5 уроков «Лего» — как оставаться гигантом в стремительно меняющемся мире

В 1916 году в Дании молодой столяр Оле Кирк Кристиансен открывает столярную мастерскую и производит мебель. В будущем это мастерская превратится в компанию «Лего».

Рассказываем о ключевых этапах в истории компании и о том, что не позволило ей сбиться с пути.

01
Если из-за кризиса ваш товар перестали покупать, подумайте, можете ли вы перейти на более востребованный у ваших клиентов продукт.

В 1930-х годах Великая депрессия начинает сказываться на ценах на сельскохозяйственную продукцию. Тогда Кирк Кристиансен начинает продавать деревянные игрушки: автомобили, поезда, самолёты, автобусы. Несмотря на низкий уровень дохода местных жителей, которые были покупателями «Лего», бизнес растёт и ассортимент игрушек расширяется.


02
Относись с уважением к тому, что сделало тебя великим.

В 1949 году Кристиансен первый на рынке выпускает пластмассовый конструктор — и это делает «Лего» бизнес-гигантом на рынке детских игрушек.

Но к концу 80-х истекает срок патента на пластмассовые кирпичики, и конкуренты выпускает аналогичные товары. В это же время дети начинают увлекаться видеоиграми. Тогда в «Лего» начинают сомневаться, что основной продукт компании жизнеспособен в этих условиях и запускают множество новых направлений. Вместе с этим значительно растут и затраты на инфраструктуру — «Лего» оказывается на грани банкротства.

03
Чтобы ваш продукт не стал нерелевантным, важно заниматься разработкой продукта «от клиента», или клиентоцентричной разработкой.

Это не про кастдев. Это про то, чтобы черпать идеи для инноваций новых характеристик продукта напрямую от клиентов. Например, «Лего» создаёт клуб «Лего кидс», приглашает детей к себе в офис, собирает отзывы на новые игровые наборы до выхода моделей на рынок.

04
Важно помнить, про что ваш бизнес, и развивать ту экспертность, на которой всё держится, даже если её не видно вашим клиентам.

«Лего» — это не просто сильный бренд игрушек, это огромная производственная компания, большой завод. Какие бы красивые ни были детальки, без отлаженности всех процессов бизнес пошёл бы ко дну.

В нулевых в «Лего» обнаруживают, что производят бесконечное количество деталей, но не понимают, как их грамотно распределить по миру. Тогда в компании разворачивают внутренюю диджитал-трансформацию и связывают в одну огромную слаженную цифровую систему всё, что касается производства.

05
Франшизы и коллаборации помогают получить доступ к новой аудитории.

Благодаря коллаборациям «Лего» получила доступ к аудитории «Найка» и «Адидаса», сделав в партнёрстве с ними эксклюзивную одежду и обувь с дизайном в виде кубиков. Также «Лего» напомнила о себе фанатам «Икеи», создав коллекцию коробок для хранения мелких деталей конструктора.

Как защищать свои предложения, чтобы вас слушали — заранее подготовить аргументы для переговоров

Аргументы могут быть рациональные и эмоциональные. Рациональные аргументы подтверждены фактами, а их можно взять из разных источников:

01 Данные исследований, статистики.

Например: сейчас конверсия из заявки в покупку у нашего продукта 2%, однако мы проводили исследование рынка, и оно показало, что ключевых конкурентов это значение 4%. Значит, мы можем более эффективно выстраивать продажи.

02 Внутренние исследования компания, например анализ обратной связи от клиентов.

Например: мы провели анализ обращений в службу поддержки и обнаружили, что большинство жалоб касается стабильности работы сервиса — прерываний, вылетов, заморозки экранов и
прочих проблем. Нам нужно заняться технической оптимизацией продукта.

03 Прошлые договорённости.

Например, разработанная стратегия. Согласно дорожной карте, мы уже запланировали внедрение новых функций на этот квартал. Это укладывается в нашу долгосрочную цель по
увеличению числа пользователей. Если отложим этот релиз, можем упустить окно возможностей на рынке.

Эмоциональные аргументы обращаются к авторитетам и мотивам, но мы рекомендуем в рабочей коммуникации опираться в первую очередь на рациональные.

Аргументы нужны, чтобы показать ценность своего предложения. Но есть ещё контраргументы — это то, что приводят в ответ на аргументы оппонента.

Про контраргументы и другие важные вещи в переговорах рассказываем в гайде «Как вести переговоры, чтобы приходить к продуктивным решениям и добиваться целей».

