Свою первую большую работу я нашла через LinkedIn.

Мне как-то интуитивно было понятно, что идти надо туда. Я была уверена, что каждый человек минимально, но заходит и следит за своим аккаунтом. Даже директор, фаундер и любой другой человек «сверху». И, оказалось, что так и есть.

Даже мне, с моим университетским бэкграундом и парой стажировок, отвечали С-левел люди и рассказывали, какие у них есть вакансии и какой нужен опыт, чтобы попасть к ним в компанию.
Так, в 2015 году я написала СEO Gett и уже через день сидела в офисе на интервью с ним. А еще через сутки получила свой первый оффер в цифровую компанию.

Прошли годы, но LinkedIn остаётся эффективным инструментом поиска работы и контактов для бизнеса. Вот только большинство профилей там не соответствуют реальности: высокой конкуренции за внимание работодателя и партнера.

В ближайшее время я планирую выпуск гайда про то, как сделать качественный профиль в LinkedIn. Поставьте реакцию, если вам будет интересно почитать.

Пока я работаю над новым выпуском 80/20, хочу рассказать вам про уже вышедшие эпизоды. В каждом из них — бизнес-кейс известной, международной компании, у которой есть чему поучиться 🎧

1. Michelin Guide: история о ведущем французском бренде, который уже 122 года не сходит с уст всего мира.

2. Formula 1: история о том, как подстраиваться под любою эпоху, бешено диверсифицироваться, решать вопросы этики и выходить в диджитал мир прямо с гоночной трассы.

3. Pantone: история об американской компании, чье имя стало синонимом цвета, о важности коллабораций и о том, как заработать на институте.

4. Net-a-Porter: история о создании бизнеса на пересечении индустрий, важности выбора инвесторов и первом успешном цифровом проекте в сегменте роскоши.

5. Lego: история о ненужных иновациях, почти случившемся банкротстве, важности производственных процессов и клиенто-ориентированной разработке.

6. Soho House: история о британских закрытых клубах, экономике впечатлений, продаже эксклюзива и эмоций, и о том, как за 27 лет так и не получить прибыли.

300+ человек отметили, что им будет актуален гид по заполнению LinkedIn профиля, и мы его сделали

Подготовили гид в партнерстве с Алиной Вербенчук. Она делает проект про поиск работы зарубежом, а ее команда помогает проходить интервью в топовые tech-компании. Рекомендую подписаться на телеграм-канал проекта, чтобы быть в курсе новостей рынка найма и получать советы по поиску работы за рубежом: 👉https://t.me/verbetcetera

Главное о гиде:

📌 В нем мы объяснили, как нужно заполнять профиль и позиционировать себя. Рассказали про все: от фото и описания до других мелких, но важных деталей

📌 Поделились информацией о том, как эффективно описывать свой опыт работы

📌 Сделали обзор всех важных разделов, которые рекомендуем заполнить для улучшения индексации профиля

📌 Собрали компактный списком ресурсов, которые дадут еще больше информации о том, как эффективно работать с LinkedIn

Сохраняйте гид и не забывайте делиться им с теми, кому он может быть полезен!

Как стать визионером?

Необходима наблюдательность, а также желание учиться. Важно потреблять много чужого контента: смотреть, слушать и анализировать чье-то видение. Вот моя подборка «визионерских» фильмов. Все они внесли вклад в мой навык видеть картину целиком и мыслить масштабно:

1. Jiro dreams of Sushi. В фильме рассказана история человека, который открыл суши-ресторан в Японии, практически в переходе. В этом ресторане очень мало мест. Там нет ничего кроме суши и звезд Мишлен. Чтобы погрузиться глубже — просто посмотрите кино. Этот фильм показывают студентам MBA в Insead, так что не только я увидела в нем потенциал.

