Спасибо всем, кто вчера смог подключиться к нашему с Егором Кривошеей прямому эфиру.

Мы вновь говорили про стратегии. В частности, обсудили признаки плохой и хорошей стратегии, как часто нужно ее пересматривать и что отличает хорошую стратегию от красивого документа на полке.

Одна из самых важных мыслей: хорошая стратегия – это не мраморная плита, а набор гипотез. Ты проверяешь их рынком, пересобираешь, меняешь при появлении новых данных. Почти как продукт.

Есть простой тест на наличие стратегии в компании. Спросите пятерых коллег: «В чем наша стратегия?» Если услышите пять разных ответов — стратегии у вас нет. Есть презентация в папке и несколько версий реальности внутри команды.

Для тех, кто не смог вчера присоединиться к эфиру, выкладываю запись эфира.

Всю жизнь имел прекрасное зрение.

А на днях первый раз за много лет попал к окулисту и узнал о себе удивительное. Я буквально лучше вижу когда смотрю вверх. Мораль, я думаю, выглядит так. ЧАЩЕ В НЕБО СМОТРИ.

Вольтера в своё время страшно запрещали.

И вот на днях в поезде прочитал я его крошечную повесть «Кандид, или Оптимизм».
Это один из узлов мирового интертекста: с ним спорит половина мировой литературы, столько же — соглашается, равнодушных почти нет.

Героя бьют, вешают (но он выживает), обращают в рабство, грабят. Его преследуют инквизиция, болгары, иезуиты, орельоны. С его близкими происходят вещи и того похуже.

Сопровождает же его учёный-философ, фанатично убеждённый, что мы живём в лучшем из миров и у всякого страдания есть смысл.

Весь этот кошмарный сюр рассказан с почти детской интонацией и читается на одном дыхании. Вольтер придумал что-то вроде когнитивного байпаса: интеллект следит за сюжетом, тебе одновременно весело и невыносимо тошно.

Дикая вещь.

В конце истории повзрослевший герой говорит своим философствующим спутникам: «Это хорошо сказано, но нужно возделывать свой сад». Занавес.

Думаешь, такой: «ё, а о чём это всё было?» А вот о чём.

Лиссабон, 1755.

В День всех святых, когда церкви были переполнены народом, земля сотряслась и десятки тысяч погибли.

В праздник. В самом набожном городе Европы. Во время молитвы.

Вольтер сразу написал поэму о гибели Лиссабона, в которой раскритиковал Лейбница с его теорией о том, что зло, страдание, землетрясения это необходимые элементы оптимального целого, которого мы, ограниченные существа, не видим во всей полноте. Повесть «Кандид» это продолжение этой критики.

Вольтер буквально говорит:

1. Ребята, алё, если вы не в курсе еще, то вообще-то мир огромен, зол, непознаваем и практически неуправляем. Откажитесь от вселенских притязаний, займитесь своим участком, своей работой, помогите своим близким. Это прям Марк Аврелий.

2. Люди, прекратите уже, наконец, болтать и начните делать. Часто пустые размышления - плод тех, кто в жизни не возделал ни одного сада. Истина проверяется руками и работой. Сам Вольтер, кстати, в это время жил в Ферне на границе со Швейцарией. Там он построил производство, дал работу сотням людей. Его «сад» был огромен. Но он был локален и конкретен.

3. И ещё одна деталь в финале. Там турок-сосед говорит, что труд «удаляет от нас три великих зла: скуку, порок и нужду». Дескать, не пытайтесь, парни, всю жизнь натужно быть счастливыми. Будьте заняты, будьте полезны. Остальное приложится, а может, и нет, но в дикой бессмыслице бытия у вас будет свое дело и свой смысл. И это уже немало.

Прочитали? Умницы.
А теперь идите и возделывайте свой сад.