Забрать гайд в боте →

Нам нужна ваша помощь

Мы постоянно улучшаем наши обучающие продукты. Для этого мы проводим исследования, чтобы точнее понимать потребности руководителей. Сейчас мы хотим лучше понять, как и зачем вы выбираете обучение.

Приглашаем принять участие в нашем исследовании — оно полностью анонимное, результаты нигде не публикуются.

Мы проводим исследование среди руководителей, которые покупали обучение по менеджменту или планируют такое обучение.

Формат исследования. 45-минутное онлайн-интервью в удобное для вас время.

Как принять участие. Оставьте свой контакт в Google-форме, и мы свяжемся, чтобы договориться о времени: https://forms.gle/ir8jhNQV1iFbco9F7.

Зачем это вам. Вы поможете создать более удобные и полезные обучающие программы для руководителей.

Вопросы про С-level: как эффективно расти самому и привлекать крутых С-level

01 Чем юный СЕО может привлекать и удерживать крутых С-level в компании, кроме материальной мотивации?

Это миф, что людей привлекают только деньги. Деньги важны, но они перестают мотивировать через 2–3 месяца.

Что мотивирует людей, помимо денег:
→ работа с руководителем: он чем-то уникален, у него чему-то можно научиться;
→ деятельность компании, которая нравится, и ценности, которые совпадают с ценностями человека;
→ задачи, которые нравятся, или вызовы — например, построить что-то с нуля или починить то, что не работает;
→ минимальная бюрократия;
→ высокая скорость работы.

Есть ещё много вариантов. Мы в TYPICAL провели целое исследование на эту тему и выяснили, почему людям нравится работать в компании. Читайте на сайте →

02 Что делать, если по компетенциям ты lead, максимум head, а по должности ты С-level?

Если вы по должности С-level, а по факту выполняете задачи руководителя уровня head и от вас не ждут большего, — ничего с этим не делать. Но надо иметь в виду: если вы перейдёте в другую компанию на уровень C-level, там могут требовать другого.

Если вы С-level и по должности от вас такие ожидания, но по факту вы lead или head, можно пойти поучиться.

03 Можно ли расти эффективно, работая в разных ролях в нескольких компания: head в одной и C-level в другой?

Здесь можно подумать: а какой мы хотим результат, совмещая две эти роли в разных компаниях? Кажется, будет очень много работы и всё равно придётся жертвовать одной компанией ради результатов в другой. Лучше сосредоточить свои силы на одной компании и добиться намного больших результатов, чем попытаться совмещать.

Наверно, совмещение возможно, когда вы в одной компании работаете по найму и одновременно являетесь основателем своего проекта. Работая на себя, ты сам регулируешь свою нагрузку.

Это были вопросы с воркшопа наших программ для руководителей. На воркшопе мы разбираем, как руководителю расти: какие есть уровни и как в них развиваться.

В канале есть краткая справка об этом. Можно вернуться к нашему посту про уровни руководителей и прочитать, кто такие C-level в нашей трактовке →

Игра для руководителей — проверьте себя

Ниже три вопроса. Через час дадим правильные ответы и полезные материалы.

01 Компания занимается обучением диджитал-специалистов креативному мышлению: проводит курсы, воркшопы, командные сессии. С ростом компании до 100 человек топ-менеджеры столкнулись с проблемой: у компании есть абстрактные и амбициозные цели, но они никак не связаны с тактическими задачами команды вроде повышения конверсии. 

В итоге сотрудникам было непонятно, как их каждодневная работа влияет на развитие компании. Они теряли мотивацию, а компании не удавалось достигать целей. Чтобы справиться с проблемами, компания решила внедрить систему целеполагания. 

Какая система подходит?
❤️ — KPI  
🔥 — OKR

02 Руководитель бизнес-юнита оценивает эффективность своей команды по двум параметрам: достигла она общих целей или нет; и соотношение выручки от команды с затратами на нее. Такой подход помогает однозначно оценить результаты команды и понять, насколько эти результаты оправданы.

Однако есть минусы. Такая оценка однобока — она не учитывает внешние факторы, которые также влияют на результаты, и другие аспекты работы команды. Например, процессы и кросс-командное взаимодействие. А ещё она не даёт достаточно информации для того, чтобы итеративно улучшать перформанс команды.

