Почему в одних командах люди работают сплоченно и эффективно, а в других — умные, способные люди тянут друг друга вниз? Этому есть научное объяснение.
В книге The Social Brain: Psychology of Successful Groups этот вопрос исследуют профессор эволюционной психологии Роберт Данбар и бизнес-консультанты и научные сотрудницы Оксфордской Said Business School Трейси Камильери и Саманта Роки.
Роберт Данбар рассматривает биологическую и антропологическую сторону вопроса. Его теория в том, что возможности мозга определяют то, сколько социальных связей мы можем иметь — и для человека это не больше 150. Мы не заточены под работу в больших группах, поэтому чем крупнее компания, тем выше риск, что люди в ней будут биться на группы, конфликтовать и работать менее слаженно.
Трейси Камильери и Саманта Роки исследуют практический опыт. Они поговорили с руководителями из разных сфер: от бизнеса до спорта и даже армии, в поисках рецепта для создания успешных коллективов. И оказалось, лучший способ это сделать — развивать чувство принадлежности группе.
Когда мы встречаем кого-то впервые, мы пытаемся найти с ним точки соприкосновения. В ходе исследования Камильери и Роки обнаружили, что мы больше доверяем тем людям, с кем разделяем семь аспектов: язык, общий бэкграунд, образовательный и карьерный опыт, хобби и интересы, мировоззрение, чувство юмора и, как ни странно, музыкальные вкусы. Именно эти компоненты больше всего влияют на наши привязанности.
Забота об отношениях и атмосфере в команде не всегда кажется приоритетной, но на деле гармония в коллективе напрямую влияет на успех организации. Поэтому руководителям стоит больше инвестировать в разработку оргструктуры и развитие культуры в компании. Если вы хотите узнать больше о дизайне команд — записывайтесь на интенсив.
#чтопочитать
#обучениеруководителей
#книгиTYPICAL
В книге The Social Brain: Psychology of Successful Groups этот вопрос исследуют профессор эволюционной психологии Роберт Данбар и бизнес-консультанты и научные сотрудницы Оксфордской Said Business School Трейси Камильери и Саманта Роки.
Роберт Данбар рассматривает биологическую и антропологическую сторону вопроса. Его теория в том, что возможности мозга определяют то, сколько социальных связей мы можем иметь — и для человека это не больше 150. Мы не заточены под работу в больших группах, поэтому чем крупнее компания, тем выше риск, что люди в ней будут биться на группы, конфликтовать и работать менее слаженно.
Трейси Камильери и Саманта Роки исследуют практический опыт. Они поговорили с руководителями из разных сфер: от бизнеса до спорта и даже армии, в поисках рецепта для создания успешных коллективов. И оказалось, лучший способ это сделать — развивать чувство принадлежности группе.
Когда мы встречаем кого-то впервые, мы пытаемся найти с ним точки соприкосновения. В ходе исследования Камильери и Роки обнаружили, что мы больше доверяем тем людям, с кем разделяем семь аспектов: язык, общий бэкграунд, образовательный и карьерный опыт, хобби и интересы, мировоззрение, чувство юмора и, как ни странно, музыкальные вкусы. Именно эти компоненты больше всего влияют на наши привязанности.
Забота об отношениях и атмосфере в команде не всегда кажется приоритетной, но на деле гармония в коллективе напрямую влияет на успех организации. Поэтому руководителям стоит больше инвестировать в разработку оргструктуры и развитие культуры в компании. Если вы хотите узнать больше о дизайне команд — записывайтесь на интенсив.
#чтопочитать
#обучениеруководителей
#книгиTYPICAL
❤21🔥5👍3
Что из этого критически важно для написания продуктовой стратегии?
Anonymous Poll
17%
Показать прошлые и текущие результаты подразделения
27%
Обосновать стратегию, отталкиваясь от бэклога, планов и целей команды
66%
Описать тренды продукта, проблемы, цели и решения
25%
Объяснить метрики подразделения
43%
Выделить 5-7 фокусных направлений
❤14
Решение задачи: делимся ответами, очевидными и не очень. Читайте объяснения на карточке выше.
А вот что еще наш эксперт Женя Троицкий, руководитель кластера коммуникационных продуктов Avito, советует продуктовым руководителям:
«Когда вы согласовываете стратегию продукта, у вас есть несколько стейкхолдеров на разных ступенях иерархии. Для качественной синхронизации договоритесь с ними на трех уровнях:
01 Уровень проблем и возможностей
Договоритесь, что в стратегии продукта действительно описаны самые важные вещи, которые стоит решать в перспективе 2-5 лет.
