Какие бывают стратегии? Примеры известных компаний.
Месяц назад запустился первый поток нашего интенсива для руководителей. Решили поделиться заметками по мотивам нашего последнего воркшопа и рассказать, какие бывают стратегии.
В TYPICAL мы выделяем пять типов стратегий:
01 Стратегия Product Market Fit
Создание продукта, который удовлетворяет потребности рынка. Актуально для всех компаний на этапе запуска, когда не сформирован рынок и вы делаете инновационный продукт.
Пример. Uber поменял способ вызова такси — вместо звонков клиенты стали заказывать машину в мобильном приложении.
02 Стратегия Pivot
Смена стратегии и бизнес-модели, если не подтвердился PMF, резко поменялся рынок или не получается расти нужными темпами.
Пример. Изначально YouTube задумывался как сервис для знакомств по видео, однако со временем стал хостингом.
03 Стратегия роста
Поиск точек роста и их проверка. Актуально, если вы достигли PMF, делаете конкурентоспособный продукт и выходите на новый, понятный рынок.
Пример. Patreon при выходе на зарубежные рынки искал каналы и механики продвижения, которые позволили бы привлечь больше создателей контента.
04 Стратегия масштабирования
Кратное увеличение объёма продаж, услуг и производства по проверенным точкам роста. Подходит, если бизнес успешен и понятны каналы дистрибуции.
Пример. Ozon наращивает количество продавцов на платформе и открывает много новых пунктов выдачи.
05 Стратегия оптимизации
Сокращение затрат, автоматизация и цифровизация. Стратегия нужна, если падает прибыть и замедлился рост компании.
Пример. Alibaba в начале пандемии сократили затраты на разработку новых продуктов, чтобы поддерживать самоокупаемость и прибыльность бизнеса.
Больше примеров стратегий — в карточках выше.
На интенсиве мы подробно разбираем, как разрабатывать стратегию, ставить цели и задачи, собирать команду и выстраивать процессы. Мы уже начали планировать следующий запуск — если вы хотите попасть во второй поток, записывайтесь в waitlist.
#базазнаний
#обучениеруководителей
Месяц назад запустился первый поток нашего интенсива для руководителей. Решили поделиться заметками по мотивам нашего последнего воркшопа и рассказать, какие бывают стратегии.
В TYPICAL мы выделяем пять типов стратегий:
01 Стратегия Product Market Fit
Создание продукта, который удовлетворяет потребности рынка. Актуально для всех компаний на этапе запуска, когда не сформирован рынок и вы делаете инновационный продукт.
Пример. Uber поменял способ вызова такси — вместо звонков клиенты стали заказывать машину в мобильном приложении.
02 Стратегия Pivot
Смена стратегии и бизнес-модели, если не подтвердился PMF, резко поменялся рынок или не получается расти нужными темпами.
Пример. Изначально YouTube задумывался как сервис для знакомств по видео, однако со временем стал хостингом.
03 Стратегия роста
Поиск точек роста и их проверка. Актуально, если вы достигли PMF, делаете конкурентоспособный продукт и выходите на новый, понятный рынок.
Пример. Patreon при выходе на зарубежные рынки искал каналы и механики продвижения, которые позволили бы привлечь больше создателей контента.
04 Стратегия масштабирования
Кратное увеличение объёма продаж, услуг и производства по проверенным точкам роста. Подходит, если бизнес успешен и понятны каналы дистрибуции.
Пример. Ozon наращивает количество продавцов на платформе и открывает много новых пунктов выдачи.
05 Стратегия оптимизации
Сокращение затрат, автоматизация и цифровизация. Стратегия нужна, если падает прибыть и замедлился рост компании.
Пример. Alibaba в начале пандемии сократили затраты на разработку новых продуктов, чтобы поддерживать самоокупаемость и прибыльность бизнеса.
Больше примеров стратегий — в карточках выше.
На интенсиве мы подробно разбираем, как разрабатывать стратегию, ставить цели и задачи, собирать команду и выстраивать процессы. Мы уже начали планировать следующий запуск — если вы хотите попасть во второй поток, записывайтесь в waitlist.
#базазнаний
#обучениеруководителей
❤21🔥5👍4👏1
Когда у бизнеса появляется новая задача, компетенции для её решения не всегда находятся в контуре команды. Хорошим решением может стать консультация или менторство с внешним экспертом.