Недавно во время поездки в Ханчжоу я разговаривал с руководством одного из крупнейших логистических операторов мира. Их склады – это почти готовое будущее: автономные тележки, конвейеры с ИИ-навигацией, дарксторы, точность сортировки 99,99%. А через дорогу от их штаб-квартиры располагаются компании, которые считаются лидерами по гуманоидным роботам. Если бы такие роботы были экономически оправданы - они бы стояли на этих складах первыми. Но их там пока нет.

Дело в том, что их массовое использование пока экономически невыгодно. И об этом говорят не скептики из академических кругов, а люди, которые каждый день решают задачу замены ручного труда в масштабах, немыслимых для большинства компаний.

Но это не значит, что задумываться о внедрении гуманоидных роботов не нужно. Самое разумное сейчас, что может сделать российская промышленная компания — начать экспериментировать на уровне R&D. Купить 1-2 роботов для пилота, выделить площадку, инженерную команду для изучения интеграционных вызовов, начать формировать внутреннюю экспертизу, совершить первые ошибки и найти способ их исправить.

Подробнее об этом написал в новой колонке для Forbes.

Когда компания Huawei тихо, без пресс-конференций и пресс-релизов, выложила в свой интернет-магазин смартфон Mate 60 Pro, телефон раскупили за несколько часов. Через неделю после этого инженеры канадской TechInsights вскрыли его процессор и обнаружили внутри 7-нанометровый чип, произведенный в Китае. Тот самый чип, появление которого три года пытались предотвратить самым жестким технологическим эмбарго со времен холодной войны. Чтобы это стало возможным, Huawei потребовалось 32 года работы, триллион юаней инвестиций и сотни тысяч инженеров.

История Huawei – о том, что происходит, когда страна сталкивается с внешним технологическим ограничением и отвечает не капитуляцией, а попыткой построить собственную экосистему. Однако за внешним триумфом скрывается и неудобная правда. Несмотря на все усилия, построить процессор, который был бы по-настоящему китайским в полном смысле слова, оказалось невозможно.

В новой колонке из цикла «Китайские уроки» в «Больших Идеях» я разбираю, какие выводы из стратегии технологической автономии Huawei могут сделать компании и государства, входящие в эпоху фрагментации глобальных технологических цепочек.

Я часто общаюсь с российскими предпринимателями и многие из них смотрят на Китай через очень упрощенную оптику: 1,4 млрд человек, огромный рынок, значит продать можно что угодно и кому угодно. Но это представление строится на неверном понимании того, как организован Китай. А понимание это идет от того, как организованы мы.

Китай очень неоднороден — по пищевым привычкам, по культурным кодам, по тому, как структурировано время потребителей. Привычные российскому бизнесу сценарии здесь не работают. Нужно понимать контекст: как принимаются решения, как выстраивается доверие, почему один и тот же подход может сработать в Шанхае и полностью провалиться в другом регионе.

В интервью для издания «Монокль» я рассказал, какие ошибки компании совершают чаще всего, привел редкие примеры российских компаний, у которых получилось, а также рассказал, что на самом деле нужно бизнесу, чтобы закрепиться в Китае надолго.
Читайте интервью по ссылке.

Как правильно сообщать человеку плохие новости.

Два дня я работал с группой юристов Forward Legal. Когда-то в Шанхае я преподавал студентам MBA из легендарного университета California Berkeley, здесь была та же интеллектуальная плотность, та же дисциплина мышления. Очень сильные.

В финале модуля мы разбирали один из видов сложных разговоров в работе юриста: как сказать клиенту, что дело проиграно.

Для таких разговоров существует протокол SPIKES. Придумали его не переговорщики, а онкологи, Уолтер Бейл и Роберт Бакмен. Они решали задачу страшнее нашей: как сообщить человеку, что он, возможно, умирает. И свели её к шести шагам.

