Искусственный интеллект в проектном управлении: что заберёт, а что останется?

🔥 Продолжаем серию подкастов со спикерами конференции «Проектные офисы: лучшие стратегии и тактики 2026», которая пройдёт этой осенью. Ведущий – Андрей Малахов, управляющий партнёр PMLogix.

В новом выпуске мы поговорили с Евгением Бумагиным – РМО Мастерской управления «Сенеж», АНО «Россия – страна возможностей». Евгений больше 20 лет в проектном управлении, и его основная компетенция – внедрение проектного управления и проектных офисов, а последние два года он занимается интеграцией искусственного интеллекта в эту работу.

👉 Тема выпуска – «Искусственный интеллект в проектном управлении: что заберёт, а что останется». Центральным вопросом разговора стала практика Евгения: по каждому проекту у него сформирован отдельный ИИ-агент в роли руководителя проекта, а сам он поднялся на уровень выше – «дирижёра», который обучает агентов, увязывает задачи и отвечает за синергию между проектами. При этом документооборот, протоколы, расписание и отчётность уже ушли на ИИ. Также обсудили:

✅ Как обучать ИИ-агента под конкретный проект – не только правилам управления, но и специфике отрасли?

✅ Чем ИИ-агент отличается от ИИ-ассистента в управлении проектами?

✅ Что остается проектному офису, а что ИИ уже забирает?

✅ Что становится ключевой задачей проектного офиса после внедрения ИИ?

✅ Почему внедрение ИИ приходится тормозить?

✅ Какие риски несёт внедрение ИИ?

Смотрите подкаст на YouTube и в ВК Видео. И, конечно, делитесь с коллегами!

Как сотруднику заслужить право на автономность?

Часто говорят, что руководители не делегируют задачи, потому что не дают сотрудникам права на ошибку. Но проблема не в том, что не дают ошибаться. Вопрос в том, кому дают.

По сути, речь идет об автономности: о том, можно ли доверить человеку серьезный, целостный участок работы и не проверять каждый его шаг. Автономность не дается авансом — ее нужно заслужить.

💡 Как понять, готов ли человек? У меня для всех новых сотрудников есть четкая схема. Логика простая: сначала доверяем малое и простое.

Проверка первая: ежедневный отчет. Первые месяц-два, а для кого-то и три, человек каждый день к определенному времени присылает отчет из трех разделов: что сделал, что планирую, какие проблемы возникли. Казалось бы, формальность. На самом деле это проверка: способен ли человек без напоминаний выполнять то, о чем мы договорились. Если он забывает, ему нужно напоминать, он находит отговорки, пропускает сообщения, присылает их позже – это первый тревожный звоночек.

Проверка вторая: подведение итогов разговора. Поговорили. Ты меня услышал? Если человек неточно воспроизводит услышанное, искажает факты, интерпретирует их по-своему, не уточняя, упускает существенное, фиксирует не все пункты, значит, он не услышал. А если человек не слышит, делегировать ему ничего нельзя.

Проверка третья: работа по технологии. У каждой нашей задачи есть своя технология: как провести совещание, как подготовить конспект встречи, что в него должно входить, в какой срок и кому он должен быть отправлен. Человека инструктируют – и дальше он либо делает все так, как надо, либо нет. Важно и содержание, и соблюдение самой технологии: способность учиться – предпосылка делегирования.

Если человек не слышит, не понимает, не выполняет договоренности и не действует по технологии, значит, ему пока рано давать большой серьезный кусок работы или полноценную задачу и рано не контролировать ее выполнение. Справился – получаешь задачу посложнее.

Координация, коммуникация, дисциплина – здесь все должно быть предельно четко, и ни о чем не нужно догадываться. Потому что дальше начинаются креативные задачи. А там, где технология не работает, неопределенность и так очень высока. Управляемость в стандартных вещах нужна ровно для того, чтобы сложную и творческую работу можно было выполнять с минимумом косяков в простых вещах.

«А если я вижу, как сделать лучше?» Здесь работает японская триада Сю-Ха-Ри: следуй правилам – дополняй и изменяй – делай по-своему. Если ты не умеешь работать по технологии, тебе рано вносить в нее изменения. Технология – это квинтэссенция накопленного опыта, и сначала нужно пройти путь ученика. Но следовать технологии – не значит отключить голову. Ни одна технология не учитывает все нюансы: все равно нужно задавать вопросы, прояснять нелогичные моменты, принимать решения. Однажды мой сотрудник сказал: «Ну вы же сказали на совещании, я записал – вот». Но здравый смысл никто не отменял. Если записан бред, значит, что-то могло быть понято неправильно, и я тоже могу ошибиться. Высказанное мнение нельзя просто записать без критического осмысления.