Рассказываем, какие плюсы есть у такого подхода:
01 Сокращение финансовых затрат. Например, вы хотите запустить новый продукт на рынок. Найм эксперта позволит вам избежать ошибок, которые могут дорого обойтись компании. Эксперт поможет составить оптимальный план решения задачи и поддержит на каждом этапе его реализации.
02 Быстрая проверка гипотез. Наняв эксперта, вы получите знания о рынке из первых рук — не проводя дорогостоящие исследования. Вы узнаете о трендах индустрии, поймёте, за счёт чего развиваются конкуренты и какие есть возможности, и сможете разработать наиболее эффективный план развития своего бизнеса.
03 Развитие внутренней экспертизы. Эксперт может поделиться знаниями с вашей командой и помочь в обучении сотрудников. А ещё — поможет нанять специалистов в штат, которые обладают компетенциями в нужной вам области.
04 Обмен лучшими практиками и инструментами. Эксперт поделится эффективными методами работы над задачами. По итогам совместной работы вы получите полезные гайды и чек-листы для постоянного использования команды.
05 Нетворкинг. Эксперты включены в широкое профессиональное коммьюнити и могут привлечь других опытных специалистов, которые могут проконсультировать вас в рамках вашего проекта.
На платформе TYPICAL мы собрали опытных C-level специалистов с экспертизой в различных сферах — от маркетинга до машинного обучения. Если вам нужна консультация или менторство — оставьте заявку, и мы подберём подходящего эксперта.
#эксперты
Рассказываем, какие плюсы есть у такого подхода:
01 Сокращение финансовых затрат. Например, вы хотите запустить новый продукт на рынок. Найм эксперта позволит вам избежать ошибок, которые могут дорого обойтись компании. Эксперт поможет составить оптимальный план решения задачи и поддержит на каждом этапе его реализации.
02 Быстрая проверка гипотез. Наняв эксперта, вы получите знания о рынке из первых рук — не проводя дорогостоящие исследования. Вы узнаете о трендах индустрии, поймёте, за счёт чего развиваются конкуренты и какие есть возможности, и сможете разработать наиболее эффективный план развития своего бизнеса.
03 Развитие внутренней экспертизы. Эксперт может поделиться знаниями с вашей командой и помочь в обучении сотрудников. А ещё — поможет нанять специалистов в штат, которые обладают компетенциями в нужной вам области.
04 Обмен лучшими практиками и инструментами. Эксперт поделится эффективными методами работы над задачами. По итогам совместной работы вы получите полезные гайды и чек-листы для постоянного использования команды.
05 Нетворкинг. Эксперты включены в широкое профессиональное коммьюнити и могут привлечь других опытных специалистов, которые могут проконсультировать вас в рамках вашего проекта.
На платформе TYPICAL мы собрали опытных C-level специалистов с экспертизой в различных сферах — от маркетинга до машинного обучения. Если вам нужна консультация или менторство — оставьте заявку, и мы подберём подходящего эксперта.
#эксперты
❤9👍8
Для руководителя октябрь — начало последнего квартала, а значит — время планировать и ставить цели себе и своей команде.
В нашей рассылке основательница и CEO TYPICAL Валерия Розова рассказала, как подходит к квартальному планированию. Собрали краткое саммари для тех, кто пропустил письмо или ещё не успел подписаться.
Вот, что делает Валерия при планировании последнего квартала и советует сделать вам:
01 Проверьте, что вы не успели сделать за год. Проанализируйте прогресс и то, какие долги и цели остаются незакрытыми. Если к началу четвертого квартала вы понимаете, что многое не сделано — нужно особенно внимательно отнестись к планированию, потому что от этого зависит итоговый результат года.
02 Сверьтесь со стратегией. Целей много, а квартал — не резиновый. Что брать в работу? Чтобы ответить на этот вопрос, сверьтесь со стратегией и определите, какие из ваших целей будут таргетированно закрывать именно задачу роста. Времени осталось мало, поэтому, как никогда необходимо бритвой Оккама отсекать лишнее.
03 Оцените доступные ресурсы. Нужно быть реалистичными, поэтому мало нарисовать цели и приоритезировать их. Необходимо убедиться, что у вас хватит ресурсов — талантливых специалистов и бюджета на реализацию задуманного.
04 Сформулируйте цели. Они должны быть измеримыми, достижимыми, реалистичными и в меру амбициозными — чтобы было интересно и сложно, но было ощущение того, что можно добиться запланированного.