2. Abstract. Я уже не первый год рекомендую этот документальный сериал, созданный Netflix. Внутри: два сезона коротких эпизодов про различных дизайнеров: интерьера, архитектуры, иллюстраций, одежды, обуви. Мои любимые серии — про Кристофа Ньюманна (иллюстратора из New Yorker), Бьярке Инглеса (архитектора, отстроившего всю Данию и пол-Манхэттена), Илсе Кроуфорд (дизайнера интерьера бутиков Aesop, например), Олафура Эллиасона (художника, создающего самые известные сейчас инсталляции).

3. Colette mon amour. Мама и дочь сделали самый модный в мире бутик-стор, в котором частыми гостями были и Вирджил Абло, и Канье Вест, и практически любая знаменитость из мира культуры или моды. Они сделали из магазина не просто «место для покупок», а настоящий дом вне дома, театр, ресторан и все что угодно, что ассоциируется у вас с комфортом, интересом и эмоциями.

4. Chef’s Table. Документальный сериал Netflix о лучших шеф-поварах мира. Каждая серия — уникальная история о видении, которое люди доносят через еду, атмосферу и все, что можно взять из формата ресторана. Мои любимые эпизоды: про шеф-повара Массимо Боттура, владельца легендарного Osteria Francescana, человека спасшего сыр Пармеджано; про Джеонг Кван, живущую в монастыре в Корее.

5. Pretend it’s a city. Снятый Скорсезе фильм-диалог с Фран Лейбовиц, писательницей и человеком-синонимом-харизмы. Весь фильм они общаются про Нью Йорк и то, как он изменился за последние пару десятков лет. Но это контекст, а суть в том, как Фран делится с нами своими взглядами на жизнь.

Видение — производная от амплитуды мысли и эмоций, которые вам доступны. Думайте и чувствуйте, и видение придет.

29 марта буду выступать на продуктовой конференции Podlodka.

Тема на 100% отражает мои интересы и почти все проекты, которыми я занимаюсь. Конечно же, речь пойдет про стратегию.

На примере таких компаний, как Lego, Pantone и других буду учить вас делать первые версии своих стратегий. А еще проведу большую Q&A сессию, на которой отвечу на все-все вопросы про стратегию.

👉Приходите 👈

Всю прошлую неделю многие, затаив дыхание, наблюдали за тем, что происходит с Silicon Valley Bank. Как и всегда в подобных ситуациях, было страшно — вокруг много спекуляций и «белых пятен». Я решила собрать для #mylibrary подборку книг про банкинг, задача которых — дать вам чуть больше понимания того, как работает банковская индустрия:

1. The Bank That Lived a Little: Barclays in the Age of the Very Free Market. Корпоративный триллер о трех десятилетиях британской банковской истории через призму развития одного из самых крупных и известных банков Barclays.

2. BANKING ON IT: How I Disrupted an Industry and Changed the Way We Manage Our Money Forever. Книга, написанная Анн Боден, —основательницей одного из самых известных британских нео-банков Starling. Боден бросила вызов сложной и местами безнадежной банковской системе Британии, и умудрилась вывести свой банк без отделений и ремоут-онли для команды в топ-3 с точки зрения клиентского сервиса.

3. The Money Machine: How the City Works. Книга-гид по банковской отрасли, заголовкам желтой прессы, скандалам из района City и жаргону банкиров.

4. Black Horse Ride: The Inside Story of Lloyds and the Banking Crisis. Книга рассказывает о том, как британский банк Lloyds спас не только экономику Британии, но и всего мира после кризиса 2008 года. Интересная книга об эффекте домино, качественных переговорах и социальной ответственности.

5. The Money Revolution: Easy Ways to Manage Your Finances in a Digital World. Еще один шедевр уже упомянутой Анн Боден. Короткая инструкция о том, как копить, тратить и инвестировать свои личные деньги.

Fixed mindset vs Growth mindset

В детстве родители регулярно хвалят нас. Рассказывают нам о том, какие мы молодцы, умные и талантливые. А в случае неудачи — поддерживают и тоже называют умничками. Все это, по мнению ученых из Стэнфорда, формирует у нас «фиксированное мышление». Мы думаем, что талант либо есть, либо нет. Сталкиваясь с трудностями, что на самом деле очень естественно, мы не можем справиться, сдаёмся, потому что ключ с табличкой «молодец» нам никак не помогает.