Вывод: автономность – право на собственное решение, право работать не по технологии, право на ошибку – не выдается авансом. Она заслуживается доверием, а доверие складывается из простых вещей: ты делаешь то, что обещал; ты показываешь, что услышал, чего от тебя хотят; ты способен сдать результат так, чтобы клиент был доволен.

А начинается всё с маленького – с ежедневного отчёта, отправленного вовремя и без напоминаний. Согласны?

Лестница делегирования: шесть ступеней

Продолжаю тему предыдущего поста – как научить сотрудника автономности.

Делегирование – это не «дал задачу и забыл». Это уровень, на который человек поднимается постепенно. В нашем курсе по управлению проектами есть лестница делегирования: шесть ступеней снизу вверх. Рассказываю.

1️⃣ Задача с технологией

Говорим, что и как сделать. Человек не выбирает способ – он следует инструкции. Эта ступень нужна, когда предстоит что-то новое и специалисту нужны инструкции: как сделать, где найти информацию, к кому обратиться «Сделай конспект вчерашней встречи. Вот шаблон, вот что в него должно входить, вот конспекты прошлых встреч – посмотри, как это выглядит».

2️⃣ Задача

Говорим только что. Как – человек решает сам. Так можно, когда человек уже показал, что умеет делать по технологии. Разница с первой ступенью невелика, но принципиальна: здесь человек сам выбирает способ и отвечает за свой выбор. «Проведи обучение команды заказчика по новой системе, надо успеть до 5 декабря». Формат обучения, длительность и прочее – выбор сотрудника.

3️⃣ Результат

Задачи больше нет. Есть результат, который нужно получить, и человек сам раскладывает его на этапы. «К запуску системы команда заказчика должна научиться работать в ней». Нужно ли для этого обучение или достаточно подготовки инструкций – человек решает сам.

4️⃣ Роль

Теперь человек отвечает не за отдельный результат, а за целую зону: за регулярные действия, обязанности, функции. И получает полномочия, чтобы делать то, что от него требуется, в этой зоне. Например, администратор проекта. Ему никто не ставит задачи по одной: он просто ведет всю административную часть – отчеты, архив, повестки и резюме совещаний. И у него есть доступы и полномочия, чтобы это делать.

5️⃣ Проект

Человек становится руководителем проекта и отвечает за соблюдение сроков, выполнение бюджета и получение результата. Здесь тем более важно формально закрепить ответственность за проект и ограничения, в рамках которых он должен реализовываться. «Ты ведешь внедрение. Система должна заработать к 1 июня, бюджет такой-то, объем такой-то».

6️⃣ Цель

Верхняя ступень. Есть цель, есть показатели, есть ответственный. А как ее достичь – решает тот, кому ее поручили. Чтобы человеку поставили цель в таком виде, за ним должен стоять успешный опыт на ступенях ниже: результаты, роли, задачи. Перепрыгнуть нельзя. «Прибыль должна вырасти на столько-то». Какими проектами, какими путями – его выбор.

С лестницы можно слететь, и это нормальная часть механики. Вроде бы человек закрепился, а потом сделал что-то не так — и снова оказался на уровне задач. Пару раз можно оступиться, ничего страшного. Но если человек срывается постоянно, значит, его настоящий уровень — тот, на котором он стабильно показывает результат. А не тот, до которого он однажды дотянулся.

Отсюда простая мысль: зрелость сотрудника — это не про его лучший день и не про запись в трудовой. Это про уровень, на котором он стабильно показывает результат.

🔥 Друзья, вместе с командой PMLogix мы наконец-то начали снимать короткие видео на Youtube!

Сегодня делюсь нашим первым видео – про Титаник и… провал антикризисного управления.

Смотрите, лайкайте и делитесь с коллегами!

Недавно я был в гостях у подкаста «20%». Говорили о гибридных методах управления проектами и, в частности, о том, почему гибрид, а не готовый фреймворк – самое здравомыслящее решение.

Когда в проектах что-то идёт не так, адепты фреймворков часто отвечают одно и то же: «Вам нужно поменять культуру и внедрить все инструменты, тогда всё заработает». Для меня это звучит как ответ врача пациенту, который пришёл с болью в колене: «Ну, начните для начала правильно питаться».