05 Обсудите цели с командой. Важно рассказать людям детально, что предстоит сделать и почему, а они уже из этого могут сделать цели себе. Так вы сработаете как команда, потому что только совместным фокусом и в тесном сотрудничестве получится прийти к результату.
В нашей рассылке мы делимся инсайтами об управлении и полезными материалами для руководителей. В следующем личном письме Лера расскажет о бонусировании команды — подписаться можно здесь.
#базазнаний
В нашей рассылке основательница и CEO TYPICAL Валерия Розова рассказала, как подходит к квартальному планированию. Собрали краткое саммари для тех, кто пропустил письмо или ещё не успел подписаться.
Вот, что делает Валерия при планировании последнего квартала и советует сделать вам:
01 Проверьте, что вы не успели сделать за год. Проанализируйте прогресс и то, какие долги и цели остаются незакрытыми. Если к началу четвертого квартала вы понимаете, что многое не сделано — нужно особенно внимательно отнестись к планированию, потому что от этого зависит итоговый результат года.
02 Сверьтесь со стратегией. Целей много, а квартал — не резиновый. Что брать в работу? Чтобы ответить на этот вопрос, сверьтесь со стратегией и определите, какие из ваших целей будут таргетированно закрывать именно задачу роста. Времени осталось мало, поэтому, как никогда необходимо бритвой Оккама отсекать лишнее.
03 Оцените доступные ресурсы. Нужно быть реалистичными, поэтому мало нарисовать цели и приоритезировать их. Необходимо убедиться, что у вас хватит ресурсов — талантливых специалистов и бюджета на реализацию задуманного.
04 Сформулируйте цели. Они должны быть измеримыми, достижимыми, реалистичными и в меру амбициозными — чтобы было интересно и сложно, но было ощущение того, что можно добиться запланированного.
05 Обсудите цели с командой. Важно рассказать людям детально, что предстоит сделать и почему, а они уже из этого могут сделать цели себе. Так вы сработаете как команда, потому что только совместным фокусом и в тесном сотрудничестве получится прийти к результату.
В нашей рассылке мы делимся инсайтами об управлении и полезными материалами для руководителей. В следующем личном письме Лера расскажет о бонусировании команды — подписаться можно здесь.
#базазнаний
❤15👍5
По данным исследования Trissa, только 10% компаний удаётся связать стратегию с дизайном организации. И часто выходит так, что стратегия компании меняется, а внутри всё остаётся как прежде.
Для реализации стратегии нужно, чтобы всё в компании было согласовано и работало на достижение общих целей — оргструктура, процессы, ценности, культура и компетенции каждого отдельного сотрудника.
Как сделать так, чтобы компания соответствовала новой стратегии и могла добиваться намеченных результатов?
Вот шесть советов от бизнес-консультанта и исследователя Рона Каруччи:
01 Определите свои конкурентные преимущества и убедитесь, что ваша компания способна их реализовать. А если нет — подумайте, что нужно для этого изменить.
02 Не давайте операционке сместить фокус со стратегических задач. Убедитесь, что вы инвестируете достаточно времени и сил в создание конкурентного преимущества — в перспективе это принесёт больше прибыли, а значит, более приоритетно.
03 Назначьте ответственных за решения. Важно, чтобы ими были те, у кого больше всего информации по каждой отдельной проблеме. А главное — убедитесь, что у них достаточно полномочий для принятия решений: они могут управлять людьми, контролировать бюджет и получать необходимое количество ресурсов.
04 Избавьтесь от процессов, которые не нужны для реализации новой стратегии. Важно не только выстраивать новые процессы, но и работать с наследием – убирать те процессы и паттерны поведения, которые остались исторически, но уже не несут ценности.
05 Поймите, где текущая культура компании может стать препятствием. Например, если раньше в компании особенно ценились индивидуальные достижения, а новая стратегия предполагает много кросс-фукнционального взаимодействия — продвигайте командную работу как новую ценность и транслируйте её в каждом своём решении, чтобы она укоренилась в компании.
06 Создайте гибкую структуру организации, которая позволит вам безболезненно менять стратегию в будущем. Важно, чтобы работа не замыкалась на одном сотруднике или подразделении, и при необходимости команда могла быстро найти нужную экспертизу внутри компании или среди подрядчиков — и адаптироваться к неожиданным изменениям.
