
Подробнее в кейсе:
https://go.typical.company/biryuzovost-vs-effektivnost
#базазнаний
Ещё несколько мыслей из кейса:
— отсутствие компетенций всегда спускается сверху-вниз: если вы не учили своих руководителей управлять людьми, они просто не смогут достигать целей бизнеса усилиями команды
— часто причина низкого перформанса — отсутствие чётких целей
— зоны ответственности — это понятно описанные ожидания, которые помогают отдельным сотрудникам и команде приносить больше результата меньшими усилиями
— если у вас проблемы с наймом и удержанием, скорее всего, у вас проблемы с целеполаганием и оргструктурой
Хорошая новость в том, что мы с клиентом разработали экшн-план и уже начали менять устаревшие процессы.
Подробнее в кейсе:
https://go.typical.company/biryuzovost-vs-effektivnost
#базазнаний
❤15👍6🔥4
«15 лет назад, ещё в прошлом проекте, мы с партнёром отсели от остальных сотрудников в отдельную комнату. Там — персонал, а здесь мы — такие модные директора. С тех пор я так никогда больше не делал, потому что это абсолютно ужасно». Миша рассказал эту историю, когда мы брали у него интервью для нашего кейса со студией Pinkman. В финальный текст цитата не вошла, но вот наконец обрела своё место в сегодняшнем посте о роли СЕО.
Как говорить с СЕО — на “ты” или на “вы”? Можно ли написать ему в личку? Можно ли попросить у него встречу? Часто, считается, что СЕО — это статус. Статус предполагает особое отношение, обращение, ритуалы, протокол. Но на самом деле, СЕО — это просто позиция и роль в организации. Не членство в королевской семье, не sir и не доктор. Да, у СЕО может быть выше зарплата или доступ к инвесторам, но это не должно влиять на его отношения внутри команды. Такая подмена понятий вредит коммуникации, прозрачности и cостоянию какого-то количества человек.
Кажется, что это очевидно, но некоторые СЕО до сих пор сидят в кабинетах, куда надо постучаться перед тем, как войти, игнорируют встречи, пользуясь оправданием “звонок для учителя”, и требуют к себе привилегированного отношения.
В рабочей культуре появлялись попытки с этим работать — СЕО сажали в оупенспейс и давали ему те же привилегии, что и остальным сотрудникам. СЕО надо было бронировать переговорку или стоять в общей очереди в столовую. И это круто, ведь так и должно быть.
Отсюда два призыва к действию:
— Для СЕО — пересядьте из кабинета в оупенспейс, начните ходить на общие встречи и тусовки, ешьте свой обед на кухне, будьте максимально «своим» неидеальным человеком. Вы приятно удивитесь, как вырастет эффективность вашей команды.
— Для сотрудников — попробуйте перестать относиться к СЕО как к человеку высшего сословия и перейдите в максимально эффективный и комфортный сетап общения. А если никак не выходит — вы просто обязаны дать вашему СЕО обратную связь.
#базазнаний
Как говорить с СЕО — на “ты” или на “вы”? Можно ли написать ему в личку? Можно ли попросить у него встречу? Часто, считается, что СЕО — это статус. Статус предполагает особое отношение, обращение, ритуалы, протокол. Но на самом деле, СЕО — это просто позиция и роль в организации. Не членство в королевской семье, не sir и не доктор. Да, у СЕО может быть выше зарплата или доступ к инвесторам, но это не должно влиять на его отношения внутри команды. Такая подмена понятий вредит коммуникации, прозрачности и cостоянию какого-то количества человек.
Кажется, что это очевидно, но некоторые СЕО до сих пор сидят в кабинетах, куда надо постучаться перед тем, как войти, игнорируют встречи, пользуясь оправданием “звонок для учителя”, и требуют к себе привилегированного отношения.
В рабочей культуре появлялись попытки с этим работать — СЕО сажали в оупенспейс и давали ему те же привилегии, что и остальным сотрудникам. СЕО надо было бронировать переговорку или стоять в общей очереди в столовую. И это круто, ведь так и должно быть.
Отсюда два призыва к действию:
— Для СЕО — пересядьте из кабинета в оупенспейс, начните ходить на общие встречи и тусовки, ешьте свой обед на кухне, будьте максимально «своим» неидеальным человеком. Вы приятно удивитесь, как вырастет эффективность вашей команды.
— Для сотрудников — попробуйте перестать относиться к СЕО как к человеку высшего сословия и перейдите в максимально эффективный и комфортный сетап общения. А если никак не выходит — вы просто обязаны дать вашему СЕО обратную связь.
#базазнаний
👍38❤15🔥5🤔2
Посты с рекомендациями книг — одни из самых популярных в нашем канале. Поэтому сегодня принесли ещё одну супер находку — «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей». Автор — Эд Кэтмелл, один из основателей Pixar.
Как всегда лучше всего про книгу скажут её цитаты:
▪️«Моя ответственность как руководителя — удержать наших людей от желания достичь совершенства любой ценой»
▪️«Обычно я сгруппировываю основную массу вопросов и решаю их как одну-две более масштабные проблемы. Наличие конечного списка проблем значительно лучше, чем нелогичное ощущение, что неправильно вообще всё»
▪️«Я уверен: лучшие менеджеры способны признать, что они в чём-то некомпетентны, и справиться с этим»
▪️«Я взял за правило нанимать людей более толковых, чем я сам. Очевидные плюсы исключительных личностей состоят в том, что они любят заниматься инновациями и идти вперёд. Благодаря им ваша компания — а следовательно, и вы сами — выглядите гораздо лучше»
▪️«Мы часто работаем над тем, чтобы изобрести нечто ранее не существовавшее, и поэтому порой… боимся идти на работу»
▪️«Лучший способ оценить себя как менеджера — понять, как взаимодействуют члены вверенной вам команды. Способны ли они сообща решать возникающие вопросы?»