Проблема готовых фреймворков в том, что их когда-то придумали под конкретные задачи, в конкретных условиях. Со временем задачи забылись, а условия, в которых метод работал, так никто и не записал. Или их просто вынесли за скобки.

Вокруг метода выстраивается иерархия – по сути секта. Чтобы в ней подняться, нужно пройти все ступеньки: обучение, сертификации… Продвигается тот, кто лучше всех повторяет за главным автором. Вопросы «Почему у нас это не работает?» и «Где это вообще неприменимо?» не приветствуются. Начнёшь спорить – станешь еретиком.

Итог предсказуемый. Рецепт часто не соответствует проблеме. Ситуация меняется, а фреймворк нет. И если что-то не сработало, ответ один: «Вы просто что-то не до конца внедрили».

В какой-то момент я понял: хватит читать стандарты, пора писать свои.

Идеального метода не существует. Готовый метод полезен, но как картинка того, к чему можно прийти. Как в автосалоне: сначала смотришь, как выглядит машина, а потом постепенно выбираешь то, что подходит тебе по деньгам и по вкусу. Начать можно и с простого.

Но дальше важно понимать, как метод устроен и из каких кубиков собран. Какие-то практики со временем отмирают, и их нужно спокойно убирать или упрощать. По большому счёту это здравый смысл, и менять свой здравый смысл на чужой фреймворк не нужно. Смотреть, как делают другие, полезно. Но потом нужно самому взять ответственность и сказать: «В нашей ситуации будет работать вот это».

Коллеги, смотрите полный выпуск подкаста здесь, за час успели обсудить много злободневных тем! А организаторам спасибо за приглашение 🤝

Почему выгорают не от нагрузки?

Грегор Мендель, монах из монастыря в Брно, восемь лет скрещивал горох в монастырском саду. В 1866 году он опубликовал статью о том, как признаки передаются по наследству. Это были законы наследственности – фундамент всей будущей генетики.

Статью не заметили. За следующие тридцать пять лет на неё сослались всего три раза.

В 1900 году трое ботаников независимо друг от друга пришли к тем же выводам и наткнулись на его работу. Менделя к тому моменту не было в живых шестнадцать лет. Незадолго до смерти он сказал, что его время ещё придёт.

Таких историй хватает. Ван Гог писал около десяти лет, жил на деньги брата и продал за всю жизнь считаные работы – умер, не узнав, что стал Ван Гогом. Эмили Дикинсон написала около 1800 стихотворений, при жизни опубликовали десять, анонимно и с чужими правками, остальные сестра нашла уже после её смерти.

Красивые истории. Но я бы не стал делать отсюда вывод «верь в себя, и однажды оценят». Я бы сделал другой: лишь единицы могут делать то, что делают, не получая обратной связи от мира.

Большинство из нас устроено иначе. Мы социальные существа, и нам обязательно нужно подтверждение, отклик извне.

Что на самом деле держит человека в деле?

Есть простая формула: своё занятие – это пересечение трёх вещей. Что тебе нравится, что у тебя получается и за что платят.

Про третий пункт часто думают, что он про деньги. Он не только про деньги, но и про то, что мир подтверждает: то, что ты делаешь, кому-то нужно. Профессионализм растёт за счёт того, что ты хочешь делать своё дело снова и снова. А хотеть снова и снова можно, только если тебе интересно и если приходит отклик.

Возьмите любую работу, которую делают «в подарок»: бесплатные консультации или помощь коллеге по дружбе. Человек выкладывается, ему говорят спасибо – и на этом всё. Спасибо, конечно, отчасти греет, но не показывает, что твой труд имеет цену.

И я видел людей, которые обижались на меня за то, что недополучали признания, интереса, ощущения собственной востребованности. Тогда мне казалось, что это про «какой-то не такой характер». Сейчас понимаю, что ошибался, и это нормальная реакция нормального человека.

Для здоровой психики обратная связь обязательна. Если ты что-то делаешь для мира, мир должен как-то на это реагировать.

Если вы руководитель, у вас в руках та самая «обратная связь от мира». Потому что для вашего сотрудника вы и есть тот «мир», от которого он получает отклик. Человек сдал работу. Что он получил в ответ? Если тишину, значит, мир ему не ответил. Один раз – ничего. Полгода подряд – и вы получите выгоревшего человека, который раньше горел.

Обратная связь ничего вам не стоит: просто скажите человеку, что он сделал и что из этого вышло.

Когда проект обречён до старта?