Если вы меняете стратегию и хотите повысить шансы на успех — потратьте время и силы на реорганизацию компании. Мы обучаем руководителей проводить трансформацию и менять оргструктуру. Запишитесь на интенсив, чтобы узнать подробнее.
#обучениеруководителей
#базазнаний
Для реализации стратегии нужно, чтобы всё в компании было согласовано и работало на достижение общих целей — оргструктура, процессы, ценности, культура и компетенции каждого отдельного сотрудника.
Как сделать так, чтобы компания соответствовала новой стратегии и могла добиваться намеченных результатов?
Вот шесть советов от бизнес-консультанта и исследователя Рона Каруччи:
01 Определите свои конкурентные преимущества и убедитесь, что ваша компания способна их реализовать. А если нет — подумайте, что нужно для этого изменить.
02 Не давайте операционке сместить фокус со стратегических задач. Убедитесь, что вы инвестируете достаточно времени и сил в создание конкурентного преимущества — в перспективе это принесёт больше прибыли, а значит, более приоритетно.
03 Назначьте ответственных за решения. Важно, чтобы ими были те, у кого больше всего информации по каждой отдельной проблеме. А главное — убедитесь, что у них достаточно полномочий для принятия решений: они могут управлять людьми, контролировать бюджет и получать необходимое количество ресурсов.
04 Избавьтесь от процессов, которые не нужны для реализации новой стратегии. Важно не только выстраивать новые процессы, но и работать с наследием – убирать те процессы и паттерны поведения, которые остались исторически, но уже не несут ценности.
05 Поймите, где текущая культура компании может стать препятствием. Например, если раньше в компании особенно ценились индивидуальные достижения, а новая стратегия предполагает много кросс-фукнционального взаимодействия — продвигайте командную работу как новую ценность и транслируйте её в каждом своём решении, чтобы она укоренилась в компании.
06 Создайте гибкую структуру организации, которая позволит вам безболезненно менять стратегию в будущем. Важно, чтобы работа не замыкалась на одном сотруднике или подразделении, и при необходимости команда могла быстро найти нужную экспертизу внутри компании или среди подрядчиков — и адаптироваться к неожиданным изменениям.
Если вы меняете стратегию и хотите повысить шансы на успех — потратьте время и силы на реорганизацию компании. Мы обучаем руководителей проводить трансформацию и менять оргструктуру. Запишитесь на интенсив, чтобы узнать подробнее.
#обучениеруководителей
#базазнаний
❤12🔥4👍2👏2👌2
Новый кейс: рассказываем, как помогли Creonit подготовиться к масштабированию и сместить фокус с операционных задач на стратегические.
Creonit — один из крупнейших IT-поставщиков для ритейла, разработчик мобильных приложений для государства и бизнеса.
Когда мы начали совместную работу, компания планировала масштабироваться, однако на CEO постоянно сваливалась операционка и приходилось разбираться со срочным, а не с важным.
Мы поняли, что прежде чем развивать компанию, её необходимо сделать более автономной и управляемой.
Чего мы добились:
— Собрали оргструктуру компании и помогли увидеть, что должен делать CEO, а что нужно передать CEO−1.
— Сформулировали цели и выстроили процесс целеполагания.
— Составили планы развития руководителей и внедрили работу с компетенциями в HR-процессы.
Подробнее о том, как мы это сделали — читайте в нашей Базе знаний.
Читать кейс →
#базазнаний
#обучениеруководителей
Creonit — один из крупнейших IT-поставщиков для ритейла, разработчик мобильных приложений для государства и бизнеса.
Когда мы начали совместную работу, компания планировала масштабироваться, однако на CEO постоянно сваливалась операционка и приходилось разбираться со срочным, а не с важным.
Мы поняли, что прежде чем развивать компанию, её необходимо сделать более автономной и управляемой.
Чего мы добились:
— Собрали оргструктуру компании и помогли увидеть, что должен делать CEO, а что нужно передать CEO−1.
— Сформулировали цели и выстроили процесс целеполагания.
— Составили планы развития руководителей и внедрили работу с компетенциями в HR-процессы.
Подробнее о том, как мы это сделали — читайте в нашей Базе знаний.
Читать кейс →
#базазнаний
#обучениеруководителей
❤12🔥6👏4👍1
На платформе TYPICAL мы объединяем практикующих С-level специалистов с опытом работы в ведущих компаниях России и мира.