Но есть альтернатива — «мышление роста». Это такое мышление, которое дает нам понять, что ключ от любой двери существует, и он называется «трудолюбие». Это мышление, в котором мы четко разбираемся в работе корреляций: сфокусировался — получил результат, много и качественно работал — получил результат. И нам понятно, что делать — фокусироваться и работать.

В следующий раз, когда будете хвалить себя, сотрудника или своего ребенка, сделайте упор на мышление роста. Отметьте, как вы круто поработали, какие конкретные шаги сделали для получения результата. А в случае неудачи, разложите ее на части — где вы постарались, а где не хватило фокуса.

Именно мышление роста позволяет нам быть гибкими, не ставить под вопрос свои навыки и уменьшить или свести на нет синдром самозванца.

Самые эффективные способы/форматы развития уровня компетенций для продакт менеджеров.

В конце лета я смогу сказать, что мое обучение прошли 300 человек. И на базе этого опыта я бы хотела поделиться своими наблюдениями — рассказать, какие форматы учебы самые эффективные для роста компетенций:

1. Peer to peer — люди учатся на примерах, поэтому чем больше примеров вокруг, тем более крутая кривая обучения. На потоке моих учеников особой популярностью пользуется Random Coffee, подглядывание в работы друг друга и любое взаимодействие-обмен опытом.

2. Решение бизнес-кейсов — хорошо спроектированные кейсы и педантичное решение, в котором учащийся обращает внимание на цели, ограничения, структуру решения грандиозно поднимают насмотренность и набивают руку на решение продуктовых задач.

3. Public exposure — любая публичная деятельность вроде коммитмента вести телеграм-канал или публичный разбор работ мотивируют на исполнительность и заставляют делать работу более качественно.

4. Экспертные интервью — это такой специальный тип глубинных интервью, которые проводятся с экспертами индустрии/темы. Одно экспертное интервью может сэкономить годы собственных ошибок.

5. Режим “нерда” — мой авторский метод. Когда вы понимаете, какую компетенцию надо проработать, то вы просто становитесь главным раскопщиком этой темы. Статьи, книжки, подкасты, интервью, тест руками; любые средства хороши, но главное — фокус и коммитмент.

Что сделать в первые несколько недель на новом рабочем месте?

Новая работа — это стресс, потому что вас оценивают, потому что нужно нарабатывать авторитет, потому что нужно максимально быстро усвоить большой объем информации. И потом, первое впечатление нельзя произвести дважды. Сегодня расскажу про универсальные действия, которые помогут быстрее адаптироваться, не поплыть в контексте, и принести результаты уже на испытательном сроке.

1. Собрать для себя большую картинку компании. Для этого вам надо запросить стратегию, организационную структуру, документ про миссии-видение-ценности, брендбук. Все это надо прочесть с карандашом в руке, а затем составить список вопросов, которые вы будете задавать своему руководителю или коллегам.

2. Разобраться в ожиданиях от вас. Какие цели вам поставили на испытательный срок? Они должны быть конкретные и, если и начинаются с «разобраться», то обязаны иметь измеримую степень того, что такое «разобрался». Эти цели надо оценить на реалистичность, и обсудить каждую с руководителем. Вы должны с первых дней понимать, что надо сделать для их достижения, иначе вы попали на позицию «на вырост».

3. Разобраться в доступных вам ресурсах. Для этого предстоит познакомиться с командой, бизнес-партнерами, узнать, как работает аутсорс, есть ли у вас бюджет, и какие органичения и возможности по его использованию у вас имеются.

4. Понять, где есть «низковисящие фрукты». Подумайте, что быстрого вы можете сделать из списка целей, что принесет максимум результата за короткие сроки? Эти вопросы должны привести вас к приоритезации ваших целей на испытатетльный срок.