S - Setting, обстановка. Подготовьте место и себя. Не на бегу, не по телефону между двумя встречами.
P - Perception, восприятие. Прежде чем сказать - спросите. Что собеседник уже знает? Чего ждёт? Вы настраиваете новость под его картину мира, а не роняете в пустоту.
I - Invitation, приглашение. Сколько он хочет знать - все детали или общий контур? Вы спрашиваете разрешения войти, а не вламываетесь в его внутренний мир.
K - Knowledge, знание. Сама новость. С коротким предупреждением, простым языком, без профессионального тумана: люди в шоке не воспринимают сложных конструкций
E - Emotions, эмоции. Назовите чувство, выдержите паузу, не бегите от неё. Это смысловое ядро метода.
S - Strategy, стратегия. Только теперь говорим что делаем дальше.

Сила метода том что он помогает избежать соблазна вывалить все разом и смешать тяжелую новость со словами, которые дают надежду. Дескать, «есть варианты» или «мы попробуем ещё». Лишь бы проскочить чужую боль побыстрее. SPIKES это прыжок запрещает. Сначала дать человеку прожить факт, потом предлагать план. Метод дисциплинирует и притормаживает нас там, где сильнее всего хочется ускользнуть и поэтому он точно ложится на разговор юриста с клиентом о проигранном деле. Клиент в этот момент, не оппонент и не объект коммуникации; он человек, на которого только что обрушилась плохая новость, и обрабатывать её будет не его юридическое образование, а его лимбическая система. Сказать «мы проиграли» и тут же перепрыгнуть к «подадим апелляцию» это значит украсть у него те самые секунды, которые нужны, чтобы новость осела.

И при этом метод не универсален. SPIKES сконструирован для кабинета, где врач и пациент стоят по одну сторону баррикад против болезни. Там забота не несёт стратегического риска: открываясь пациенту, врач ничем не уязвляет свою позицию, потому что позиций-то и нет, есть общий враг. За столом переговоров это допущение может не работать. Напротив вас может сидеть не союзник, а оппонент, и тогда мягкость, выстроенная по медицинской логике, прочитается иначе, например как слабость, которую при желании развернут против вас. Для таких разговоров существует другой инструмент, тактическая эмпатия, выросшая в школе переговорщиков ФБР, и устроена она по другим принципам. Пока достаточно такого тезиса: SPIKES хорош в разговоре с тем, кто по вашу сторону стола. Но его нельзя переносить механически на того, кто сидит напротив.

И последнее. Протокол вырос на американской почве с её культом прямоты, автономии личности, права знать всё до конца. В других культурах тяжёлую новость могут доносить иначе. Так что по-настоящему универсальна только сама последовательность: контекст, картина мира, новость, эмоция, план действий. Остальное придется настраивать под конкретный контекст.

Если захочется первоисточник:
Baile WF, Buckman R, et al. «SPIKES — A Six-Step Protocol for Delivering Bad News», The Oncologist, 2000. https://academic.oup.com/oncolo/article/5/4/302/6386019

Первое, что удивляет в «Одиссее» Нолана - это отсутствие богов.

Нет Зевса, наблюдающего за происходящим с Олимпа. Нет Посейдона, который преследует Одиссея своей яростью. И даже Афина здесь это не богиня, а скорее воплощение внутреннего голоса главного героя.

Нолан сознательно оставляет людей один на один с собственной судьбой. Это понятное художественное решение: его герои сами создают свою историю, сами несут ответственность за свой выбор, они, в принципе, как мы.

В этом есть определенное упрощение.

Потому что боги у Гомера - голос, через который человечество выносит наружу свои ценности, страхи и представления о правильном и ложном.

До троянской войны миром правила “ксения” - сложная система гостеприимства между чужаками, истоком которой являются боги и их воля. Они - зеркало, в котором люди видят самих себя.

И без этого зеркала история превращается в принципе в сказку про циклопов.


В 2019-м году я был на выставке в Британском музее, посвященной Трое. Центральная мысль там была о том, что в ходе Троянской войны были нарушены такие скрепы, после которых мир теряет нормальность и уже не может вернуться к прежнему состоянию. С учетом того, что это кажется последний эпос, в котором боги и люди сталкиваются и взаимодействуют в реальном мире, можно сказать, что после троянской войны боги отдалились и ушли (хотя это, конечно, будет моей литературной интерпретацией).