Что ещё мы писали про книги:
1) Пять книг о корпоративной культуре в разных компаниях
2) Почему важно читать литературу из разных областей: пример нашей команды
3) Где покупать нон-фикшн на английском и ещё 5 книг, которые мы рекомендуем
#чтопочитать
Как всегда лучше всего про книгу скажут её цитаты:
▪️«Моя ответственность как руководителя — удержать наших людей от желания достичь совершенства любой ценой»
▪️«Обычно я сгруппировываю основную массу вопросов и решаю их как одну-две более масштабные проблемы. Наличие конечного списка проблем значительно лучше, чем нелогичное ощущение, что неправильно вообще всё»
▪️«Я уверен: лучшие менеджеры способны признать, что они в чём-то некомпетентны, и справиться с этим»
▪️«Я взял за правило нанимать людей более толковых, чем я сам. Очевидные плюсы исключительных личностей состоят в том, что они любят заниматься инновациями и идти вперёд. Благодаря им ваша компания — а следовательно, и вы сами — выглядите гораздо лучше»
▪️«Мы часто работаем над тем, чтобы изобрести нечто ранее не существовавшее, и поэтому порой… боимся идти на работу»
▪️«Лучший способ оценить себя как менеджера — понять, как взаимодействуют члены вверенной вам команды. Способны ли они сообща решать возникающие вопросы?»
Что ещё мы писали про книги:
1) Пять книг о корпоративной культуре в разных компаниях
2) Почему важно читать литературу из разных областей: пример нашей команды
3) Где покупать нон-фикшн на английском и ещё 5 книг, которые мы рекомендуем
#чтопочитать
❤24👍2😢2🔥1
Кейсы, которые могут вам помочь
На этой неделе мы со всей силы проводим исследование, позади уже 11 из 15 интервью. Что сказать, кроме «вау»? С вами супер интересно, и вы очень нам помогли. Теперь снова наша очередь.
На вопросы про контент почти все респонденты отвечают, что им хочется больше узнавать про чужой опыт, изучать, с какими проблемами сталкиваются другие руководители и как их решают, а также — что с этим как раз очень помогают наши кейсы-интервью с клиентами. Поэтому сегодня хотим напомнить про некоторые из них:
01
«Нам не говорили: “Это плохо, делайте вот так”. Это была именно совместная работа, в течение которой ты сам начинаешь понимать, почему нужно так, а не иначе»
→ кейс с Resume.io: как мы изменили оргструктуру так, чтобы компания могла масштабироваться, а основатели вышли из операционки
02
«У наших руководителей появилась новая большая зона ответственности — люди. Я прям вижу, как они растут с точки зрения самостоятельности»
→ кейс с Pinkman: как мы оценили руководителей, составили им планы развития и научили работать с командой, чтобы подготовить бизнес к масштабированию
03
«Ребята очень хорошо умеют подбирать вопросы, которые позволяют вытащить из вас нужное, задать определённый темп, выстроить структуру, помочь осознать проблему и найти решение»
→ кейс с Emex: как мы перепроектировали процесс найма и обучили руководителей, а затем — взялись за разработку новой оргструктуры
04
«Что мы делаем? Для чего мы это делаем? Какую проблему решаем?» – теперь у нас появилась самая важная проблематика. Когда есть ответы на эти вопросы, экзекьюшен становится понятной, даже механической работой»
→ анонимный кейс: как мы провели оценку состояния компании и обновили процессы, которые мешали ей масштабироваться
#базазнаний
На этой неделе мы со всей силы проводим исследование, позади уже 11 из 15 интервью. Что сказать, кроме «вау»? С вами супер интересно, и вы очень нам помогли. Теперь снова наша очередь.
На вопросы про контент почти все респонденты отвечают, что им хочется больше узнавать про чужой опыт, изучать, с какими проблемами сталкиваются другие руководители и как их решают, а также — что с этим как раз очень помогают наши кейсы-интервью с клиентами. Поэтому сегодня хотим напомнить про некоторые из них:
01
«Нам не говорили: “Это плохо, делайте вот так”. Это была именно совместная работа, в течение которой ты сам начинаешь понимать, почему нужно так, а не иначе»
→ кейс с Resume.io: как мы изменили оргструктуру так, чтобы компания могла масштабироваться, а основатели вышли из операционки
02
«У наших руководителей появилась новая большая зона ответственности — люди. Я прям вижу, как они растут с точки зрения самостоятельности»
→ кейс с Pinkman: как мы оценили руководителей, составили им планы развития и научили работать с командой, чтобы подготовить бизнес к масштабированию
03
«Ребята очень хорошо умеют подбирать вопросы, которые позволяют вытащить из вас нужное, задать определённый темп, выстроить структуру, помочь осознать проблему и найти решение»
→ кейс с Emex: как мы перепроектировали процесс найма и обучили руководителей, а затем — взялись за разработку новой оргструктуры
04
«Что мы делаем? Для чего мы это делаем? Какую проблему решаем?» – теперь у нас появилась самая важная проблематика. Когда есть ответы на эти вопросы, экзекьюшен становится понятной, даже механической работой»
→ анонимный кейс: как мы провели оценку состояния компании и обновили процессы, которые мешали ей масштабироваться
#базазнаний
❤11👍6🔥3
Что влияет на желание сотрудников оставаться в компании? Опыт «Кухни на районе»
Со всеми событиями осени мы забыли анонсировать последний выпуск нашего шоу TYPICAL TALKS. Его героиня — Катя Павлинцева, операционный директор «Кухни на районе». Выпуск длится всего несколько минут, но за это время вы успеете погрузиться в культуру «Кухни» и узнаете, как в компании работают с мотивацией и вовлечённостью сотрудников.
— Почему ты решила выбрать именно эту тему?
— То, из каких установок мы, руководители, действуем, влияет на состояние наших команд. А это, в свою очередь, влияет на то, какие продукты мы строим и получаем. За то, выбирает ли нас человек каждый день или нет, отвечаем только мы сами. Для этого важно создавать места, в которых сотрудники реализуются с воодушевлением и осмысленностью. Как это сделать? Как раз об этом моя тема.