Знакомьтесь с новыми экспертами, которые присоединились к нам за последний месяц — Антон Пантелеев, CMO Platforma, и Маша Карлина, Product owner в Сonstructor. В карточках вы найдете подробности об их опыте и зонах экспертизы.
Работать с нашими экспертами можно в нескольких форматах:
Консультация
Разовая встреча для обсуждения текущих вопросов по процессам в компании, проверки гипотез и аудита ваших бизнес-решений.
Менторство
Регулярные встречи раз в неделю для решения комплексных задач с поддержкой эксперта. Специалист направляет и корректирует реализацию проекта, дает практические советы, делится проверенными инструментами и передает свою экспертизу команде.
Оценка компетенций
Эксперт поможет проверить знания, умения и навыки сотрудников или провести интервью с кандидатами. Эффективный инструмент, если в команде нет необходимых компетенций для оценки.
Если у вас есть задача, которую вы хотите обсудить с опытными специалистами из индустрии — оставьте заявку, и наш менеджер свяжется с вами и подберет подходящего эксперта.
#эксперты
Знакомьтесь с новыми экспертами, которые присоединились к нам за последний месяц — Антон Пантелеев, CMO Platforma, и Маша Карлина, Product owner в Сonstructor. В карточках вы найдете подробности об их опыте и зонах экспертизы.
Работать с нашими экспертами можно в нескольких форматах:
Консультация
Разовая встреча для обсуждения текущих вопросов по процессам в компании, проверки гипотез и аудита ваших бизнес-решений.
Менторство
Регулярные встречи раз в неделю для решения комплексных задач с поддержкой эксперта. Специалист направляет и корректирует реализацию проекта, дает практические советы, делится проверенными инструментами и передает свою экспертизу команде.
Оценка компетенций
Эксперт поможет проверить знания, умения и навыки сотрудников или провести интервью с кандидатами. Эффективный инструмент, если в команде нет необходимых компетенций для оценки.
Если у вас есть задача, которую вы хотите обсудить с опытными специалистами из индустрии — оставьте заявку, и наш менеджер свяжется с вами и подберет подходящего эксперта.
#эксперты
❤12🔥4👍3
Многие считают, что в России долгосрочная стратегия не имеет смысла. Но на деле без неё компания не управляет своим ростом и рискует не адаптироваться к изменениям.
Стратегия помогает систематизировать хаос и понять, в каких сегментах рынка и за счёт чего развиваться в ближайшее время, даже когда рынок плохо себя чувствует.
В новой статье рассказываем, как создать качественную стратегию и реализовать её — чтобы она не оставалась только на бумаге и компания действительно достигала поставленных целей.
Примером из своей практики также поделится эксперт платформы TYPICAL Паша Рубахин, CPO Best Doctor. Он расскажет, как внедряет стратегию в ежедневную работу команды.
Читать статью →
#базазнаний
#эксперты
Стратегия помогает систематизировать хаос и понять, в каких сегментах рынка и за счёт чего развиваться в ближайшее время, даже когда рынок плохо себя чувствует.
В новой статье рассказываем, как создать качественную стратегию и реализовать её — чтобы она не оставалась только на бумаге и компания действительно достигала поставленных целей.
Примером из своей практики также поделится эксперт платформы TYPICAL Паша Рубахин, CPO Best Doctor. Он расскажет, как внедряет стратегию в ежедневную работу команды.
Читать статью →
#базазнаний
#эксперты
❤16👍5🔥4👏1
Почему в одних командах люди работают сплоченно и эффективно, а в других — умные, способные люди тянут друг друга вниз? Этому есть научное объяснение.
В книге The Social Brain: Psychology of Successful Groups этот вопрос исследуют профессор эволюционной психологии Роберт Данбар и бизнес-консультанты и научные сотрудницы Оксфордской Said Business School Трейси Камильери и Саманта Роки.
Роберт Данбар рассматривает биологическую и антропологическую сторону вопроса. Его теория в том, что возможности мозга определяют то, сколько социальных связей мы можем иметь — и для человека это не больше 150. Мы не заточены под работу в больших группах, поэтому чем крупнее компания, тем выше риск, что люди в ней будут биться на группы, конфликтовать и работать менее слаженно.
Трейси Камильери и Саманта Роки исследуют практический опыт. Они поговорили с руководителями из разных сфер: от бизнеса до спорта и даже армии, в поисках рецепта для создания успешных коллективов. И оказалось, лучший способ это сделать — развивать чувство принадлежности группе.