Но что-то в этом есть.

Еще одна важная тема - столкновение ценностей, которые несут два героя, одного из которых в фильме Нолана нет. Я говорю про отсутствующего Ахилла. В фильме Нолана нет сцены из эпоса, которая могла бы эту тему раскрыть. А сцена там в оригинале такая: Одиссей спускается в Аид и разговаривает в том числе с Ахиллесом. И второй величайший после Геракла герой Греции говорит ему, что лучше быть батраком у бедного крестьянина среди живых, чем царствовать среди мертвых.

Это один из самых сильных моментов всей античной литературы.

Древние греки слишком часто видели смерть своих лучших воинов и знали, что в смерти мало величия. Психологически здесь возникает связь с тем, что философы называют «человеческой участью». Человек постоянно находится в конфликте между внутренним миром и внешним признанием. Слава, статус, власть и память потомков - эти вещи обладают такой силой, что почти все предпочтут пожертвовать ради них всем.

А ирония в том, что оно того не стоит.

Но конфликт, на самом деле, еще больше. Гражданская доблесть и готовность пожертвовать собой ради своего полиса - это безусловный пик человеческой жизни и в древней Греции и в древнем Риме. Одиссей - это антигерой, станс которого звучит против официоза и полиса и империи. Ему достались доспехи убитого Ахилла, мы точно знаем, что он хороший боец и доблестный воин, но, скорее, не в понимании Аякса, а в понимании Сун Цзы. И рвётся он не к славе, а к дому: к жене, сыну, псу и саду.

Через век после Гомера эту смелую мысль повторит другой древнегреческий поэт со странным именем Архилох: его герой бросил щит и не жалеет об этом: щит он купит новый, а новую жизнь купить нельзя.
Спартанцы, по рассказу Плутарха, изгнали поэта за эти строки. Но та самая Спарта, что построила себя вокруг «со щитом или на щите» в итоге оказалась неспособной адаптироваться к изменившемуся миру.

В общем, история, как и Нолан, поставила на Одиссея. Проблема же, пожалуй, в том, что рассказывать мы до сих пор предпочитаем про Ахилла и по Ахиллу строим свою жизнь, свои карьеры и компании.

И да, если кто-то не читал мой более ранний пост о самой «Одиссее» (не Нолана, Гомера), то вот он. Частично повторяет, но в чем-то, кажется, дополняет ревью на фильм. Enjoy!

По следам «Рождения трагедии»

Перечитал Ницше «Рождение трагедии из духа музыки». Не зря некоторые коллеги делят всю философию на то, что было до и после Ницше.

Под стройным порядком, пишет Ницше, дышит бездна - дионисийская стихия опьянения, ужаса и растворения личности в толпе. Аполлоническое начало набрасывает на нее покрывало культуры. Развивается греческая трагедия - древнейший из известных способов выдержать эту силу.

Все человеческое искусство это попытка заглянуть в бездну и не сойти с ума.

А потом приходит Сократ, человек, который смеется над богами и верит в неизбежный триумф разума.

Только триумф всё никак не наступает.

Пусть вам не кажется, что всё это далеко от бизнеса, власти и влияния. Всякий, кто приходит во власть, имеет дело с сорванным аполлоническим покровом: под ним, как и раньше, кипит бездна страстей, страхов и амбиций. Правления больших компаний это театральные сцены, для которых “трагическое познание”, в терминах Ницше - навык, без которого не выжить.

Разговор об этом и есть advanced management, его отправная точка - место, в котором управленческие теории перестают работать.

Десять с лишним лет я разговариваю с руководителями о механизмах власти и влияния в организациях. Интерес к теме рос все эти годы, но на пик, кажется, вышел только сейчас: такого запроса на неё я не видел никогда.