Смотреть выпуск с Катей:
https://www.youtube.com/watch?v=v4oBsj2NneI&t=210s
Со всеми событиями осени мы забыли анонсировать последний выпуск нашего шоу TYPICAL TALKS. Его героиня — Катя Павлинцева, операционный директор «Кухни на районе». Выпуск длится всего несколько минут, но за это время вы успеете погрузиться в культуру «Кухни» и узнаете, как в компании работают с мотивацией и вовлечённостью сотрудников.
— Почему ты решила выбрать именно эту тему?
— То, из каких установок мы, руководители, действуем, влияет на состояние наших команд. А это, в свою очередь, влияет на то, какие продукты мы строим и получаем. За то, выбирает ли нас человек каждый день или нет, отвечаем только мы сами. Для этого важно создавать места, в которых сотрудники реализуются с воодушевлением и осмысленностью. Как это сделать? Как раз об этом моя тема.
Смотреть выпуск с Катей:
https://www.youtube.com/watch?v=v4oBsj2NneI&t=210s
❤12🔥3👍1
На прошлой неделе Лера сходила в гости в подкаст Make Sense, а уже сегодня — его можно послушать.
О чём успели поговорить:
• какие бывают руководители и как ими становятся — есть ли бенчмарки?
• где проходит граница между руководителем и специалистом и можно ли это совмещать
• универсальные навыки для любого руководителя и как их развивать
• какое обучение по-настоящему полезно для руководителей + необычные способы из разных компаний
• почему не всегда нужно проводить стратсессию
• как трансформируется профессиональная коммуникация и как это связано с ненасильственным общением
Ссылка на подкаст:
http://bit.ly/3hKVas2
Слушайте, считайте, сколько раз за этот пост мы написали слово “руководитель”, и конечно — пишите в бот, если появятся вопросы или просто захочется поделиться обратной связью
#базазнаний
О чём успели поговорить:
• какие бывают руководители и как ими становятся — есть ли бенчмарки?
• где проходит граница между руководителем и специалистом и можно ли это совмещать
• универсальные навыки для любого руководителя и как их развивать
• какое обучение по-настоящему полезно для руководителей + необычные способы из разных компаний
• почему не всегда нужно проводить стратсессию
• как трансформируется профессиональная коммуникация и как это связано с ненасильственным общением
Ссылка на подкаст:
http://bit.ly/3hKVas2
Слушайте, считайте, сколько раз за этот пост мы написали слово “руководитель”, и конечно — пишите в бот, если появятся вопросы или просто захочется поделиться обратной связью
#базазнаний
❤15🔥3
Почему мы прокрастинируем на больших верхнеуровневых задачах и как перестать это делать
Все мы сталкиваемся с задачами-гигантами. Иногда мы придумываем их себе сами, а иногда они рождаются в ходе обсуждения с боссом. Что это за задачи? Разработать стратегию, составить базу знаний, придумать план продаж, описать реализацию продукта, определить цены на услуги. Все — большое, необъятное море, в котором можно утонуть. Подступиться к таким задачам бывает сложно — в итоге мы прокрастинируем, устаем, виним себя, что ничего не сделали, а прогресса так и нет.
Недавно с такой задачей встретилась наша Ксюша. Задачи накопились, все менялось каждый день, команда переживала трансформацию. И Ксюша решила, что ей нужно написать контент-стратегию, чтобы все это объять. Сначала были две недели работы, потом постоянное ощущение того, что стратегию надо закончить. В итоге, оказалось, что совсем непонятно, зачем она сейчас нужна и действительно ли это тот самый важный приоритет, с которым стоит разбираться в первую очередь. Так родилась идея этого поста.
Как перестать прокрастинировать на больших и верхнеуровневых задачах?
01 Просто не делайте их. Это не шутка, а призыв задуматься. Зачем вам сейчас эта задача? Если вы не можете к ней подступиться, потому что не хватает мотивации и срочности, может, это не то, что надо делать прямо сейчас? Возможно, вы просто не видите, что будет после. Вы сделаете стратегию, а что дальше? Если горизонт завален, возьмитесь за более простые дела.
02 Попросите помощи у босса/коллеги. Справиться со слоном поможет тот, кто уже имел дело с подобными задачами. Обсудите, как к ней подступиться, на что обратить внимание, возьмите примеры и лучшие практики.
03 Начните с чего-то очень простого. Допустим, вы не знаете, как подступиться к определению цены. Первыми шагами можно 1) просто найти 3-5 экспертных статей на тему 2) обсудить проблему с 2-3 экспертами 3) попробовать собрать текущее ценообразование в какую-то внятную модель 4) собрать список критериев, которые должны быть учтены при определении цены.
04 Составьте план из частей задачи. Как можно разбить составление плана продаж на части? Первым этапом вы можете определить каналы, вторым — проработать каждый, третьим — приоритезировать. Попробуйте повесить на каждую часть понятный DOD, definition of done, и дедлайн. Это сделает из верхнеуровневой задачи — конкретную.
05 Заложите время на ресерч. Ресерч — это часть процесса, не пренебрегайте этим. Сделать задачу без поиска дополнительной информации — можно, но тяжело. Скорее всего, решение будет локальным и не учтет кучи факторов. Поэтому, если уж вам выпала верхнеуровневая задача, дайте себе время на исследование.
#базазнаний
Все мы сталкиваемся с задачами-гигантами. Иногда мы придумываем их себе сами, а иногда они рождаются в ходе обсуждения с боссом. Что это за задачи? Разработать стратегию, составить базу знаний, придумать план продаж, описать реализацию продукта, определить цены на услуги. Все — большое, необъятное море, в котором можно утонуть. Подступиться к таким задачам бывает сложно — в итоге мы прокрастинируем, устаем, виним себя, что ничего не сделали, а прогресса так и нет.