5. Настроить важные процессы. А именно, процесс синхронизации с командой и руководителем, процесс обратной связи. Пока вы еще не сработались со всеми, важно регулярно обсуждать проблемы и прогресс. Обратная связь поможет вам быстро реагировать, если вдруг окажется, что вы что-то делаете не так.

Сегодня напомню про интервью подкасту Make Sense. Почему я решила про него напомнить? Дело в том, что это час качественного концентрированного разговора про управление командами и про то, как и где учиться руководителям.

Очень советую послушать, чтобы по-новому посмотреть на свою управленческую роль.

Ссылка: http://bit.ly/3hKVas2

Я много раз ошибалась с выбором людей в команду. Но еще больше раз я ошибалась с моментом увольнения и держала людей сильно дольше той точки, когда для компании более выгодным решением было бы расставание.

Со временем я категоризировала ситуации, когда сотрудника лучше не держать в компании, а отпустить:

1. Токсичный сотрудник. Я проводила глубокий рисерч темы токсичности в рабочем контексте. Токсичные сотрудники обычно приносят отличные результаты. Но если считать количество урона, принесенного ими же, то они даже не выйдут в ноль. Токсичные сотрудники генерируют токсичную среду и портят результативность целой команды.

2. Сотрудники «на вырост». Как правило, эти ребята в основном тратят себя на борьбу с синдромом самозванца и завоевание авторитета у команды. На работу и результаты уже мало что остаётся. Такие сотрудники — русская рулетка, вы не знаете, дорастут ли они до точки, в которой смогут работать самостоятельно, или раньше поймают бернаут и уйдут.

3. Стабильные андер-перформеры. Люди, у которых по разным причинам постоянно не выходит приносить вам стабильный результат. Например, потому что рынок такой, процессы плохие, цели плохо поставлены и you name it. При этом сотрудник может быть прекрасным культурным фитом, с отличными компетенциями и так далее. Это все неважно, когда результата нет.

4. Люди, не способные принять фидбек и внедрить его в свою работу. Они могут спорить с вами, а могут «все забрать», но в итоге ничего не сделать. Важно: у вас нет инструмента работы с ними, без него все бесцельно.

5. Люди, игнорирующие дедлайны и процессы. Лично у меня через месяца три кончается терпение и мотивация бегать и организовывать сотрудника. Пропускаешь дедлайны, не создаешь процессов — не вижу, как ты будешь работать в команде и на перспективу.

6. Негибкие люди. Те, кто боится изменений, жалуются на то, что «тут опять все перепридумали», все слишком быстро и тп. Стоит напомнить им о том, что такое закон Мура и пожелать им удачи в новом, более спокойном рабочем коллективе. Вероятно, это где-то в Катманду.

Я пока остановлюсь. Мне бы такой список в свое время сэкономил несколько месяцев и уж точно позволил понять, что со мной все «ок».

«Бумага может и присутствует в современном мире до сих пор, но продавцы бумажной продукции пережили тяжелые последние пару лет. По данным NPD Group, в годовом исчислении выручка от бумаги и блокнотов упала на 3% в 2019 году и на 10% в 2020 году. Аналогично, продажи специализированной бумаги за эти два года снизились на 7% и 15%, а блокнотов — на 8% и 13% соответственно. В 2020 году два розничных продавца специализированной бумаги объявили о банкротстве: The Paper Store и материнская компания Papyrus. Затем, в начале 2021 года, после несвоевременного приобретения 30 старых офисов Papyrus незадолго до начала пандемии, Paper Source подала заявление о банкротстве».

Упали ли продажи знаменитых блокнотов Moleskine вместе с рынком? Нет.

Почему? Расскажу в новом выпуске 80/20, не переключайтесь.

В моем любимом фильме “Война миров Z” есть такой момент.