Мой традиционный модуль о власти, влиянии и убеждении- это два интенсивных дня, которых достаточно, чтобы заложить интуицию и основы навигации в сложной политизированной среде. Убеждать. Влиять. Распознавать манипуляцию и противостоять ей. И каждый раз, закрывая модуль, я ловлю себя на одной и той же мысли: для настоящего навыка двух дней мало. В Штатах, например, Джеффри Пфеффер посвящает этому отдельный курс - десять недель, сотни страниц чтения, разборы и личный «проект власти», который каждый студент обязан осуществить в реальной жизни.

Поэтому я хочу отобрать небольшую группу и в течение трёх месяцев вместе размышлять и раз в неделю обсуждать ключевые тексты о власти - от Пфеффера и Чалдини до Ницше, Жерара, Сунь-цзы и Макиавелли. Задача - выстроить глубокое практическое понимание того, как устроены механизмы влияния в организациях и между людьми.

Хочу спросить вас, мои дорогие читатели: насколько вам это было бы интересно?

Дорогие мои люди, спасибо всем кто проголосовал в эти дни. Для меня приятным сюрпризом оказался тот факт, что если бы я набирал группу сегодня, то набор закрылся бы за два дня. Ну что ж, я пошел собирать продукт и обещаю вернуться с подробным описанием и ценами к вам осенью. А вам желаю чудесных солнечных дней уходящего лета и теплой длинной осени. И хороших книг. И классных клиентов вместе с которыми сам растешь. И стихов - мне кажется, что мы по длинному кругу снова возвращаемся к поэтам. Как сказал герой Общества мертвых поэтов - "management, engineering, medicine and law are noble arts that help us to sustain life. Poetry and beauty - these are things that we live for." Ну или как-то так сказал:-)). P.S. Я бы очень попросил тех, кто в опросе записался на курс сразу - ребят, напишите мне в личку, пожалуйста, я хочу поговорить, собрать ваши мысли, свериться с вами так, чтобы лаборатория принесла максимум пользы.

Всем, кому предстоит убеждать этой осенью

Сентябрь - время убеждать. Бюджеты, реорганизации, новые проекты: каждый возвращается из отпуска с идеями, но идеи без союзников стоят за копейку ведро.

На этой неделе я перечитал статью, которую разметил карандашом много лет назад. Джей Конгер, «The Necessary Art of Persuasion», Harvard Business Review. Пометки на полях сохранились. Они читаются как телеграммы от самого себя молодого: готовься заранее. Слушай. Подкрепляй цифры историями.

Я хорошо убеждал. Но мог бы лучше.В центре текста две истории.

Первая. Президент авиастроительной компании хотел предупредить своих менеджеров о надвигающейся конкуренции. Он собрал их в зале заседаний и показал слайд: улыбающийся пилот в старом биплане, а затем, эффектно, тот же пилот, летящий прямо в стену. «Дескать, вот что происходит с нами». И зал взорвался. Команда только что закрыла рекордный год. Люди пришли за признанием, а получили выговор. Эмоциональный ход был сильным, но он не подумал о том, что люди хотят и готовы в моменте услышать.

Вторая. Роберт Марселл из Chrysler добивался куда более трудного решения: ему надо было убедить компанию строить малолитражку своими силами (задачу хотели аутсорсить партнеру). И вот он вначале несколько месяцев разговаривал с людьми. А потом рассказал всем короткую историю о родном городке в Мичигане. Город разорила иностранная конкуренция. На слайдах были заколоченные школы, закрытые церкви. После каждого слайда, как рефрен: мы не смогли конкурировать. И зал проникся.

В этом настоящий урок статьи (мои старые пометки только кружат вокруг главного)

Убеждение это не хорошая передача своей мысли, это переговоры с уступками: вы редко меняете чужую позицию, не изменив в процессе собственную.

Руководители из его исследования готовили уступки до первой встречи. Их готовность двигаться делала подвижными других.

Три практических следствия для ваших грядущих “осенних убеждений”

Первое. Проверьте свой кредит доверия прежде чем сформулируете свои аргументы. Исследование Конгера показало: менеджеры систематически переоценивают, насколько им доверяют.