Недавно с такой задачей встретилась наша Ксюша. Задачи накопились, все менялось каждый день, команда переживала трансформацию. И Ксюша решила, что ей нужно написать контент-стратегию, чтобы все это объять. Сначала были две недели работы, потом постоянное ощущение того, что стратегию надо закончить. В итоге, оказалось, что совсем непонятно, зачем она сейчас нужна и действительно ли это тот самый важный приоритет, с которым стоит разбираться в первую очередь. Так родилась идея этого поста.
Как перестать прокрастинировать на больших и верхнеуровневых задачах?
01 Просто не делайте их. Это не шутка, а призыв задуматься. Зачем вам сейчас эта задача? Если вы не можете к ней подступиться, потому что не хватает мотивации и срочности, может, это не то, что надо делать прямо сейчас? Возможно, вы просто не видите, что будет после. Вы сделаете стратегию, а что дальше? Если горизонт завален, возьмитесь за более простые дела.
02 Попросите помощи у босса/коллеги. Справиться со слоном поможет тот, кто уже имел дело с подобными задачами. Обсудите, как к ней подступиться, на что обратить внимание, возьмите примеры и лучшие практики.
03 Начните с чего-то очень простого. Допустим, вы не знаете, как подступиться к определению цены. Первыми шагами можно 1) просто найти 3-5 экспертных статей на тему 2) обсудить проблему с 2-3 экспертами 3) попробовать собрать текущее ценообразование в какую-то внятную модель 4) собрать список критериев, которые должны быть учтены при определении цены.
04 Составьте план из частей задачи. Как можно разбить составление плана продаж на части? Первым этапом вы можете определить каналы, вторым — проработать каждый, третьим — приоритезировать. Попробуйте повесить на каждую часть понятный DOD, definition of done, и дедлайн. Это сделает из верхнеуровневой задачи — конкретную.
05 Заложите время на ресерч. Ресерч — это часть процесса, не пренебрегайте этим. Сделать задачу без поиска дополнительной информации — можно, но тяжело. Скорее всего, решение будет локальным и не учтет кучи факторов. Поэтому, если уж вам выпала верхнеуровневая задача, дайте себе время на исследование.
#базазнаний
❤37🔥5👍4
Сегодня мы целый день будем отвечать на ваши вопросы!
На днях мы запустили новый продукт — «Поддержка руководителей». Мы придумали его, чтобы наша небольшая команда могла помогать большему количеству руководителей: не только на долгосрочных трансформационных проектах, но и через регулярные консультации и совместные проблем-солвинги.
Мы видим, что несмотря на тонны образовательного контента, у руководителей всё ещё масса вопросов о том, как управлять командами. Сегодняшним экспериментом мы хотим помочь вам разобраться или продвинуться хотя бы в некоторых из них в экспресс-режиме.
Итак, что мы предлагаем:
#1 прямо сейчас вы присылаете любой управленческий вопрос (или вопросы) в личку Валерии: https://t.me/valerierozova
#2 вопросы должны быть лаконичными / в формате кейса, например: «Как быть, если я давала фидбек уже несколько раз, но ничего не меняется»; «Что делать в ситуации, когда выгорела вся команда»; «Как продумать пайплайн при запуске продукта»; «Как работать с вовлечённостью аутсорс-команды»
#3 в течение всего дня мы публикуем ответы здесь, в нашем канале
Помните наш недавний пост про 28 секунд вместо двух дней? На такой SLA мы, конечно, пока не подпишемся, но вам предлагаем попробовать реально взять и прямо сейчас задать вопрос, на который вы хотите получить ответ.
Ну что, давайте пробовать!
На днях мы запустили новый продукт — «Поддержка руководителей». Мы придумали его, чтобы наша небольшая команда могла помогать большему количеству руководителей: не только на долгосрочных трансформационных проектах, но и через регулярные консультации и совместные проблем-солвинги.
Мы видим, что несмотря на тонны образовательного контента, у руководителей всё ещё масса вопросов о том, как управлять командами. Сегодняшним экспериментом мы хотим помочь вам разобраться или продвинуться хотя бы в некоторых из них в экспресс-режиме.
Итак, что мы предлагаем:
#1 прямо сейчас вы присылаете любой управленческий вопрос (или вопросы) в личку Валерии: https://t.me/valerierozova
#2 вопросы должны быть лаконичными / в формате кейса, например: «Как быть, если я давала фидбек уже несколько раз, но ничего не меняется»; «Что делать в ситуации, когда выгорела вся команда»; «Как продумать пайплайн при запуске продукта»; «Как работать с вовлечённостью аутсорс-команды»
#3 в течение всего дня мы публикуем ответы здесь, в нашем канале
Помните наш недавний пост про 28 секунд вместо двух дней? На такой SLA мы, конечно, пока не подпишемся, но вам предлагаем попробовать реально взять и прямо сейчас задать вопрос, на который вы хотите получить ответ.
Ну что, давайте пробовать!
🔥17
В рамках нашего нового продукта «Поддержка руководителей» мы сегодня весь день отвечаем на ваши вопросы. Подробнее о том, как задать вопрос — в посте.
Q: Как стать более жёстким руководителем и нужно ли это?
A: Правильно поставленный вопрос или задача — половина успеха. Сейчас не понятно, зачем быть жестким руководителям (даже вам самому), что это значит, чего вы хотите добиться? То есть, вы подменяете проблему и вопрос потенциальным решением. Вероятно, вас не слушают, не слышат, не берут ваши идеи, не внедряют ваш фидбек, и проблемы стоит искать тут и формулировать соответствующим образом. ТО есть, может быть задача “мой фидбек не воспринимают, не берут в работу”, и с этим уже можно работать. Но задачу “стать жестким руководителем” решать не стоит, потому что это подмена проблемы на решение.