На весь мир напали зомби, не добрались только до государства Израиль. Главный герой фильма, которого играет Бред Питт, пытается узнать у правительства Израиля, как так они смогли выстоять. И один из представителей власти объясняет ему: “У нас есть коммитет из 10 человек, который принимает важные государственные решения. Так вот, 1 из 10 всегда со всем не согласен, все оспаривает и критически мыслит. В итоге из-за него нам приходится везде перестраховаться и лишний раз подумать о том, что мы делаем.”

“А зачем мы вообще это делаем?”
“А мы помним, что нам это даст?”
“А как мы поймем, что мы на правильном пути?”
“А что если это вообще неправильная мысль? Как доказать, что она правильная?”
“А что если мы придумали ерунду, как проверить, что это не ерунда?”

Как выстраивать структуру и иерархию продуктовой команды для эффективного управления продуктовым портфолио?

То, как вы организуете свою продуктовую команду критично влияет на ваши результаты. Например, если ваша команда организована по «интерфейсам»: мобилка, сайт, то и развивает продукт она так же, отдельно мобилку, отдельно сайт.

Сегодня расскажу, какие есть способы организации продуктовых команд, а вы сможете выбрать, какой подходит именно вам.

📎 Вариант 1. По отдельным продуктам. Например, вы работаете в Рамблере и у вас есть несколько продуктов, каждому из которых вы формируете выделенную команду:«новости», «погода», «лента».

📎 Вариант 2. По функционалу. Допустим, вы работаете в Notion и у вас есть команда, которая занимается функционалом ‘page’, ‘kanban board’, ‘table’.

📎 Вариант 3. По сегментам клиентов. Допустим, вы работаете в Яндекс Еде, и команды продукта у вас организованы по группам пользователей, с которыми вы работаете: клиенты, рестораны и курьеры.

📎 Вариант 4. По проблемам пользователей. Представьте, что интернет-магазин, допустим, Lamoda, решил сфокусироваться на проблемах своих юзеров и создал соответствующие команды «уменьшение числа возвратов», «увеличение ассортимента», «улучшение качества доставки».

📎 Вариант 5. По этапам воронки/жизни продукта/value chain. Например, вы работаете в ed-tech проекте и организовали свои продукты так: конверсия в первый заказ, во второй, в пятый, в десятый. Или же так: привлечение, активация, вторая покупка, рост LTV.

📎 Вариант 6. По интерфейсам. Допустим, вы развиваете сервис поиска авиабилетов Skyscanner и у вас есть команда мобильного приложения и десктопа.

Варианты 1-5 допустимы и каждый имеет свои плюсы и минусы. Они не универсальны, а зависят от продукта, о котором идет речь. Вариант 6 — проблемный, так как приводит к неконсистености продукта. Он допустим во всяких продуктах под «заказную разработку», когда продуктовый бэклог формируется из нужд самых платящих клиентов, и перед вами стоит задача удерживать их, а не строить консистетный продукт.

Я обещала рассказать о том, как бизнес Moleskine растет, не смотря на то, что весь рынок бумажной продукции падает.

И сделала это в новом выпуске своего подкаста 80/20. Там же я делюсь и другими секретами стратегии Moleskine:

— тем, как зарабатывать на креативности и, простите, лайфстайле
— почему производство в Китае это не всегда про «дешево и эффективно»
— как диверсифицировать бизнес, когда у вас утилитарный продукт

Слушайте, ставьте пять звезд и оставляйте отзывы:

📎Apple Podcasts — https://goo.by/W6Psk
📎Google Podcasts — https://goo.by/DVbWP
📎Яндекс Подкасты — https://goo.by/nqyTR

Никто никогда не делился со мной одним из главных инструментов достижения результата. Все мои начальники, коллеги, эксперты с рынка — никто. То ли это какая-то тайна, то ли они сами этого не понимали. Но теперь, когда я этот инструмент освоила, и он помогает мне каждый день, я хочу, чтобы о нем узнал каждый.

Если вы хотите что-то сделать, единственный шанс добиться успеха — это педаль в пол.