Продолжаем серию подкастов со спикерами конференции «Проектные офисы: лучшие стратегии и тактики 2026», которая пройдёт этой осенью.

Ведущий – Андрей Малахов, управляющий партнёр PMLogix.

В новом выпуске мы поговорили с Олегом Мележниковым – руководителем службы бизнес-анализа и организационных проектов АО «Группы „Илим“».

👉 Тема выпуска – «Когда проект обречён до старта?» Поговорили о том, к чему приводит некачественное планирование и с какого момента проект уже обречён, хотя формально только стартовал. Вместе с Олегом обсудили, почему всё начинается с заказчика и образа результата, а также затронули и другие темы:

✅ Что чаще всего пропускают или делают «для галочки» на этапе подготовки проекта?

✅ Чем ошибки планирования в строительных и инфраструктурных проектах отличаются от ошибок в ИТ- и организационных проектах?

✅ Какие ошибки на этапе планирования практически гарантируют срыв сроков?

✅ Можно ли ещё при планировании заложить защиту от попыток нагнать сроки в ущерб качеству?

✅ Откуда берётся превышение бюджета – из ошибок на старте или из того, что происходит в ходе проекта?

✅ Почему компании раз за разом наступают на одни и те же грабли в планировании?

✅ Кто должен отвечать за качество планирования и кто отвечает в реальности?

✅ Существует ли избыточное планирование, и где его грань?

Смотрите подкаст на YouTube и в ВК Видео!

Зона комфорта, от которой болит спина

Знакома ли вам ситуация, когда к вечеру ноет спина? Массаж помогает на день-два, потом всё возвращается. А причина часто до обидного проста: человек сидит… слишком удобно.

Звучит абсурдно. Но смотрите: сутулиться – комфортно. Тело само сползает в это положение без всяческих усилий... А держать спину ровно – первые недели настоящая мука: мышцы ноют, постоянно себя одёргиваешь, к вечеру устаёшь сильнее обычного. И только месяца через два происходит переворот: ровная спина становится естественной, а боль уходит. Оказывается, «удобная» поза всё это время медленно ломала тело.

Ровно так же устроена зона комфорта руководителя проекта.

Делать всё как привык – комфортно. Не вести календарный план («он всё равно устареет»), договариваться устно («мы же взрослые люди»), пропустить статус-встречу («и так всё понятно»). Каждое из этих решений – это тело, которое сползает в удобную позу.

Только вот счёт за эту «удобную позу» приходит позже. Сорванные сроки, которые «внезапно» вскрылись. Заказчик, который «вдруг» всё понял иначе. Команда, которая неделями ждала решения. И вечные авралы – та самая мучительная боль в спине, которая возвращается снова и снова.

То есть это не зона комфорта. Это её видимость. Комфортно здесь только в моменте, а живёте вы при этом в хроническом дискомфорте: тушите пожары, работаете по ночам, краснеете перед заказчиком.

Настоящая зона комфорта выглядит парадоксально: это некомфортное соблюдение нужных правил. Вести план, когда лень. Фиксировать договорённости, когда «и так всё ясно». Не замалчивать, а вовремя поднимать проблему наверх. И первое время все эти действия напоминают мышцы, которые ноют. Но потом… происходит тот самый переворот: правила становятся естественными, как ровная спина. И выясняется, что настоящий комфорт – это когда проект идёт предсказуемо, вечера принадлежат тебе, а слово «аврал» ты слышишь только от коллег из других компаний.

Так что если на проектах вечные авралы – проверьте, не слишком ли вам… удобно?

Все, что нужно сейчас бизнесу, это просто закрыть форточку

Есть один вопрос, на который вряд ли сможет четко ответить хотя бы один руководитель проекта. И звучит он так: где в проектах мы несем потери?

Он, конечно, задумается и начнёт рассказывать про конкретный недавний проект: там подрядчик подвёл, здесь людей вовремя не дали, тут требования поменялись на полпути... Про источники потерь – то есть про то, что повторяется из проекта в проект независимо от подрядчиков и прочего – он не скажет ничего. Да и никто в компании не скажет, потому что никто об этом не думает.

А теперь задайте тот же вопрос мастеру на производстве. Скорее всего, он сразу ответит: перепроизводство, простой, ненужная транспортировка, излишняя обработка, неиспользуемые запасы, брак, лишние движения работников. Семь видов потерь, которые компания Toyota описала еще семьдесят лет назад.

В этом вся разница.