И, даже, если мы будем говорить о самой жесткости. Жесткость может проявляться в последовательности (сказали — сделали), в коммуникации (умение давать не только положительный фидбек), в решительности (увольнять, а не давать вторые шансы бесконечно). То есть, важно эту жесткость декопмозировать на понятные атрибуты, компетенции и поведенческие практики, которые вы хотите развить. Тогда все становится проще и понятнее.
Вывод: формулируем проблему, а не решение, и декомпозируем жесткость на составляющие, чтобы понять, а что нам именно надо. Решение, как этого добиться, сфоримируется в ходе ответа на оба эти вопроса.
#базазнаний
Q: Как стать более жёстким руководителем и нужно ли это?
A: Правильно поставленный вопрос или задача — половина успеха. Сейчас не понятно, зачем быть жестким руководителям (даже вам самому), что это значит, чего вы хотите добиться? То есть, вы подменяете проблему и вопрос потенциальным решением. Вероятно, вас не слушают, не слышат, не берут ваши идеи, не внедряют ваш фидбек, и проблемы стоит искать тут и формулировать соответствующим образом. ТО есть, может быть задача “мой фидбек не воспринимают, не берут в работу”, и с этим уже можно работать. Но задачу “стать жестким руководителем” решать не стоит, потому что это подмена проблемы на решение.
И, даже, если мы будем говорить о самой жесткости. Жесткость может проявляться в последовательности (сказали — сделали), в коммуникации (умение давать не только положительный фидбек), в решительности (увольнять, а не давать вторые шансы бесконечно). То есть, важно эту жесткость декопмозировать на понятные атрибуты, компетенции и поведенческие практики, которые вы хотите развить. Тогда все становится проще и понятнее.
Вывод: формулируем проблему, а не решение, и декомпозируем жесткость на составляющие, чтобы понять, а что нам именно надо. Решение, как этого добиться, сфоримируется в ходе ответа на оба эти вопроса.
#базазнаний
🔥36❤4👍3
В рамках нашего нового продукта «Поддержка руководителей» мы сегодня весь день отвечаем на ваши вопросы. Подробнее о том, как задать вопрос — в посте.
Q: Как быть, если на новом месте руководитель оказался довольно джуновым и сложно принимает твою экспертизу как руководителя своей команды? Опасается каждого изменения в процессах моей команды, которые я предпринимаю, в которых я уверен абсолютно. Как быть если чувствуешь, что руководитель на новом месте менее смелый и эффективный менеджер?
A: Тут у меня есть много, что вам предложить, усаживайтесь поудобнее.
1. Почему вы пошли работать к такому руководителю? Вероятно, вы понимали это уже в процессе интервью, но все равно решились принять оффер? Зачем? Я задаю эти вопросы, чтобы вы вспомнили свою мотивацию быть в этой компании и на этом рабочем месте. Именно эта мотивация должна помогать вам отвечать на вопрос, что делать с этим руководителем. То есть, если вы знаете, зачем вы там — терпите, обходите, меняйте. А если такой босс для вас — “сюрприз”, то постарайтесь дать фидбек и поменять ситуацию, и если не работает — уходите. И после ухода подумайте о том, как вам стать внимательней в процессе отбора и обращать внимание на компетенции руководителя.
2. Такого руководителя можно менять своим фидбеком. Вам нужно регулярно (не реже раза в неделю) в профессиональном, структурном и понятном формате доносить до руководителя, что ему нужно поменять. “Сейчас ты перепроваряешь все мои нововведения, что мешает мне работать, потому что я трачу силы на объяснения, чувствую, что ты мне не доверяешь, команда это видит и теряет веру в меня. Скажи, почему ты это делаешь? Давай попробуем придумать способ, как разрешить твои тревоги так, чтобы это не мешало моим инициативам?”. 1-2-3-5 фидбеков должны привести вас к результату. Если через 5 фидбеков, системных, клевых, профессиональных, нет результата, то я могу только посоветовать вам эскалировать вопрос выше, предварительно предупредив руководителя.
Проблема может быть в том, что ваш менеджер вам не доверяет (имеет право, если вы пока новенький), а не в том, что он менее смелый. И здесь будет задача построить доверие.
Проблема может быть в том, что ваш менеджер просто не умеет по-другому, и это нормально, что вы вместе чему-то научитесь.
3. Попробуйте найти (и выписать) сильные стороны руководителя. Чему он может вас научить? В совокупности с регулярными фидбеками и четким пониманием того, что вы можете взять от этого человека, ваше отношение к нему может поменяться.
#базазнаний
Q: Как быть, если на новом месте руководитель оказался довольно джуновым и сложно принимает твою экспертизу как руководителя своей команды? Опасается каждого изменения в процессах моей команды, которые я предпринимаю, в которых я уверен абсолютно. Как быть если чувствуешь, что руководитель на новом месте менее смелый и эффективный менеджер?
A: Тут у меня есть много, что вам предложить, усаживайтесь поудобнее.
1. Почему вы пошли работать к такому руководителю? Вероятно, вы понимали это уже в процессе интервью, но все равно решились принять оффер? Зачем? Я задаю эти вопросы, чтобы вы вспомнили свою мотивацию быть в этой компании и на этом рабочем месте. Именно эта мотивация должна помогать вам отвечать на вопрос, что делать с этим руководителем. То есть, если вы знаете, зачем вы там — терпите, обходите, меняйте. А если такой босс для вас — “сюрприз”, то постарайтесь дать фидбек и поменять ситуацию, и если не работает — уходите. И после ухода подумайте о том, как вам стать внимательней в процессе отбора и обращать внимание на компетенции руководителя.
2. Такого руководителя можно менять своим фидбеком. Вам нужно регулярно (не реже раза в неделю) в профессиональном, структурном и понятном формате доносить до руководителя, что ему нужно поменять. “Сейчас ты перепроваряешь все мои нововведения, что мешает мне работать, потому что я трачу силы на объяснения, чувствую, что ты мне не доверяешь, команда это видит и теряет веру в меня. Скажи, почему ты это делаешь? Давай попробуем придумать способ, как разрешить твои тревоги так, чтобы это не мешало моим инициативам?”. 1-2-3-5 фидбеков должны привести вас к результату. Если через 5 фидбеков, системных, клевых, профессиональных, нет результата, то я могу только посоветовать вам эскалировать вопрос выше, предварительно предупредив руководителя.