Полумеры, хочу/не хочу, падение в эмоции, неуверенность в себе, реакция на оценки окружающих, отступление при проблемах — все это антоним педали в пол. Если вы действительно чего-то захотели запустить, создать, попробовать, то нужно дойти до своей цели, не смотря ни на что, и посмотреть, что будет дальше. Только полная отдача, бесконечные эксперименты, борьба со сложностями, это может привести к результату.

Я про это и рассказываю в 80/20. Большие бизнесы вроде Lego или Cartier прошли через множество препятствий: от Великой Депрессии до падения монархий, мировых войн и развития цифрового мира. И только педаль в пол помогла им не остановиться на повороте, не свалиться в обрыв и не перестать работать.

Педаль в пол — и будет результат.

Рабочая жизнь научила меня тому, что разнообразие — это круто. Чем больше разных людей, мнений, опыта, специализаций — тем более проработанным получается проект. Теперь я могу работать с теми, кто сбривает брови, курит мне в камеру на встрече, постоянно все оспаривает, слишком вдохновлен, слишком скептичен. И получаю от этого какое-то специальное удовольствие.

Единственное, с чем я никак не могу смириться в работе — это несистемность. Несистемность в коммуникации, рабочих задачах, документах вызывает у меня желание просто все стереть и переделать. Несистемность, по моему опыту, это когда человек либо излишне уверен в себе, либо не думает про окружающих, либо рассчитывает на удачу, вместо того, чтобы учиться качественно делать дела.

В какой-то момент я делала попытки, пыталась терпеть, быть открытой к «другому подходу к работе», но потом я плюнула на это и поняла, что не хочу и не могу.

Поставьте реакцию, если вы тоже не терпите несистемность. Буду знать, что я не одна!)

Как подойти к разработке North Star Metrics?

Если быть совсем честной, то я бы никак не подходила к разработке и вообще бы эту метрику не трогала. Сейчас расскажу, почему.

👉🏿 Что такое NSM, зачем она нужна, где используется?

NSM — это метрика, которую компания использует в качестве ориентира для своего роста. Она лучше всего отражает ценность, которую компания приносит своим клиентам.

NSM используется для того, чтобы cфокусировать большое количество людей, которые заняты самыми разными продуктами и профессиями. NSM служит путеводной звездой, которая помогает быстро ответить на вопрос, к чему мы вообще хотим прийти.

Например, вот какие NSM выбрали для себя некоторые известные компании:
✔️Spotify — время, потраченное на прослушивание
✔️Airbnb — количество забронированных ночей
✔️Facebook — активные пользователи в месяц

Так, что же не так с NSM?

С NSM все так, только чаще всего используют ее не те, кому это действительно нужно.

NSM помогает огромным компаниям вроде Spotify сфокусироваться. То есть они используют метрику, чтобы каждый член продуктовой команды, а также финансовый директор и бухгалтер знали, что для их бизнеса — рост. Но такой задачи не может быть в компании, где работает 100-200 человек. Им просто не нужна NSM, потому что у них нет проблемы иерархии, и того, что 5000 человек нельзя собрать в одной видео-конференции, чтобы со всеми спокойно поговорить.

Кроме того, NSM — это параметр роста. Компаниям, которые находятся на этапе поиска своего рынка или продукта, смены бизнес модели, оптимизации — эта метрика не релевантна. Ее использование просто неуместно в рамках их стратегий.

И самое важное — NSM служит путеводной звездой, а не личным инструментом для команды или отдельного менеджера. То есть когда менеджер ежедневно смотрит только на NSM, это говорит о том, что у него не проделано упражнение «иерархия метрик», а так же о том, что он на самом деле не понимает, как именно влияет на результат успеха/неудач компании. NSM не поможет команде добиться успехов и не ответит на вопрос «что нам делать завтра». NSM — большая долгосрочная метрика, которая служит скорее талисманом или быстрым способом вернуться к стратегии. NSM не должна фигурировать в достижениях в вашем резюме, NSM не может быть конверсия или средний чек, и я надеюсь, что теперь вы понимаете, почему. Потому что эти метрики не про рост, они — про качество продукта.