Когда дело касается производства, учитывается всё. Каждая минута простоя, каждый процент брака, каждый лишний метр, который деталь проезжает от станка к станку. Есть нормативы, есть замеры, есть люди, которые следят за этим профессионально и каждый день.

А когда дело касается управления проектами – как будто другая вселенная.

Здесь потери не считает никто, потому что их никто и не видит: в проекте потеря выглядит не как потеря, а как работа. Люди заняты, статусы зелёные (до поры до времени), отчёты сдаются вовремя.

Это как открытая форточка при включённом отоплении. Радиатор работает на полную, счётчик крутится, тепло уходит в окно. Никто не мёрзнет – поэтому никто и не замечает. То же самое происходит и с проектами – мы просто не видим, сколько ресурсов, денег и времени улетает в никуда. И ведем себя так, будто можем себе это позволить.

Интересно то, что во время кризиса бизнес первым делом урезает затраты. Логично, но... эта схема спасает ровно до того момента, когда урезать больше нечего. А ведь если пойти по пути от обратного и обратить свое внимание не на затраты, а на текущие потери в проектах... Возможно, не пришлось бы так рьяно урезать или сокращать людей.

Пока потери остаются и не считаются, никакие затягивания поясов не помогут. Поможет только обнаружение их источников и устранение. Потому что урезать бюджет или сократить людей при открытой форточке – это как убавить отопление или отключить его вовсе в нескольких комнатах. Счет придет меньше, но проблема-то не решена – тепло продолжает уходить, а вы мерзнете всей семьей.

А закрыть форточку ничего не стоит. Ее закрывают один раз, и тепло остается в доме до конца сезона. Так же работает и закрытый источник потерь: он перестает отнимать деньги и время не один раз, а в каждом следующем проекте.

Что думаете?

Восемь источников потерь, которые съедают больше, чем вы сокращаете

Раньше потери компенсировались запасом. Был рост, были люди, был бюджет. Дорогостоящие корпоративы и премии… Проект опоздал на месяц? Нагнали. Эксперт перегружен? Взяли еще одного. Эффект сдвинулся? Ничего страшного, в следующем году наверстаем.

Сейчас экономическая ситуация такова, что никакого запаса больше нет. Найм заморожен, бюджеты урезаны, команды не выделены. Каждая потеря, которая раньше легко компенсировалась, теперь напрямую влияет на устойчивость бизнеса.

И вот что это меняет на практике: вопрос «где мы теряем» из теоретического превратился в практический, и ответить на него придётся. Альтернатива так себе – продолжать «оптимизироваться» вслепую, сокращать и урезать, при этом не понимая, к чему это приведёт и что останется от бизнеса через год.

Где же именно возникают эти потери? Что в управлении работает криво, незаметно поглощая колоссальные ресурсы, деньги и время?

🔥 Приходите 29 октября на мой новый вебинар «Восемь источников потерь в проектах и как их предотвратить». Поймете, где именно вы теряете и что с этим делать без дополнительных инвестиций.

Программа вебинара:

✅ Где теряется скорость, ресурсы, эффекты. Во сколько бизнесу обходятся эти потери

✅ Как понять, где в ваших проектах самое узкое место. Восемь главных источников потерь

✅ Почему большинство потерь не видно в отчётности – и почему руководство узнаёт о них последним

✅ Почему привычные способы решения проблемы дают лишь краткосрочный эффект

✅ Что должно измениться в управлении, чтобы потери не возникали и не компенсировались переработками ключевых людей

✅ Как устранить источники потерь без нового бюджета, найма и долгого внедрения

✅ С чего начать и по какому результату через месяц понять, что потери сократились

Регистрируйтесь. Жду вас!

Как я пересмотрел отношение к найму, когда стал предпринимателем

В корпорациях я искал людей с нужным опытом и ориентировался на результат. Сейчас… я периодически беру на работу людей, в резюме которых еще нет нужных строк.

Дело не в том, что раньше я чего-то не понимал. Просто в корпорации я играл по чужим правилам, и они меня устраивали: деньги на людей не мои, а спрашивают с меня за сроки, а не за то, что будет с нанятым человеком через три года.

Сразу оговорюсь: опытных людей у нас хватает, костяк команды – консультанты с большим стажем. Мы не заменили опыт энтузиазмом. Просто отсутствие нужных строчек в резюме перестало быть для меня стоп-фактором.

Начну с того, как я нанимал раньше👇

Корпорации страхуются опытом. Когда компания ищет супер специалиста в три раза дороже, она платит за снятые риски. Пять лет опыта в такой же компании, три года в нужной отрасли — с таким не ошибёшься.