Проблема может быть в том, что ваш менеджер вам не доверяет (имеет право, если вы пока новенький), а не в том, что он менее смелый. И здесь будет задача построить доверие.
Проблема может быть в том, что ваш менеджер просто не умеет по-другому, и это нормально, что вы вместе чему-то научитесь.
3. Попробуйте найти (и выписать) сильные стороны руководителя. Чему он может вас научить? В совокупности с регулярными фидбеками и четким пониманием того, что вы можете взять от этого человека, ваше отношение к нему может поменяться.
#базазнаний
❤20👍9
В рамках нашего нового продукта «Поддержка руководителей» мы сегодня весь день отвечаем на ваши вопросы. Подробнее о том, как задать вопрос — в посте.
Q: Развиваю общественный спорт. Финансирования нет. Вся команда - энтузиасты. Как грамотно строить команду? На что обратить внимание? Какое программное обеспечение порекомендуете для описания и управления процессами в компании? для управления проектами? Порекомендуйте пожалуйста первые 3 шага для развития эмоционального интеллекта руководителя.
A: Много вопросов, буду отвечать по пунктам.
1. Честно говоря, все люди, которые заработали большие деньги и сделали грандиозные проекты доказали мне, что благотворительность в чистом виде работает плохо. Я и сама видела это не раз. Я советую развернуть проект в коммерческую сторону и начать платить хотя бы будущие доходы команде. Пусть вы начнете зарабатывать, это даст вам четкие цели, мотивацию и горизонт. Благотворительные проекты имеют очень ограниченный заряд батареи, как Тесла. Надо же придумать вечный двигатель.
Что касается самой команды, то я бы обратила внимание на то, что когда людям не платят, им часто делают “поблажки”. Ну я же ему не плачу, он плохо работает. Ну я же ему не плачу, он ничего не успевает. Лучше так не делать, потому что это постепенно начинает разрушать перформанс всей команды.
2. С точки зрения ПО в вашем случае я рекомендую любое бесплатное. ПО — это дорого, и лучше в некоммерческом проекте работать по бартеру/договоренности. Многие проекты дают беплатные доступы НКО, если вы можете юридически подтвердить свой статус. Мы используем Notion и Airtable как CRM систему, и я советую их в небольшие проекты. Если у вас есть разработка, то я думаю, что можно обойтись Notion, если она небольшая, и перейти на Jira в будущем.
3. Стоит разобраться в том, что вы вкладываете в понятие “эмоционального интеллекта” и зачем он вам нужен. Обычно этим термином называют черную коробку, в которой может лежать множество вещей, а учиться абстрактному, наваленному в кучу — тяжело. Поэтому прямо запишите себе, что вы имеете в виду. Коммуникацию или другие компетенции? Или вы хотите работать над какими-то личными характеристиками, например стать более эмпатичным и так далее. Как только у вас появится понятный список, вы сможете подобрать инструмент к каждой строчке. Что касается цели, то это тоже важно. Учиться, чтобы быть лучше — это молескин, который никто не заполняет, и спортзал, в который никто не ходит. Зачем вам это? Например, чтобы быстрее привлекать людей. Окей, это уже понятная задача, и опять же, становится понятно, где тренироваться (на найме), и как измерять эффект (скорость закрытия вакансий).
#базазнаний
Q: Развиваю общественный спорт. Финансирования нет. Вся команда - энтузиасты. Как грамотно строить команду? На что обратить внимание? Какое программное обеспечение порекомендуете для описания и управления процессами в компании? для управления проектами? Порекомендуйте пожалуйста первые 3 шага для развития эмоционального интеллекта руководителя.
A: Много вопросов, буду отвечать по пунктам.
1. Честно говоря, все люди, которые заработали большие деньги и сделали грандиозные проекты доказали мне, что благотворительность в чистом виде работает плохо. Я и сама видела это не раз. Я советую развернуть проект в коммерческую сторону и начать платить хотя бы будущие доходы команде. Пусть вы начнете зарабатывать, это даст вам четкие цели, мотивацию и горизонт. Благотворительные проекты имеют очень ограниченный заряд батареи, как Тесла. Надо же придумать вечный двигатель.
Что касается самой команды, то я бы обратила внимание на то, что когда людям не платят, им часто делают “поблажки”. Ну я же ему не плачу, он плохо работает. Ну я же ему не плачу, он ничего не успевает. Лучше так не делать, потому что это постепенно начинает разрушать перформанс всей команды.
2. С точки зрения ПО в вашем случае я рекомендую любое бесплатное. ПО — это дорого, и лучше в некоммерческом проекте работать по бартеру/договоренности. Многие проекты дают беплатные доступы НКО, если вы можете юридически подтвердить свой статус. Мы используем Notion и Airtable как CRM систему, и я советую их в небольшие проекты. Если у вас есть разработка, то я думаю, что можно обойтись Notion, если она небольшая, и перейти на Jira в будущем.
3. Стоит разобраться в том, что вы вкладываете в понятие “эмоционального интеллекта” и зачем он вам нужен. Обычно этим термином называют черную коробку, в которой может лежать множество вещей, а учиться абстрактному, наваленному в кучу — тяжело. Поэтому прямо запишите себе, что вы имеете в виду. Коммуникацию или другие компетенции? Или вы хотите работать над какими-то личными характеристиками, например стать более эмпатичным и так далее. Как только у вас появится понятный список, вы сможете подобрать инструмент к каждой строчке. Что касается цели, то это тоже важно. Учиться, чтобы быть лучше — это молескин, который никто не заполняет, и спортзал, в который никто не ходит. Зачем вам это? Например, чтобы быстрее привлекать людей. Окей, это уже понятная задача, и опять же, становится понятно, где тренироваться (на найме), и как измерять эффект (скорость закрытия вакансий).