02 Уровень решений
Когда вы договорились о проблемах, обсудите способы их решений. Решать задачи всегда можно по-разному. Важно обозначить, что предлагаете вы и какие преимущества у такого подхода по сравнению с альтернативами.
03 Уровень действий
И последний этап — договориться о дальнейших действиях. Можно показать конкретный план по action points, где по шагам описано, как решения будут реализованы.
Важно именно в таком порядке согласовать все со стейкхолдерами, не перескакивая сразу на уровень действий».
Если у вас есть сложности с разработкой и внедрением продуктовой стратегии — расскажите о вашей проблеме, и мы подберем опытного C-level эксперта, который поможет вам справиться с вашими вызовами и задачами.
#эксперты
А вот что еще наш эксперт Женя Троицкий, руководитель кластера коммуникационных продуктов Avito, советует продуктовым руководителям:
«Когда вы согласовываете стратегию продукта, у вас есть несколько стейкхолдеров на разных ступенях иерархии. Для качественной синхронизации договоритесь с ними на трех уровнях:
01 Уровень проблем и возможностей
Договоритесь, что в стратегии продукта действительно описаны самые важные вещи, которые стоит решать в перспективе 2-5 лет.
02 Уровень решений
Когда вы договорились о проблемах, обсудите способы их решений. Решать задачи всегда можно по-разному. Важно обозначить, что предлагаете вы и какие преимущества у такого подхода по сравнению с альтернативами.
03 Уровень действий
И последний этап — договориться о дальнейших действиях. Можно показать конкретный план по action points, где по шагам описано, как решения будут реализованы.
Важно именно в таком порядке согласовать все со стейкхолдерами, не перескакивая сразу на уровень действий».
Если у вас есть сложности с разработкой и внедрением продуктовой стратегии — расскажите о вашей проблеме, и мы подберем опытного C-level эксперта, который поможет вам справиться с вашими вызовами и задачами.
#эксперты
❤14🔥5👍4👏1
Как вовремя понять, что вы не двигаетесь к намеченным целям и что-то идет не так? В этом помогут только грамотно выстроенные процессы.
Вчера на интенсиве для руководителей Валерия Розова, основательница и CEO TYPICAL, провела воркшоп по процессам в команде. Делимся с вами полезным чек-листом из материалов курса — сохраняйте и забирайте в работу.
Как выстроить процессы в команде
01 Определите цели процессов и то, какие задачи они будут решать.
02 Выберите процессы и детально спроектируйте их.
03 Определите, с кем вы взаимодействуете для достижения каждой из целей: перечислите членов команды, бизнес-партнеров и других стейкхолдеров.
04 Решите, какие встречи вам нужны — например, синки, презентации роадмапов, демо — и проставьте их в календаре. Как проводить встречи и готовиться к ним, читайте в нашей статье.
05 Создайте доску с задачами команды, если ее нет.
06 Определите и создайте каналы коммуникации: например, мессенджеры, рассылки, уведомления, чат-боты.
07 Создайте базу знаний, с помощью которой команда будет получать актуальную информацию. Сформируйте ее структуру и правила пополнения.
08 Презентуйте процессы команде и ответьте на вопросы — они могут появляться в течение первых нескольких месяцев после внедрения процессов.
За организацию взаимодействия в команде отвечает руководитель. Процессы в компании нужно постоянно обновлять, главное — понимать, как их оценивать. Этому и многому другому мы обучаем на интенсиве.
Новый запуск планируется уже в начале следующего года — записывайтесь в waitlist, чтобы первыми узнать о старте.
#обучениеруководителей
#базазнаний
Вчера на интенсиве для руководителей Валерия Розова, основательница и CEO TYPICAL, провела воркшоп по процессам в команде. Делимся с вами полезным чек-листом из материалов курса — сохраняйте и забирайте в работу.
Как выстроить процессы в команде
01 Определите цели процессов и то, какие задачи они будут решать.
02 Выберите процессы и детально спроектируйте их.
03 Определите, с кем вы взаимодействуете для достижения каждой из целей: перечислите членов команды, бизнес-партнеров и других стейкхолдеров.
04 Решите, какие встречи вам нужны — например, синки, презентации роадмапов, демо — и проставьте их в календаре. Как проводить встречи и готовиться к ним, читайте в нашей статье.
05 Создайте доску с задачами команды, если ее нет.
06 Определите и создайте каналы коммуникации: например, мессенджеры, рассылки, уведомления, чат-боты.
07 Создайте базу знаний, с помощью которой команда будет получать актуальную информацию. Сформируйте ее структуру и правила пополнения.