В найме ты мыслишь на короткую дистанцию: горизонт до следующего перехода на другую работу или должность, а что будет после того, как ты закончишь свою работу, тебя не касается. Поэтому берёшь того, с кем уложишься в срок.

А крупная компания обычно переплачивает. Дальше работает простая логика: за такие деньги можно требовать и того, что человеку нравится, и того, что не нравится. Вопрос о том, что его на самом деле мотивирует, отходит на второй план. Подходит по опыту – берем и требуем результата. Я и сам делал ставку на давление и требовательность: выжать максимум из тех, кто есть.

Чем это часто заканчивается?

Человек боится потерять высокую зарплату, поэтому делает вид, что ему нравится. И работает. А потом выгорает. Из-за давления это часто оказывается неэффективным, но самое обидное, что человек может держаться за работу годами.

И получается так: вакансии почти всегда закрыты – это плюс. Но закрыты они часто немотивированными людьми: незаинтересованными, несознательными, не развивающимися. Им интересна не работа, а зарплата. Искажённая мотивация и работа от забора до обеда.

Что меняется, когда ты становишься владельцем бизнеса?

Платить космические деньги ты уже не можешь, как Сбербанк так точно — деньги плюс-минус рыночные. Зато именно поэтому работает естественный отбор: остаются только те, кому искренне интересно то, что мы делаем.

Поэтому мы периодически берем на работу людей, у которых нет нужного опыта и знаний в конкретной отрасли. Не вместо опытных сотрудников, а вместе с ними. И «нет строк в резюме» – это не «нет компетенций»: мы смотрим на способности и соответствие нашим требованиям к навыкам и умениям. Просто мы не считаем годы стажа гарантией того, что все будет хорошо.

Проверяем всегда через работу – как человек справляется на деле. Я уже писал о лестнице делегирования: по ней поднимаются постепенно, и серьезный целостный участок человек получает только тогда, когда стабильно показывает результат на предыдущей ступени. Так что отсутствие опыта на старте не значит, что завтра он один поедет решать судьбу проекта у клиента.

Зато когда попадаем точно – а такое случается, – можно взять бриллиант. Просто взять до того, как его оценит рынок.

Возможно, это не самая правильная практика, допускаю. Очевидно, что где-то мы можем не попасть в цель: люди не подходят по мотивации или уходят по другим причинам. Корпорация страхуется опытом, а мы идем на риск сознательно и берем его на себя, а не перекладываем на клиента.

Но разница в том, что для меня люди – главный актив компании, а не ресурс. У меня язык не поворачивается сказать про человека «ресурс».

В корпорациях наоборот: люди – ресурс, расход. И отношение соответствующее: использовать в рамках задачи, а как он себя чувствует, выгорел ли он или в депрессии – неважно. Замену всегда найдёшь, крупная компания может платить большие деньги.

Поэтому моя задача не в том, чтобы найти резюме без рисков. А в том, чтобы человеку было настолько комфортно, что у него даже не возникало мысли, будто где-то есть место получше.

Как сократить риски в проектах с помощью обучения команды?

23 октября с 15:00 до 17:00 (мск) мы приглашаем HR-специалистов, руководителей проектных офисов и подразделений на бесплатную онлайн-встречу Учебно-консультационного центра «Проектная ПРАКТИКА».

В программе:
• Разберём кейс внедрения ИИ в HR-процессы.
• Покажем, как оценивать проектные компетенции и выявлять пробелы в знаниях команды.
• Обсудим, как ИИ меняет требования к проектным специалистам.

Это возможность не просто поговорить об обучении, а получить данные, которые помогут точнее определить потребности команды и спланировать её развитие.

📅 23 октября | 15:00 (мск)
💻 Онлайн, участие бесплатное.

👉 Регистрируйтесь прямо сейчас

В прихожей стоит беговая дорожка. И это… отличный девайс, чтобы сушить белье.

Проект по её приобретению прошёл идеально: уложились в бюджет, доставили в срок, собрали за вечер. Все обязательства закрыты. Но проблема в том, что… минус восьми килограммов-то нет.
Потому что целью было «купить дорожку». А надо было «минус восемь килограммов».

Я часто видел, как цель проекта описывали в духе: «внедрить систему», «запустить производство», «открыть направление»… То есть купить беговую дорожку. Цель сформулирована как поставка, а не как эффект «похудеть на восемь килограмм».