Как вы думаете, что из нижеперечисленного даст руководителю больше всего вводных для повышения эффективности команды быстрее всего?

❤️ — Сформулировать личное впечатление от работы команды.

👍 — Внедрить перформанс-ревью для каждого сотрудника в команде.

🔥 — Проанализировать наличие и эффективность ключевых процессов в команде — качество, скорость, стоимость.

⚡ — Внедрить AI-инструменты.

03 Марина — CPO компании, которая занимается разработкой технологических решений для бизнеса. За последние полгода команда продакт-менеджеров выросла до 7 человек, однако у команды не было чёткой структуры, поэтому уровень ответственности продактов и их доход сильно различался.

Чтобы избежать демотивации команды, Марина решает внедрить систему грейдов — описание уровней в команде и требований к каждому уровню, а также их зарплатные вилки. 

Какое из действий точно ошибка при разработке системы грейдов?

❤️— Проанализировать текущие роли и компетенции сотрудников, чтобы определить базовые критерии для каждого грейда.

👍 — Определить грейды только на основании стажа работы, чтобы задать равные условия в команде.

🔥 — Изучить лучшие практики, чтобы сэкономить время на разработку и внедрение.

Правильные ответы

01 — 🔥OKR — методология постановки, синхронизации и отслеживания целей и ключевых результатов сотрудников, команд и компании в целом. Она подходит компаниям на этапе роста, интеллектуально нагруженным подразделениям и помогает синхронизировать межгалактические цели и связать их с ежедневной активностью сотрудников, а также синхронизировать команды между собой.

02 — 🔥Оценка процессов позволяет выявить сильные и слабые стороны работы команды. Анализ качества, скорости и стоимости выполнения задач помогает понять, где возникают проблемы и как их можно решить. В результате можно улучшать процессы и в итоге повысить общую эффективность команды.

03 — 👍 Определение грейдов исключительно на основе стажа работы не учитывает реальные компетенции и достижения сотрудников. Стаж работы не всегда коррелирует с уровнем профессионализма и результативностью, что может привести к несправедливым оценкам и демотивации сотрудников, особенно тех, кто показывает высокие результаты в кратчайшие сроки.


Это была игра на оценку трёх компетенций руководителя: стратегия, ресурсы и мотивация сотрудников. Чтобы продолжить игру, приходите в наш бот.

Бот — это тест, который задаст вопросы на самые больные темы руководителя, подскажет ваши точки роста и предложит полезные материалы,  которые помогут систематизировать знания и составить свой план развития. 

Проверить себя и порешать задачки →

Дайджест постов октября: коммуникации, лидерство и сессия вопросов и ответов с Тамарой Мун

Смотрим, что полезного вышло у нас за месяц.

Коммуникации и взаимодействие в команде
→ Рассказать притчу или показать график — как адаптировать речь под стиль собеседника, когда защищаешь своё решение.

Управленческие практики
→ Не спрашивает про опыт на интервью, не проводит один на один и нанимает по рекомендациям — CEO Nvidia Дженсен Хуанг рассказал, как компании удалось вырасти на 2100%.

→ 5 уроков «Лего», как оставаться гигантом в стремительно меняющемся мире — ключевые принципы, которые позволили компании сохранить лидерство на рынке.

Сессия вопросов-ответов с Тамарой Мун
→ Самое важное про стейкхолдера: кто это и как им управлять — 6 шагов по эффективному управлению стейкхолдерами.

→ Как выстроить авторитет в глазах СЕО, когда твоя должность новая в команде? — рекомендации для успешного старта в новой роли.

→ Моя команда не ходит на мои встречи. Что делать? — алгоритм коммуникаций, когда нужно дать обратную связь и не обидеть коллегу.

→ Тревожный руководитель — это лечится? — советы по взаимодействию с тревожным руководителем и созданию комфортной рабочей среды.

Расскажите, что вы читаете для саморазвития, кто вас вдохновляет?

Например, чьи-то личные каналы, рассылки, журналы, электронные и печатные. Интересно подсмотреть и российские, и зарубежные источники.

В комментариях можно поделиться и дать ссылки.

Привет, это Лера! Расскажу, почему не стоит опираться в своей работе только на удачные кейсы

Вместо этого стоит обратить внимание на свои худшие практики.

01 Пример из американской авиации. Во время Второй мировой войны американская авиация несла огромные потери и искала способ их снизить. Изначальная стратегия инженеров была в том, чтобы изучить вернувшиеся самолеты и укрепить части с наибольшими повреждениями.