#базазнаний
❤15👍4🔥1
В рамках нашего нового продукта «Поддержка руководителей» мы сегодня весь день отвечаем на ваши вопросы. Подробнее о том, как задать вопрос — в посте.
Q: Можете те ли рассказать про темную сторону руководства? То, о чем стоит знать, чтобы более осознанно подходить к постановке цели на вертикальный рост.
A: Честно говоря, я с трудом понимаю вопрос. Буду отвечать из предположения того, что речь о том, что вы собрались расти в руководителя и хотите понять, а что вас такого страшного в этой позиции ждет.
Вас, как руководителя, ждет самое страшное — ответственность. Многим тяжело с этим справиться. Как концепт звучит прикольно, “я буду влиятельный весь”. Но на деле приходится каждый день сталкиваться с бернаутами, нехваткой денег на команду, потребностью выполнять свои KPI, везде думать самому и делать самому.
“Темна сторона” руководства еще и в том, что вам постоянно приходится учиться, а учиться — негде. Никто не отвечает прямо на вопросы “что делать”, “как быть”, “как все успеть” и так далее. А ваши руководители часто вешют на вас лейбл “уже вырос” и не инвестируют много времени в ваша развитие. Приходится искать более изощренные способы получать знания и новые компетенции.
Но у этого есть и обратная сторона — работа становится интересной, значимой, вы влияете на бизнес, на продукт и, конечно же, на команду. Короче, все то, что мы назваем самореализацией и счастьем.
#базазнаний
Q: Можете те ли рассказать про темную сторону руководства? То, о чем стоит знать, чтобы более осознанно подходить к постановке цели на вертикальный рост.
A: Честно говоря, я с трудом понимаю вопрос. Буду отвечать из предположения того, что речь о том, что вы собрались расти в руководителя и хотите понять, а что вас такого страшного в этой позиции ждет.
Вас, как руководителя, ждет самое страшное — ответственность. Многим тяжело с этим справиться. Как концепт звучит прикольно, “я буду влиятельный весь”. Но на деле приходится каждый день сталкиваться с бернаутами, нехваткой денег на команду, потребностью выполнять свои KPI, везде думать самому и делать самому.
“Темна сторона” руководства еще и в том, что вам постоянно приходится учиться, а учиться — негде. Никто не отвечает прямо на вопросы “что делать”, “как быть”, “как все успеть” и так далее. А ваши руководители часто вешют на вас лейбл “уже вырос” и не инвестируют много времени в ваша развитие. Приходится искать более изощренные способы получать знания и новые компетенции.
Но у этого есть и обратная сторона — работа становится интересной, значимой, вы влияете на бизнес, на продукт и, конечно же, на команду. Короче, все то, что мы назваем самореализацией и счастьем.
#базазнаний
👍26
В рамках нашего нового продукта «Поддержка руководителей» мы сегодня весь день отвечаем на ваши вопросы. Подробнее о том, как задать вопрос — в посте.
Q: Как понять свое предназначение?
A: Сегодня я побуду еще и Гринчем, который похитит у вас Рождество. Предназначения не существует, поэтому понять его нельзя.
Тема предназначения — заимствование из времен аграрного общества, и это не шутка. Как работало аграрное общество? Если ты рождался в семье крестьянина, то ты автоматически становился крестьянином. То есть ты не выбирал свой путь, образование и не проходил тесты на то, кем тебе стать. Сын крестьянина — крестьянин. Отсюда и пошла терминология “предназначения”, и, конечно же, вся история про “судьбу” и прочее. С появлением промышленности, индустриализации, отменой крепостного права, рабства, люди смогли “выбирать” и уезжать в город, чтобы работать на заводах и заниматься производством. Именно тогда, концепция предназначения устарела и перешла в фолклор, мифы, народные мудрости.
Поэтому я советую не искать свое предназначение, а разробраться, осознанно, зрело с тем, чем вы хотите заниматься.
Это я тут умничаю, но я же тоже живой человек, и тоже задаюсь вопросами “то я делаю, или не то”, “а может врачи лечат, и надо лечить”. Правда в том, что профессии, дела, деятельность имеют образы, построенные кинематографом, лидерами мнений, вашими друзьями. И мы не понимаем все + и - той или иной деятельности. Поэтому и понять с порога, кем работать и чем заниматься, тяжело.
Мой ответ такой — пробуйте, читайте и выбирайте. И выбирайте то, занимаясь чем, вы будете любить решать проблемы. Потому что любая работа — это набор проблем. И если вы не хотите решать проблемы руководителя, учителя, строителя, то не стоит выпрыгивать в эту деятельность.
#базазнаний
Q: Как понять свое предназначение?
A: Сегодня я побуду еще и Гринчем, который похитит у вас Рождество. Предназначения не существует, поэтому понять его нельзя.
Тема предназначения — заимствование из времен аграрного общества, и это не шутка. Как работало аграрное общество? Если ты рождался в семье крестьянина, то ты автоматически становился крестьянином. То есть ты не выбирал свой путь, образование и не проходил тесты на то, кем тебе стать. Сын крестьянина — крестьянин. Отсюда и пошла терминология “предназначения”, и, конечно же, вся история про “судьбу” и прочее. С появлением промышленности, индустриализации, отменой крепостного права, рабства, люди смогли “выбирать” и уезжать в город, чтобы работать на заводах и заниматься производством. Именно тогда, концепция предназначения устарела и перешла в фолклор, мифы, народные мудрости.
Поэтому я советую не искать свое предназначение, а разробраться, осознанно, зрело с тем, чем вы хотите заниматься.