Когда мы встречаем кого-то впервые, мы пытаемся найти с ним точки соприкосновения. В ходе исследования Камильери и Роки обнаружили, что мы больше доверяем тем людям, с кем разделяем семь аспектов: язык, общий бэкграунд, образовательный и карьерный опыт, хобби и интересы, мировоззрение, чувство юмора и, как ни странно, музыкальные вкусы. Именно эти компоненты больше всего влияют на наши привязанности.
Забота об отношениях и атмосфере в команде не всегда кажется приоритетной, но на деле гармония в коллективе напрямую влияет на успех организации. Поэтому руководителям стоит больше инвестировать в разработку оргструктуры и развитие культуры в компании. Если вы хотите узнать больше о дизайне команд — записывайтесь на интенсив.
#чтопочитать
#обучениеруководителей
#книгиTYPICAL
В книге The Social Brain: Psychology of Successful Groups этот вопрос исследуют профессор эволюционной психологии Роберт Данбар и бизнес-консультанты и научные сотрудницы Оксфордской Said Business School Трейси Камильери и Саманта Роки.
Роберт Данбар рассматривает биологическую и антропологическую сторону вопроса. Его теория в том, что возможности мозга определяют то, сколько социальных связей мы можем иметь — и для человека это не больше 150. Мы не заточены под работу в больших группах, поэтому чем крупнее компания, тем выше риск, что люди в ней будут биться на группы, конфликтовать и работать менее слаженно.
Трейси Камильери и Саманта Роки исследуют практический опыт. Они поговорили с руководителями из разных сфер: от бизнеса до спорта и даже армии, в поисках рецепта для создания успешных коллективов. И оказалось, лучший способ это сделать — развивать чувство принадлежности группе.
Когда мы встречаем кого-то впервые, мы пытаемся найти с ним точки соприкосновения. В ходе исследования Камильери и Роки обнаружили, что мы больше доверяем тем людям, с кем разделяем семь аспектов: язык, общий бэкграунд, образовательный и карьерный опыт, хобби и интересы, мировоззрение, чувство юмора и, как ни странно, музыкальные вкусы. Именно эти компоненты больше всего влияют на наши привязанности.
Забота об отношениях и атмосфере в команде не всегда кажется приоритетной, но на деле гармония в коллективе напрямую влияет на успех организации. Поэтому руководителям стоит больше инвестировать в разработку оргструктуры и развитие культуры в компании. Если вы хотите узнать больше о дизайне команд — записывайтесь на интенсив.
#чтопочитать
#обучениеруководителей
#книгиTYPICAL
❤21🔥5👍3
Что из этого критически важно для написания продуктовой стратегии?
Anonymous Poll
17%
Показать прошлые и текущие результаты подразделения
27%
Обосновать стратегию, отталкиваясь от бэклога, планов и целей команды
66%
Описать тренды продукта, проблемы, цели и решения
25%
Объяснить метрики подразделения
43%
Выделить 5-7 фокусных направлений
❤14
Решение задачи: делимся ответами, очевидными и не очень. Читайте объяснения на карточке выше.
А вот что еще наш эксперт Женя Троицкий, руководитель кластера коммуникационных продуктов Avito, советует продуктовым руководителям:
«Когда вы согласовываете стратегию продукта, у вас есть несколько стейкхолдеров на разных ступенях иерархии. Для качественной синхронизации договоритесь с ними на трех уровнях:
01 Уровень проблем и возможностей
Договоритесь, что в стратегии продукта действительно описаны самые важные вещи, которые стоит решать в перспективе 2-5 лет.
02 Уровень решений
Когда вы договорились о проблемах, обсудите способы их решений. Решать задачи всегда можно по-разному. Важно обозначить, что предлагаете вы и какие преимущества у такого подхода по сравнению с альтернативами.
03 Уровень действий
И последний этап — договориться о дальнейших действиях. Можно показать конкретный план по action points, где по шагам описано, как решения будут реализованы.
Важно именно в таком порядке согласовать все со стейкхолдерами, не перескакивая сразу на уровень действий».
Если у вас есть сложности с разработкой и внедрением продуктовой стратегии — расскажите о вашей проблеме, и мы подберем опытного C-level эксперта, который поможет вам справиться с вашими вызовами и задачами.