Интересно то, что такие проекты почти всегда закрываются успешно. Акты подписаны, премии выплачены, презентация показана совету директоров. Формально – успех. Но «формально успешный проект» – самое опасное словосочетание в проектном управлении. И вот как он получается.

Сроки сдвигались, но каждый сдвиг согласовали и переутвердили план. На финише проект уложился в срок – в тот, который утвердили третьим. Бесконечные доработки закрыли переработками людей. Внутренние сотрудники в стоимость проекта обычно не попадают, поэтому перерасхода в смете не видно.

Эффект на приёмке не проверяли. Проверяли объём работ: поставлено то, что записано в содержании. Получены ли выручка, экономия, снижение трудозатрат… непонятно. 

Но по формальным критериям действительно успех. Однако пока критерий успеха не включает эффект, компания будет регулярно получать успешные проекты и не получать результата.

Самое неприятное здесь даже не это. Дорожку в прихожей хотя бы видно – она мешает ходить. А проект, закрытый без эффекта, не мешает никому: он уже в отчёте, в графе «выполнено».

🔥 29 октября проведу вебинар «Восемь источников потерь в проектах и как их предотвратить». Разберём все: где именно компания теряет скорость, ресурсы и эффекты, во сколько это обходится и что сделать, чтобы потери не возникали – без нового бюджета, найма и долгого внедрения. Регистрируйтесь.

🔥 Компетенции руководителей в условиях неопределённости

Продолжаем серию подкастов со спикерами конференции «Проектные офисы: лучшие стратегии и тактики 2026», которая пройдёт этой осенью.

Ведущий – Андрей Малахов, управляющий партнёр PMLogix.

В новом выпуске мы поговорили с Максимом Царьковым – руководителем направления реализации интеграционных ИТ-проектов «Вымпелком».

👉 Тема выпуска – «Компетенции руководителей в условиях неопределённости».

Поговорили о том, когда изменения стали постоянными и почему сегодня руководителю нужно самому следить за тем, что происходит вокруг, а не ждать указаний сверху.

Вместе с Максимом обсудили, почему именно руководитель должен объяснить каждому сотруднику, что меняется и зачем, а также затронули и другие темы:

✅ Проще или сложнее управлять людьми, когда все и так видят, что вокруг всё меняется?

✅ Где грань между вовлечённостью руководителя и микроменеджментом?

✅ Как не потерять доверие команды, если утром задача одна, а к обеду уже другая?

✅ Может ли ИИ принимать решения в условиях неопределённости и какую долю работы можно отдать агентам?

✅ Как вовлечь в изменения руководителей среднего звена, которые и так загружены текущей работой?

✅ Как меняются коммуникации и совещания, когда изменения происходят несколько раз в день?

✅ Какие качества нужны лидеру изменений и можно ли этому научиться?

Смотрите подкаст на YouTube и в ВК Видео.

Неудобный вопрос, который стоит задавать чаще

Когда я работал в Samsung, у меня был начальник-кореец. У него был любимый вопрос, который он задавал на совещаниях: «What is your role?» Какова твоя роль? Или – зачем ты здесь?

Вопрос неудобный. Потому что на совещании почти всегда присутствуют люди, которые ничего не делают. Они просто сидят. И если спросить каждого, в чем его роль и зачем он здесь, половина не ответит.

Смысл вопроса прост: что ты здесь делаешь и каков твой вклад. И дальше есть только два сценария: либо мы вслух договариваемся, что конкретно делает человек на этой встрече, либо ему здесь делать нечего. Третьего варианта – «пусть посидит, не помешает» – не существует. Вот почему.

Буквально на днях вел занятие по управлению проектами в Высшей Школе Бизнеса. Группа выходит выступать, с ними один товарищ. Спрашиваю его, какую проблему решает проект, – он что-то бурчит, явно в негативе. После выступления уходит на последнюю парту. Смотрю – он вообще ничего не делает. Подхожу, а человек с напарником… просто играет в шахматы.

Спрашиваю: слушай, не знаю, в чем дело, может, тебе неинтересно? Он отвечает, мол, слушаю курс по управлению проектами уже третий раз, мне неинтересно. Ок, говорю. Ты можешь что-то из этого вынести, а можешь и не выносить. Если вообще ничего не хочешь выносить – у меня нет вопросов. Но тогда сядь в сторонке и не показывай остальным, что ничего делать не надо и что все это полная чушь.

По сути, я задал ему тот самый вопрос: что ты здесь делаешь и каков твой вклад. И выяснилось, что ответить ему нечего. При этом человек искренне считал, что никому не мешает. Сидит тихо, играет в шахматы. А на самом деле портил атмосферу всей группе.