Это я тут умничаю, но я же тоже живой человек, и тоже задаюсь вопросами “то я делаю, или не то”, “а может врачи лечат, и надо лечить”. Правда в том, что профессии, дела, деятельность имеют образы, построенные кинематографом, лидерами мнений, вашими друзьями. И мы не понимаем все + и - той или иной деятельности. Поэтому и понять с порога, кем работать и чем заниматься, тяжело.
Мой ответ такой — пробуйте, читайте и выбирайте. И выбирайте то, занимаясь чем, вы будете любить решать проблемы. Потому что любая работа — это набор проблем. И если вы не хотите решать проблемы руководителя, учителя, строителя, то не стоит выпрыгивать в эту деятельность.
#базазнаний
❤20🔥8👍7
В рамках нашего нового продукта «Поддержка руководителей» мы сегодня весь день отвечаем на ваши вопросы. Подробнее о том, как задать вопрос — в посте.
Q: Как выбрать между тремя кандидатами на позицию? У всех классное образование, есть необходимый набор навыков и с ними приятно общаться. При том, что принять решение нужно быстро, в рамках двух дней.
A: Когда система не позволяет принимать решений, надо усовершенствовать систему — правило, которое можно применять не только в этом кейсе. Как усовершенствовать вашу систему? Сейчас вы поставили галочки и поняли, что они есть у троих кандидатов. Однако, это никак не помогает. Идем дальше и усложняем систему. Для этого нам понадобятся баллы. Образование, Х компетенций, общение — каждому критерию мы вводим балльную систему, где 10 — это бог, который готов сделать диссертацию по теме. Сколько вы поставите каждому кандидату? Попробуйте сделать упражнение и сравнить результаты. Это должно сработать.
Отвлеченно скажу, что раз у вас 3 кандидата крутых, то вы неэффективно нанимаете, так как надо было остановить процесс найма на первом. Если же после первого казалось “а что если есть кто-то еще лучше”, то значит, вы не довольны первым, или же не до конца поняли компетенции и их уровень для человека, которого ищете.
Все получится!
#базазнаний
Q: Как выбрать между тремя кандидатами на позицию? У всех классное образование, есть необходимый набор навыков и с ними приятно общаться. При том, что принять решение нужно быстро, в рамках двух дней.
A: Когда система не позволяет принимать решений, надо усовершенствовать систему — правило, которое можно применять не только в этом кейсе. Как усовершенствовать вашу систему? Сейчас вы поставили галочки и поняли, что они есть у троих кандидатов. Однако, это никак не помогает. Идем дальше и усложняем систему. Для этого нам понадобятся баллы. Образование, Х компетенций, общение — каждому критерию мы вводим балльную систему, где 10 — это бог, который готов сделать диссертацию по теме. Сколько вы поставите каждому кандидату? Попробуйте сделать упражнение и сравнить результаты. Это должно сработать.
Отвлеченно скажу, что раз у вас 3 кандидата крутых, то вы неэффективно нанимаете, так как надо было остановить процесс найма на первом. Если же после первого казалось “а что если есть кто-то еще лучше”, то значит, вы не довольны первым, или же не до конца поняли компетенции и их уровень для человека, которого ищете.
Все получится!
#базазнаний
👍30🔥5
В рамках нашего нового продукта «Поддержка руководителей» мы сегодня весь день отвечаем на ваши вопросы. Подробнее о том, как задать вопрос — в посте.
Q: По каким критериям определить какого из продактов в компании поднять до уровня CPO? Какими качествами должен обладать руководитель с-уровня?
A: У меня тут хирургический подход, достаю дезинфектор и скальпель.
1. У вас должна быть карта компетенций СРО. И вы проверяете всех кандидатов на соответствие этим компетенциям, а еще желательно скорите их по баллам (смотреть ответ на предыдущий вопрос). Если у вас нет карты, и вы пытаетесь определять на глазок — вас ждет провал. Хочется процитировать фильм “Король Ричард” — If you fail to plan, you plan to fail. Выбор СРО — это не конкурс красоты и хороших манер, а существующая в компании потребность в СРО, четкие цели СРО, вытекающие оттуда критерии отбора. Вам очень нужен наш курс про найм, правда.
2. Мы писали статью “Как вырасти в руководителя”, где перечислили компетенции С-левел людей. Советую ее пролистать, и там есть ответ на ваш вопрос.
Но то, что меня тронуло, это слово “качества”. Мы не оцениваем людей по качествам, ведь у нас не божественная канцелярия. Мы оцениваем людей по их профессиональным компетенциям, среди которых могут быть и коммуникация, и работа в команде. Но мы не оцениваем чувство юмора, вкус и честность, это лежит ВНЕ рамок отбора.
#базазнаний
Q: По каким критериям определить какого из продактов в компании поднять до уровня CPO? Какими качествами должен обладать руководитель с-уровня?
A: У меня тут хирургический подход, достаю дезинфектор и скальпель.
1. У вас должна быть карта компетенций СРО. И вы проверяете всех кандидатов на соответствие этим компетенциям, а еще желательно скорите их по баллам (смотреть ответ на предыдущий вопрос). Если у вас нет карты, и вы пытаетесь определять на глазок — вас ждет провал. Хочется процитировать фильм “Король Ричард” — If you fail to plan, you plan to fail. Выбор СРО — это не конкурс красоты и хороших манер, а существующая в компании потребность в СРО, четкие цели СРО, вытекающие оттуда критерии отбора. Вам очень нужен наш курс про найм, правда.
2. Мы писали статью “Как вырасти в руководителя”, где перечислили компетенции С-левел людей. Советую ее пролистать, и там есть ответ на ваш вопрос.
Но то, что меня тронуло, это слово “качества”. Мы не оцениваем людей по качествам, ведь у нас не божественная канцелярия. Мы оцениваем людей по их профессиональным компетенциям, среди которых могут быть и коммуникация, и работа в команде. Но мы не оцениваем чувство юмора, вкус и честность, это лежит ВНЕ рамок отбора.
#базазнаний
👍21❤1