#эксперты
А вот что еще наш эксперт Женя Троицкий, руководитель кластера коммуникационных продуктов Avito, советует продуктовым руководителям:
«Когда вы согласовываете стратегию продукта, у вас есть несколько стейкхолдеров на разных ступенях иерархии. Для качественной синхронизации договоритесь с ними на трех уровнях:
01 Уровень проблем и возможностей
Договоритесь, что в стратегии продукта действительно описаны самые важные вещи, которые стоит решать в перспективе 2-5 лет.
02 Уровень решений
Когда вы договорились о проблемах, обсудите способы их решений. Решать задачи всегда можно по-разному. Важно обозначить, что предлагаете вы и какие преимущества у такого подхода по сравнению с альтернативами.
03 Уровень действий
И последний этап — договориться о дальнейших действиях. Можно показать конкретный план по action points, где по шагам описано, как решения будут реализованы.
Важно именно в таком порядке согласовать все со стейкхолдерами, не перескакивая сразу на уровень действий».
Если у вас есть сложности с разработкой и внедрением продуктовой стратегии — расскажите о вашей проблеме, и мы подберем опытного C-level эксперта, который поможет вам справиться с вашими вызовами и задачами.
#эксперты
❤14🔥5👍4👏1
Как вовремя понять, что вы не двигаетесь к намеченным целям и что-то идет не так? В этом помогут только грамотно выстроенные процессы.
Вчера на интенсиве для руководителей Валерия Розова, основательница и CEO TYPICAL, провела воркшоп по процессам в команде. Делимся с вами полезным чек-листом из материалов курса — сохраняйте и забирайте в работу.
Как выстроить процессы в команде
01 Определите цели процессов и то, какие задачи они будут решать.
02 Выберите процессы и детально спроектируйте их.
03 Определите, с кем вы взаимодействуете для достижения каждой из целей: перечислите членов команды, бизнес-партнеров и других стейкхолдеров.
04 Решите, какие встречи вам нужны — например, синки, презентации роадмапов, демо — и проставьте их в календаре. Как проводить встречи и готовиться к ним, читайте в нашей статье.
05 Создайте доску с задачами команды, если ее нет.
06 Определите и создайте каналы коммуникации: например, мессенджеры, рассылки, уведомления, чат-боты.
07 Создайте базу знаний, с помощью которой команда будет получать актуальную информацию. Сформируйте ее структуру и правила пополнения.
08 Презентуйте процессы команде и ответьте на вопросы — они могут появляться в течение первых нескольких месяцев после внедрения процессов.
За организацию взаимодействия в команде отвечает руководитель. Процессы в компании нужно постоянно обновлять, главное — понимать, как их оценивать. Этому и многому другому мы обучаем на интенсиве.
Новый запуск планируется уже в начале следующего года — записывайтесь в waitlist, чтобы первыми узнать о старте.
#обучениеруководителей
#базазнаний
Вчера на интенсиве для руководителей Валерия Розова, основательница и CEO TYPICAL, провела воркшоп по процессам в команде. Делимся с вами полезным чек-листом из материалов курса — сохраняйте и забирайте в работу.
Как выстроить процессы в команде
01 Определите цели процессов и то, какие задачи они будут решать.
02 Выберите процессы и детально спроектируйте их.
03 Определите, с кем вы взаимодействуете для достижения каждой из целей: перечислите членов команды, бизнес-партнеров и других стейкхолдеров.
04 Решите, какие встречи вам нужны — например, синки, презентации роадмапов, демо — и проставьте их в календаре. Как проводить встречи и готовиться к ним, читайте в нашей статье.
05 Создайте доску с задачами команды, если ее нет.
06 Определите и создайте каналы коммуникации: например, мессенджеры, рассылки, уведомления, чат-боты.
07 Создайте базу знаний, с помощью которой команда будет получать актуальную информацию. Сформируйте ее структуру и правила пополнения.
08 Презентуйте процессы команде и ответьте на вопросы — они могут появляться в течение первых нескольких месяцев после внедрения процессов.
За организацию взаимодействия в команде отвечает руководитель. Процессы в компании нужно постоянно обновлять, главное — понимать, как их оценивать. Этому и многому другому мы обучаем на интенсиве.
Новый запуск планируется уже в начале следующего года — записывайтесь в waitlist, чтобы первыми узнать о старте.
#обучениеруководителей
#базазнаний
❤15👍6