Второе. Встретьтесь с ключевыми людьми один на один до решающего совещания не убеждать, а слушать. Вероятно, то что вы узнаете, изменит само ваше предложение. В этом и смысл.

Третье. Отнеситесь к первому «нет» как к информации, а не к поражению. Убеждение это процесс. Те, кто это понимает, медленно запрягают в сентябре, чтобы ехать быстро в декабре.

Статье двадцать восемь лет. Мир быстро меняется, но мы все те же.

И я пока не встретил руководителя, которому она не пригодилась бы этой осенью.

Мастер дзен и воспоминания об озёрном карпе

Когда-то давно, когда я только приехал работать в Китай, меня приняла к себе группа студентов спортфака крошечного института в провинциальном Дэчжоу.

Говорить я не мог, но это было и не нужно: вечерами я приходил на тренировки, ребята меня люто растягивали и приговаривали: «фансун, фансун» — расслабься, дескать. Я выпучивал от дикой боли глаза и пытался расслабиться. Время шло.

Тогда-то я впервые услышал легенду о Драконьих воротах — Лунмэнь. Где-то в верховьях Желтой Реки, среди бурных порогов и скал, карпы идут против течения и пытаются преодолеть почти невозможный подъём. Большинство снова уносит вниз вода. Но тот карп, который однажды прорвется через ревущую пену наверх, станет драконом.

Я почему-то запомнил эту историю на всю жизнь и недавно попросил друга-каллиграфа нарисовать мне такого карпа.

Он спросил зачем и тут меня прорвало. Полчаса я рассказывал ему о силе этого архетипа, о том, как отождествляю себя с этим карпом, как вырос на реке, как всю жизнь карабкался вверх по течению и вот это вот все.

И он внимательно всё выслушал и нарисовал картину.

На ней мой карп: истрёпанные плавники, облезлая чешуя, но взгляд уже не рыбы — это взгляд дракона.

А рядом три иероглифа: 憶湖鯉. Первый — «память», второй — «озеро», третий — «карп». Вместе это что-то вроде изящного каллиграфического «воспоминания об озёрном карпе».

Вот только если прочитать это громко вслух по-китайски, получится:

И-Ху-Ли.

Немая сцена.
Занавес.
Дзен.

Пытаюсь написать о чем-то, что лично меня очень глубоко интересует и трогает. А оно насмешливо и иронично ускользает и рассыпается. Тексты получаются картонные, вымученные и неживые. И вот я смотрел на вот этого героя на улице Севильи и пришло в голову, что надо чуть менее серьезно воспринимать самого себя и дело пойдет. Как думаете?

Козел из поста выше на самом деле желает всем удачи (его лучше смотреть со звуком). А вот тот, другой козел, о котором писать не получалось:

Я точно знаю, что хорошие люди окажутся козлами отпущения этой осенью. Это было в Ковид, это повторяется сейчас. Тут есть рациональная основа: экономическая ситуация сложная, борьба за ресурсы в компаниях становится острее, взаимозависимость выше, интриги внутри нарастают. Об этом хорошо пишет Пфеффер, жаль его в России никто не читает.

Но есть и другое: нарастающая тревога коллективов, которая не находит выхода, парализует группу и тогда включается древний механизм приматов, который греки называли “фармакон”. Всякий, кто отличается, кто мыслит или выглядит иначе, кто высказывает то, о чем другие молчат может стать мишенью. Иудеи брали двух козлов: одного убивали камнями, второго отпускали в дикую природу. Греки приносили в жертву странников, а иногда и царей. Про это уже пишут Бион и Жирар. Этих, похоже, вообще никто не читает.

В идеале чтобы фармакон был достаточно влиятелен, чтобы жертва имела смысл и недостаточно влиятелен, чтобы за него могли отомстить. Поразительно, но как отмечает Уилфред Бион, человек, на которого падает выбор, неосознанно принимает свою роль, демонстрируя качество, которое называют валентность. То есть, как правило с этими людьми это случается не в первый раз. Как только роль назначена и принята, замок защелкивается и теперь любые действия будут трактоваться против жертвы: отрицает - значит бессовестный, взывает к разуму - значит манипулятор, и так далее.