08 Презентуйте процессы команде и ответьте на вопросы — они могут появляться в течение первых нескольких месяцев после внедрения процессов.
За организацию взаимодействия в команде отвечает руководитель. Процессы в компании нужно постоянно обновлять, главное — понимать, как их оценивать. Этому и многому другому мы обучаем на интенсиве.
Новый запуск планируется уже в начале следующего года — записывайтесь в waitlist, чтобы первыми узнать о старте.
#обучениеруководителей
#базазнаний
❤15👍6
«Приходилось брать часть проектов на себя»: что делать, если сотрудники перегружены, приходят к руководителям с любыми вопросами, а новых тяжело найти. Рассказываем в новом кейсе с компанией КОР.
КОР — это кадастровые инженеры в Москве и Московской области. Компания специализируется на нежилых объектах, новостройках и земельных участках, помогает арендаторам или владельцам правильно оформлять документы.
Когда к нам обратились основатели КОР, они хотели запустить точечные продажи и один-два перспективных направления, но заниматься стратегическими задачами мешала рутина.
Проекты шли непредсказуемо, из-за этого сотрудники выгорали. Фаундерам приходилось самим выполнять часть проектов, и они даже работали по выходным.
Делимся с вами роадмапом проекта. Подробнее о том, как помогли КОР с целями, иерархией и обучением, чтобы разгрузить и мотивировать сотрудников — рассказываем в кейсе.
Читать кейс →
#обучениеруководителей
#базазнаний
КОР — это кадастровые инженеры в Москве и Московской области. Компания специализируется на нежилых объектах, новостройках и земельных участках, помогает арендаторам или владельцам правильно оформлять документы.
Когда к нам обратились основатели КОР, они хотели запустить точечные продажи и один-два перспективных направления, но заниматься стратегическими задачами мешала рутина.
Проекты шли непредсказуемо, из-за этого сотрудники выгорали. Фаундерам приходилось самим выполнять часть проектов, и они даже работали по выходным.
Делимся с вами роадмапом проекта. Подробнее о том, как помогли КОР с целями, иерархией и обучением, чтобы разгрузить и мотивировать сотрудников — рассказываем в кейсе.
Читать кейс →
#обучениеруководителей
#базазнаний
❤18🔥3👍2🤔2
Как сделать бизнес устойчивым и управляемым, не погружаясь в микроменеджмент? Первый шаг — наладить процесс целеполагания.
Не так давно в нашей рассылке мы делились чек-листом по работе с целями, который разработали для дизайн-студии pinkman. Теперь решили поделиться им со всеми — сохраняйте и адаптируйте под себя.
Процесс целеполагания
☑️ Провести встречу в начале квартала, на которой:
– СЕО презентует команде и СЕО-1 предложение по целям на квартал.
– CEO-1 согласуют цели и определят, за счет чего их достигать.
☑️ Провести вторую встречу, на которой СЕО-1 расскажут, как общие цели декомпозируются на цели команд, и обозначат ключевые активности.
☑️ Через месяц провести трекинг-встречу на которой:
– CEO-1 презентуют свои промежуточные результаты и прогресс по задачам.
– CEO-1 предложат, как должен поменяться план работ на квартал с учетом промежуточных результатов.
– CEO согласует предложения или предложит корректировки.
☑️ Провести встречу в конце квартала с подведением итогов, на которой CEO-1 презентуют и проанализируют свои результаты по целям:
– что получилось, а что нет и почему,
– что было сделано для того, чтобы достичь результатов, а что не удалось сделать.
– что сделать в следующем квартале, чтобы эффективнее работать над достижением целей.
→ Повторить цикл в следующем квартале.
Еще больше полезных материалов можно получать в нашей рассылке — в нее мы упаковываем самые важные статьи, гайды и чек-листы TYPICAL. Подписывайтесь.
Не так давно в нашей рассылке мы делились чек-листом по работе с целями, который разработали для дизайн-студии pinkman. Теперь решили поделиться им со всеми — сохраняйте и адаптируйте под себя.
Процесс целеполагания
☑️ Провести встречу в начале квартала, на которой:
– СЕО презентует команде и СЕО-1 предложение по целям на квартал.
– CEO-1 согласуют цели и определят, за счет чего их достигать.
☑️ Провести вторую встречу, на которой СЕО-1 расскажут, как общие цели декомпозируются на цели команд, и обозначат ключевые активности.
☑️ Через месяц провести трекинг-встречу на которой:
– CEO-1 презентуют свои промежуточные результаты и прогресс по задачам.