Однако математик Авраам Вальд подумал иначе — если самолеты, хоть и будучи решетом, вернулись на базу, значит повреждения в этих местах не были фатальными. После чего он принял решение изучать худшие кейсы — самолеты, которые не добрались до базы. Этот подход помог снизить потери авиации и спасти жизни сотен летчиков.

02 Toyota, метод «бережливого производства». В компании действует принцип кайдзен — улучшения идут не из следования успешным кейсам, а через поиск и устранение недостатков. Например, если компания постоянно сталкивается с проблемами в обслуживании клиентов, нужно не игнорировать эти сбои, а изучить их причины.

У вас могла возникнуть мысль:

Невозможно стремиться к совершенству, ошибки будут всегда!

Я не согласна. Сложно представить, что так в своей работе будет рассуждать тот же авиационный инженер или лётчик. Да, уровень ответственности здесь выше, чем в других сферах бизнеса, но одно остается неизменным — качество. 

Авиакомпании обещают его пассажирам, врачи — пациентам, госслужбы — гражданам. Почему логистика, IT или производство должны быть исключением? Если 1 груз из 100 опаздывает или приезжает поврежденным — это нормально?

Качество — это не опция, а основа бизнеса. Иногда от него зависит чье-то настроение, а иногда жизнь. Один из наиболее эффективных способов улучшить качество — работать со своими худшими кейсами.

#личноеписьмо

Стейкхолдер требует добавить новые функции в продукт

На наших программах для руководителей мы регулярно решаем кейсы. Предлагаем вам тоже потренироваться и рассказать, как бы вы решили следующую задачу.

Задача. Вы руководитель нового продукта в финтех-компании. Перед запуском у вас появился новый стейкхолдер — глава отдела по рискам. Он требует добавить в продукт новые функции для контроля транзакций. Эти функции могут замедлить запуск продукта.

Поделитесь, как бы вы организовали работу со стейкхолдером? Потом мы поделимся своим решением.

Стейкхолдер тоже человек

Рассказываем, как можно решить кейс выше и почему важно учитывать в работе личный контекст.

01 Изучите личный контекст. Кейс нам подсказывает, что стейкхолдер — новый человек в команде. Это значит, что как любой новичок, стейкхолдер чувствует себя небезопасно. Возможно, из-за этого хочет показать супер-результат и добавляет для этого новые функции в продукт.

Станьте для стейкхолдера тем человеком, который помогает ему адаптироваться, и рассказывайте, как у вас всё работает. Прямо выстраивайте диалог с ним из этой позиции. Так стейкхолдер быстрее поймёт, как у вас принимаются решения и как ему побыстрее встроиться в процессы.

Например, расскажите, на каком этапе у вас принято внедрять новые функции:

Слушай, мы работаем вместе недавно. Давай я познакомлю тебя с моей командой и расскажу, как у нас всё работает, что и на каком этапе мы делаем, когда создаём продукт.

02 Выясните KPI стейкхолдера. Часто у стейкхолдера по рискам в KPI будет стоимость незакрытых рисков. Они могут измеряться в судебных делах, например. Но если перед нами стейкхолдер уровня head или C-level, то есть глава отдела, то его KPI — это общие деньги компании.

Если мы это выясним, мы сможем использовать это как рычаг в переговорах и сказать, что не выпущенный вовремя продукт лишает нашего стейкхолдера денег.

03 Узнайте, почему важно выпустить продукт в срок. Из кейса непонятно, чем обосновано желание сделать запуск в определённое время. Если нам важно выпустить качественный продукт, и стейкхолдер прикрыл нам риски, то хорошо, что это произошло. Можем согласовать новый срок с учётом этих функций.

У руководителей есть встроенная функция — бороться за дедлайн, но иногда это бессмысленно.

04 Предложите стейкхолдеру несколько вариантов решения. Здесь снова исходите из позиции, что стейкхолдер — новый человек в команде. Помогите ему разобраться, а не ставьте перед фактом.

Например, какие могут быть варианты:
— если мы внедрим новые функции, то задержим выпуск продукта;
— если мы выпустим продукт как планировали, выпустим его в срок;
— согласовываем новые сроки и выпускаем продукт с новыми функциями.

В этом случае первые два варианта полярные и могут прозвучать как ультиматум. На деле решение будет находиться где-то между ними — можно подумать об этом заранее и предложить ещё одно.