Сила эффекта такова, что помочь человеку, который оказался в таком положении почти невозможно. Следуя общему примеру (в последнее время все посты вокруг к чему-то призывают) я не буду давать рекомендаций. Читайте или приходите на мои модули по влиянию. А лучше и то и другое.

И да, обычно, в тот момент, когда замок защелкнулся и фармакон зафиксирован группа оказывается на пике своей эффективности и производительности. Вот только слово “фармакон” означает с греческого одновременно “лекарство” и “яд”. И значит, история обязательно повторится но уже с кем-то другим.

Хамелеоновый папа и Вован из легированной стали


Меня с детства потрясало то, как мой отец-музыкант умел говорить со всеми на их языке: с рабочими, с учителями, с бандитами, с партработниками.

Много лет спустя, на переговорах я увидел похожих людей, людей, которые меняли форму как Терминатор-2 из жидкого металла. У них очень высокая социальная чувствительность: они входят в комнату и видят кто кому не доверяет, кто слишком долго молчит, кто главный по погонам, а кто по понятиям.

А бывают люди из легированной стали, как мой друг Владимир.

Однажды, когда нам было лет по 10, мы с ним договорились стоять друг за друга ни смотря ни на что. И вот, как на грех, посреди белого дня подходит к нам со своей бандой один местный хулиган и начинает приставать.

Я оцениваю ситуацию, понимаю, что их много, что силой супостата не одолеть, понимаю, что он, хулиган, тем не менее, в хорошем настроении, и смертный бой в его планы не входит. И я веду переговоры и лавирую как могу, но в момент, когда он как-то неловко меня задевает, великий мой друг, не говоря ни слова, просто дает ему в дыню, и дальше - немая сцена…

Такого друга хочется иметь каждому, но в тот момент, я, конечно, так не думал.

Дивно, что нас не вмололи в асфальт. Хулиган (как, впрочем, и я сам) от такой этики опешил и я чудом всю эту ситуацию тогда замял. Повезло.

В 1974 году психолог Марк Снайдер дал разнице между моим папой и моим другом имя: self-monitoring, самомониторинг. Папа смотрит наружу: что происходит в комнате и каким мне сейчас нужно быть? Вован смотрит внутрь: кто я и что я думаю на самом деле? Еще через двадцать лет Мартин Килдафф и Дэвид Дэй внимательно следили за 139 выпускниками одной программы MBA и хотели понять, делают ли такие, как мой отец карьеру? Делают: хамелеонов повышали чаще. (спойлер - папа, правда, карьеру не сделал).
Оно и понятно. Влиять - значит уметь перевести одну и ту же мысль на пять человеческих языков: финансовый директор, инженер и собственник живут в трёх разных мирах. И ещё лицо: вам называют оскорбительно низкую цену и… ничего не происходит.. Это не обязательно лицемерие, часто это профессионализм и самоконтроль.Правда, в той же статье есть и второй результат: хамелеоны - они никому не верные и со временем платят за гибкость. Вчера человек объяснял одному, почему идея прекрасна, сегодня другому почему она опасна. Сам-то он прекрасно читает комнату. Вот только комната ему ему больше не верит.

Гранитные ребята типа Вована хуже играют в аппаратные игры и бывают невыносимы на совещаниях. Но когда такой человек говорит «на это я не пойду», все знают: это не тактика, а граница.

Так каким же быть мастеру-переговорщику? Профессор Адам Грант говорит: “будьте самим собой” - это кошмарный совет, если Вы не Опра Уинфри”. Кажется, что гибкость стоит впереди, и дает влияние. Но наличие внутренних ценностей и границ делает это влияние достойным доверия. Когда я оборачиваюсь назад, то думаю, что ничего в моем детстве не предвещало лучшей доли. Но мне повезло, рядом с моей гибкостью был Вован из легированной стали.