– CEO-1 предложат, как должен поменяться план работ на квартал с учетом промежуточных результатов.
– CEO согласует предложения или предложит корректировки.
☑️ Провести встречу в конце квартала с подведением итогов, на которой CEO-1 презентуют и проанализируют свои результаты по целям:
– что получилось, а что нет и почему,
– что было сделано для того, чтобы достичь результатов, а что не удалось сделать.
– что сделать в следующем квартале, чтобы эффективнее работать над достижением целей.
→ Повторить цикл в следующем квартале.
Еще больше полезных материалов можно получать в нашей рассылке — в нее мы упаковываем самые важные статьи, гайды и чек-листы TYPICAL. Подписывайтесь.
❤12🔥9👍5
«Компетенции — это ответ на вопрос, может человек решать определенные задачи или нет».
Во многих компаниях компетенции воспринимаются как синоним навыков, и их принято делить на hard skills и soft skills. Они помогают составлять профили будущих сотрудников и оценивать текущих.
В новой статье рассказываем, какие бывают компетенции, как их применяют, и делимся мнениями руководителей и HR-специалистов из OZON, Setters, Agima, red_mad_robot, Heineken и Welltory.
Читать статью →
#базазнаний
Во многих компаниях компетенции воспринимаются как синоним навыков, и их принято делить на hard skills и soft skills. Они помогают составлять профили будущих сотрудников и оценивать текущих.
В новой статье рассказываем, какие бывают компетенции, как их применяют, и делимся мнениями руководителей и HR-специалистов из OZON, Setters, Agima, red_mad_robot, Heineken и Welltory.
Читать статью →
#базазнаний
❤17👍9🔥3🤔2
Кейс Microsoft: как внедрить изменения, чтобы все заработало.
Трансформация — регулярная мера, к которой рано или поздно прибегают все руководители. Важно помнить, что изменения в одном элементе организации не могут произойти без преобразования других.
В карточках на примере Microsoft разбираем, как происходит трансформация компании на всех уровнях:
01 Стратегия и цели
02 Оргструктура
03 Процессы
04 Люди
Если вы планируете трансформацию компании и хотите подойти к этой задаче системно и избежать ошибок — приходите на интенсив для руководителей.
#разборпрактик
#обучениеруководителей
Трансформация — регулярная мера, к которой рано или поздно прибегают все руководители. Важно помнить, что изменения в одном элементе организации не могут произойти без преобразования других.
В карточках на примере Microsoft разбираем, как происходит трансформация компании на всех уровнях:
01 Стратегия и цели
02 Оргструктура
03 Процессы
04 Люди
Если вы планируете трансформацию компании и хотите подойти к этой задаче системно и избежать ошибок — приходите на интенсив для руководителей.
#разборпрактик
#обучениеруководителей
❤15🔥6👍5
Как перестать оценивать сотрудников на глаз: создаем карты компетенций.
Недавно мы рассказывали, что такое компетенции и как они помогают в найме и развитии людей.
А теперь — собрали для вас подробный гайд по тому, как самостоятельно составить списки и карты компетенций. Сохраняйте себе короткий чек-лист, а подробности — читайте в нашей базе знаний.
Читать гайд →
#базазнаний
Недавно мы рассказывали, что такое компетенции и как они помогают в найме и развитии людей.
А теперь — собрали для вас подробный гайд по тому, как самостоятельно составить списки и карты компетенций. Сохраняйте себе короткий чек-лист, а подробности — читайте в нашей базе знаний.
Читать гайд →
#базазнаний
❤21👍5🔥4
Книга на выходные: High Growth Handbook, пособие по превращению стартапа в крупную компанию.
Если ваша компания быстро растет и вы не знаете, как справиться с неопределенностью и хаосом, эта книга — то, что вам нужно.
Автор книги Элад Джил — бывший вице-президент Twitter и венчурный инвестор десятков компаний-единорогов, таких как Airbnb, Pinterest, Notion и Airtable. Джил наблюдал и участвовал в масштабировании разных компаний от 10 до 10 000 человек, и собрал этот опыт в полноценное руководство.
В High Growth Handbook вы найдете практические советы по сбору команды, маркетингу, финансам и продакт-менеджменту, а ещё — много интервью с известными руководителями, например, Ридом Хоффманом из LinkedIn и Ручи Сангви из Dropbox.
Книга есть в свободном доступе — сохраняйте в закладки. А еще Элад Джил ведет свой блог, советуем подписаться.
#чтопочитать
#книгиTYPICAL
Если ваша компания быстро растет и вы не знаете, как справиться с неопределенностью и хаосом, эта книга — то, что вам нужно.