Мало что вызывает у меня больше фрустрации, чем книги/посты/советы в стиле «работай четыре часа в день и зарабатывай миллионы». Я не верю в это и никогда не видела, чтобы мои знакомые, по-настоящему успешные люди, мало работали.

Деньги — это производная мастерства, фокуса, вложенных сил и энергии. В выдающихся проектах во главе всегда стоит идея и желание что-то создать, поменять, улучшать, а не заработать деньги. Люди впрыгивают в приключение, открывают компании, разрабатывают технологии, потому что ими движет видение и образ результата. Недавно в книге про Dyson я прочла, что Джеймс Дайсон сделал 5 126 плохих пылесосов, потратил все свои накопления и залез в долги, только чтобы мы могли через какое-то время насладиться его идеальным изобретением. Вряд ли человек, который думает только о деньгах, пошел бы на это.

А если деньги — не самоцель, а побочный продукт от реализации ваших идей и настоящих желаний, то вы не сможете остановиться, когда они к вам придут. Не сможете, потому что будете придумывать новое, видеть пространство для роста и улучшений, собирать обратную связь от клиентов. И все эти дела затянут вас настолько сильно и настолько глубоко, что вы просто не захотите останавливаться через 4 часа в день.

Труд — это не временный статус, в котором вы находитесь перед тем, как начнете жить «по-настоящему». Труд — это и есть жизнь.

Закончили с ребятами с интенсива тему финансов и метрик. Я особенно довольна воркшопами по этим темам — мне нравится развенчивать мифы и «расслаблять» ребят на тему того, что с этими вещами сложно работать.

Тем не менее, предрассудки все еще сильней меня, и вокруг работы с финансами и метриками много страха, отсюда проблем и сложностей. Попробую резюмировать основные:

1. Ложные корреляции. Очень часто когда мы видим, что две вещи происходят, мы хотим построить между ними логическую связь. Те пользователи, которые привязали к сервису карту — регулярней нами пользуются. Скорее всего, все наоброт. Они привязли карту, потому что регулярно пользуются вашим продуктом. Очень важно не делать быстрых выводов, а постараться за цифрами увидеть реальных пользователей, их сценарии и мотивацию. Доставайте кейс бай кейс пользователей по user id и под лупой анализируйте их. А еще можно позвонить им и пообщаться.

2. Усложнение. Иерархии метрик, которые я смотрю, похожи на тираннозавров. Пятьдесят уровней, сложносоставные метрики. Модели и иерархии — инструмент коммуникации. В них должна легко прослеживаться логика и ваши размышления. Задача — убрать все лишнее и оставить только то, с чем вы правда будете ежедневно работать.

3. Отсутствие подсчетов. Некоторые просто вовсе боятся считать. Люди еще ничего не посчитали, не потрудились над моделькой, но уже задают мне вопрос «как быть». Без ошибок в подсчетах и проблем с декомпозицей не бывает результата. Надо начать считать и все это пройти.

4. Не понимание сути финансовых отчетов. Принято считать, что финотчеты — это нудятина для финдира и бухгалтера. Формализм и коньюктура. Это не так. Финотчет или финмодель — это творческая работа, часть проектирования и инструмент прозрачности и коммуникации.

5. Не понимание задач, которые решает иерархия. Иерархия должна быть, чтобы отстал начальник, или потому что у всех есть. Нет, иерархия нужна вам, чтобы понять, по какому стриму перспективней всего сейчас начать работать, и как следить за своим прогрессом каждый день, а не раз в месяц.

6. Страсть к чужим моделькам и правилам. Надо делать обязательно, как сказал вот этот вот эксперт. Нет, не надо. Надо понимать суть и смысл. За каждой моделькой есть реальный бизнес, в котором есть клиенты, сотрудники. Вот в этом и стоит разбираться, а не в том, какой сейчас фреймворк актуальнее других.