Если читаешь - С Днем Рождения, братик!

Ближайшие из врагов

Слово “коалиция” в русском языке звучит резко негативно.Клиенты просят меня убрать его из материалов лекций, как-будто коалиции создает кто-то другой, а мы белые-пушистые.

Если так, то все мы жертвы чужих коалиций. И единственное лекарство подозрительно похоже на яд: надо создавать свои.

Фотини Кристия, профессор MIT, несколько лет разговаривала с афганскими полевыми командирами. Её интересовало: как может быть, что люди, которые вчера стреляли друг в друга, сегодня сидят за одним столом. Она проверила свою догадку на 53 конфликтах и пришла к выводу: союзников выбирают по соотношению сил.

Свою монографию она назвала “Ближайшие из врагов”.

Вера, язык, кровь общие убеждения и ценности нужны потом, чтобы рационализировать уже сделанный выбор.

Но самое ценное в её работе это ответ на вопрос - к кому примыкать?

Казалось бы, к сильным. Наивный игрок так и делает, а опытный командир думает о другом: что будет со мной если мы победим? До победы сильный союзник обещает тебе всё. После победы ему ничего не мешает от тебя избавиться.

Поэтому слабые охотно воюют вместе с сильными, но боятся вместе с ними победить.

У каждого из нас есть своя коалиция. Люди, с которыми мы прошли огонь и воду. И у каждого из таких людей рано или поздно наступает день, когда расстановка сил меняется.

Кому-то из своих делают предложение “оттуда” и перед ней встают два вопроса.

Первый: с кем у меня будущее?
Второй: если я перейду, не меня ли съедят первым/вой?

Что из этого вытекает?

Первое. Пока союзник бьет себя в грудь и говорит об общих ценностях нужно вежливо слушать и про себя считать: Что с ним будет, если расстановка сил изменится? Какое будущее у него со мной и какое без меня?

Второе. Если вас зовут в победившую команду, стоит спросить себя: я там нужен в качестве участника пира или в обжаренном виде в качестве фаршированного гуся?
Слабые игроки которые примыкают поздно - это обуза и лишний рот за столом.

Третье. Когда коалиция проигрывает, ее судьбу определяют не ценности и совместное прошлое, а то, как участники видят свое будущее. Решение о союзе принимается вперед а не назад.

Мораль: старайтесь, чтобы в коалиции с вами каждый из участников видел свое будущее лучше чем в коалиции ваших противников. Одной любовью людей не удержать.

И последнее.

Внимательно следите за коалициями, которые могут быть направлены против вас.

Такие коалиции собираются тихо и выходят на свет, когда уже набрали нужные голоса. Их признаки можно почувствовать заранее: союзники отвечают вежливее и короче чем раньше, информация доходит с задержкой, решения согласовываются до совещаний. Тот, кто заметит это вовремя - еще успевает что-то предпринять. Тот, кто узнает о себе из приказа - уже нет.

P.S. Если, читая это, вы думали о конкретном человеке, то такие ситуации я разбираю с руководителями один на один. А для команд читаю закрытый курс о влиянии. Пишите.

В Шанхае, готовлюсь к началу бизнес-миссии со строительными клубами Сколково-Атланты, которые пригласили меня приехать в Китай в роли академдиректора. Вчера с китайскими партнерами обсуждали детали визитов, значительное время ушло на то, чтобы разобраться кто и в какой именно последовательности должен сидеть за столом. В конце обсуждения мой коллега-китаец, господин Лиу хмыкнул и сказал: "У вас у русских это все очень просто. У нас, у китайцев на обсуждение того же вопроса с компаниями ушло более двух дней". Не верьте, если кто-то вам говорит, что времена политеса, иерархий и статусных взаимоотношений в Китае позади. По факту, у меня есть ощущение, что здесь западная орг культура здесь отступает, а местная идет на подъем. Может это вообще глобальный процесс?