Потому что нейтрального присутствия не бывает: даже если человек не вносит свой вклад, он влияет на остальных своей бесполезностью. Согласны?

Разбор проваленной миссии NASA: что не так было в управлении

23 сентября 1999 года аппарат NASA Mars Climate Orbiter подошёл к Марсу после девяти месяцев полёта, вошёл в атмосферу слишком низко и разрушился.

Комиссия по расследованию назвала причину: в одном из наземных программных файлов не использовались метрические единицы. Наземная программа выдавала данные об импульсе двигателей в фунт-секундах, а навигационное программное обеспечение аппарата ожидало ньютон-секунды. Расхождение в 4,45 раза – этого хватило, чтобы траектория оказалась рассчитана неверно.

💡 Самое важное в этой истории: никто не ошибся в расчётах. Обе команды считали правильно. Просто каждая – в своих единицах.

Как же так вышло? Над аппаратом работали лучшие инженеры своего времени, в организации с едва ли не самой отлаженной системой контроля в мире. Но годы работы и девять месяцев полёта закончились ущербом в несколько сотен миллионов долларов.

Дело не в технике и не в квалификации людей. Дело в управлении – а точнее, в одном источнике потерь, который есть почти в каждой компании и о котором почти никто не думает. 

👉 Читайте нашу новую статью «Разбор проваленной миссии NASA: что было не так в управлении». Разбираем, где именно теряет бизнес в проектах и почему этих потерь не видно, в чём была ошибка NASA и как не допустить такого же у себя.

🔥 Напоминаем, что уже 29 октября состоится вебинар «Восемь источников потерь в проектах и как их предотвратить», успевайте зарегистрироваться!

Выступил сегодня на конференции «Проектные офисы 2026» и встретился с Павлом Алферовым!

Просто найдите своего Херби

Отряд скаутов отправляется в поход. Колонна растягивается, вожатый бежит вдоль нее и подгоняет первых. Колонна растягивается еще сильнее.

Это пример Элияху Голдратта из книги «Цель».
Скорость колонны равна скорости самого медлительного мальчика. Его звали Херби. Сколько ни подгоняй передних, отряд придет в лагерь не раньше, чем Херби.

Герой книги сделал вот что: поставил Херби первым и разгрузил его рюкзак, раздав вещи остальным.

Отряд пошел быстрее. Хотя людей в нем не прибавилось.

Часто, когда сроки начинают поджимать, мы слышим: «Не хватает рук». Но обычно дополнительные люди не спасают. А спасают эти три шага👇

Шаг первый: найдите своего Херби.

Это необязательно человек. Чаще всего это одно согласование или одно решение, которого ждут остальные. Найти просто: вспомните, из-за чего в последний раз встала работа сразу у нескольких команд. Если ответ один и тот же из проекта в проект – Херби найден.

Шаг второй: посчитайте, во сколько обходится ожидание в этом звене.

В неделях или в рублях – как вам удобнее. Пока проблема звучит как «ну да, согласование поджимает», ее терпят годами. Как только она превращается в «три недели простоя на каждом проекте, это столько-то миллионов в год», решение принимается на ближайшем совещании. Цифры приводят в чувства быстрее любых аргументов.

Шаг третий: разгрузите рюкзак Херби.

Если вы поняли, что узкое место в проекте – это длительное согласование, разгрузите этот рюкзак. Посмотрите, что на самом деле находится на согласовании у самого занятого руководителя. Там окажутся и решения на сотни миллионов, и закупка лицензий на пятьдесят тысяч. Второе спокойно уходит на уровень ниже – нужно лишь один раз установить порог суммы, выше которого решение поднимается наверх, а ниже принимается на месте. Часть вопросов вообще не требует его участия: они попали в этот список исторически, и с тех пор его никто не пересматривал.

И еще – не нужно добавлять больше людей.

Фредерик Брукс сформулировал это еще в 1975 году: привлечение людей к отстающему проекту еще больше затягивает его. Девять женщин не родят ребенка за месяц.

Новым людям нужно объяснять контекст, а объяснять будут те, кто и так находится в затруднительном положении. Вы не разгрузили Херби – вы взвалили на него еще и обучение.

🔥 Коллеги, если тема вам интересна, приходите на мой вебинар 29 октября. Разберем восемь таких «Херби», а также как их устранить, чтобы сфокусироваться на развитии и забыть о сокращениях. Регистрируйтесь.