Автор книги Элад Джил — бывший вице-президент Twitter и венчурный инвестор десятков компаний-единорогов, таких как Airbnb, Pinterest, Notion и Airtable. Джил наблюдал и участвовал в масштабировании разных компаний от 10 до 10 000 человек, и собрал этот опыт в полноценное руководство.
В High Growth Handbook вы найдете практические советы по сбору команды, маркетингу, финансам и продакт-менеджменту, а ещё — много интервью с известными руководителями, например, Ридом Хоффманом из LinkedIn и Ручи Сангви из Dropbox.
Книга есть в свободном доступе — сохраняйте в закладки. А еще Элад Джил ведет свой блог, советуем подписаться.
#чтопочитать
#книгиTYPICAL
🔥22👍9❤5
«Когда продакты и разработка с дизайном варятся в разных котлах, до цели не добежать», — Алена Поляк, CPO mos.ru
Кросс-функциональная команда — это команда, которая состоит из представителей разных функций: аналитики, дизайна, разработки.
Обычно такие команды собираются для создания комплексных продуктов, когда требуется широкий спектр компетенций — так специалисты могут посмотреть на проблему с разных сторон.
Вместе с экспертом нашей платформы Аленой Поляк и старшим консультантом TYPICAL Тамарой Мун обсудили:
— зачем нужны кросс-функциональные команды,
— в каких компаниях они уместны,
— насколько сложно их проектировать, собирать и развивать.
Читать интервью →
#базазнаний
#эксперты
Кросс-функциональная команда — это команда, которая состоит из представителей разных функций: аналитики, дизайна, разработки.
Обычно такие команды собираются для создания комплексных продуктов, когда требуется широкий спектр компетенций — так специалисты могут посмотреть на проблему с разных сторон.
Вместе с экспертом нашей платформы Аленой Поляк и старшим консультантом TYPICAL Тамарой Мун обсудили:
— зачем нужны кросс-функциональные команды,
— в каких компаниях они уместны,
— насколько сложно их проектировать, собирать и развивать.
Читать интервью →
#базазнаний
#эксперты
🔥14❤9👍4👌2
Продолжаем рассказывать об управленческих компетенциях и делиться полезной литературой. В этот раз поговорим о том, почему руководителю важно уметь работать с оргструктурой.
Cбор и найм команды начинается с дизайна структуры компании. Без этого этапа вы можете нанять «лишних» людей и не нанять тех, кто вам действительно нужен.
Продуманная оргструктура помогает определить:
— как строится взаимодействие между отделами и людьми,
— кто занимается наиболее приоритетными задачами и имеет больше влияния,
— какие есть кадровые проблемы и возможности.
Если вы хотите углубиться в теорию, советуем прочитать несколько книг:
▫️ «Открывая организации будущего» бывшего партнера McKinsey & Company, Фредерика Лалу.
▫️ «Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология» философа и методолога Георгия Щедровицкого.
▫️ «Матричная организация. Как повысить вовлеченность и справиться с неопределенностью в компании матричного типа» бизнес-консультанта Кевина Холла.
Еще больше книг — в нашем списке литературы по оргструктурам.
Мы готовим серию материалов, где расскажем, какие бывают оргструктуры и как подобрать подходящую для вас. А если вы хотите глубже изучить в тему дизайна организаций — записывайтесь на наш интенсив для руководителей.
#обучениеруководителей
#чтопочитать
#книгиTYPICAL
Cбор и найм команды начинается с дизайна структуры компании. Без этого этапа вы можете нанять «лишних» людей и не нанять тех, кто вам действительно нужен.
Продуманная оргструктура помогает определить:
— как строится взаимодействие между отделами и людьми,
— кто занимается наиболее приоритетными задачами и имеет больше влияния,
— какие есть кадровые проблемы и возможности.
Если вы хотите углубиться в теорию, советуем прочитать несколько книг:
▫️ «Открывая организации будущего» бывшего партнера McKinsey & Company, Фредерика Лалу.
▫️ «Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология» философа и методолога Георгия Щедровицкого.
▫️ «Матричная организация. Как повысить вовлеченность и справиться с неопределенностью в компании матричного типа» бизнес-консультанта Кевина Холла.
Еще больше книг — в нашем списке литературы по оргструктурам.
Мы готовим серию материалов, где расскажем, какие бывают оргструктуры и как подобрать подходящую для вас. А если вы хотите глубже изучить в тему дизайна организаций — записывайтесь на наш интенсив для руководителей.
#обучениеруководителей
#чтопочитать
#книгиTYPICAL
❤19👍6🔥3