Быстрее Tesla: история империи BYD, которая читается как роман, а работает как инструкция

В моем новом материале для «Больших идей» я разбираю, как компания BYD из Шэньчжэня стала мировым лидером по производству электромобилей, обогнав Tesla.

Ее история это не только про технологии, но и про ментальность:

— как превращать ограничения в преимущества,
— как строить альянсы, не теряя независимость,
— как из режима копирования перейти в инновации,
— и как создавать миф вокруг продукта, превращая его в часть культуры.

BYD – это не просто пример успеха, а учебник стратегического мышления и инженерной веры в невозможное. Я выделил 7 уроков, которые будут полезны любому бизнесу – от стартапа до корпорации.

Читайте статью целиком в «Больших идеях».

В продолжение поста выше.

На днях я побывал с командой EMBA в штаб-квартире BYD в Шэньчжэне и пообщался с Ван Хайцянем — одним из основателей компании и главой направления аккумуляторных технологий в недавнем прошлом.

По итогам встречи собрал для себя несколько наблюдений, которыми хочу поделиться:

1. BYD не взялась из ниоткуда. Уже в 1993 году Шэньчжэнь был полноценным технополисом: живая экономика, талантливые кадры, деньги текли из Гонконга рекой. Это была среда, в которой подобная компания могла появиться и вырасти - и выросла (к слову сказать не она одна - рядом Хуавей, Тенсент и далее по списку)

2. Основатели - не обязательно “пионеры из гаража”. Даже колледж не обязательно бросать. BYD создал опытный инженер-химик в области аккумуляторов. Это подтверждает мою интуицию: успешные стартапы часто основываются зрелыми профессионалами, которым за 30–40. (в 44 года это как-то бодрит:-))


3. Стартовый капитал — 3 миллиона юаней в 1995 году. По тем временам это были конские деньги. И пришли они не от VC фондов, а от пресловутых «родственников, друзей и дураков». Один родственник-девелопер вложил аж 2,7 млн. Это была, видимо, самая успешная семейная инвестиция в истории Китая.
Вывод: главное рынок, продукт и команда. Ну и доверие.

4. Все у кого-то копируют. США — у Германии, Япония — у США, Корея — у Японии, Китай — у всех. Пока одни вяло ругают копипаст, другие оглядываются и думают: “а что из чужих бизнес-моделей можно грамотно адаптировать?”.
Мораль: нам точно пора копировать успешные бизнес-модели китайцев.

5. Уоррен Баффет был прав. В 2008 году он вложил $230 млн и получил на выходе более $6 млрд. Его мантра «Хочешь быть хорошим бизнесменом — зайди в хороший бизнес» в случае с BYD сработала блестяще.


6. Жёсткая вертикаль и автократичное правление. Фаундер BYD влияет на всё: от стратегии до дизайна. Как показывает практика (ср. Форд, Джобс, Маск), иногда это дает ошеломительный результат. Есть и оборотная сторона: например, про дизайн BYD говорят, что он мог бы быть куда смелее, если бы не прямой надзор сверху.
Мораль: кажется для прорывных технологий и компаний влияние, фокус, интенсивность трудно чем-то заменить. И в случае Китая - еще координацию и скорость.

7. Что дальше? Думаю впереди у них не электромобили, а электромобильность. Конкуренция в Китае достигает своего апогея и BYD точно окажется среди тех, кто “будет стоять последним”. Пока Европа думает как конкурировать с китайскими электромобилями, BYD внутри своей экосистемы занимается куда более прорывными технологиями вроде гуманоидных роботов, экзоскелетов и летательных аппаратов на электрическом ходу. Кажется, что игра Китая напоминает прыжок из эры телефонов сразу в мобильный интернет, минуя период персональных компьютеров. Они повторили это, перепрыгнув из автомобилей с ДВС в электромобили, и вот увидите - повторят и еще.

Переговоры и человеческая память. Пленка или палимпсест?

Вечером 11 сентября 2001-го телефон у профессора психологии Уильяма Херста (ученые - сумасшедшие люди) не умолкал: его команда обзванивала сотни американцев с одним вопросом: «Где именно вы находились, когда увидели, как горят башни?» И люди как будто пересказывали кинокадр: «Стоял у автомата с кофе, смотрел вверх на экран, рука дрожала…»

Прошёл год. Те же люди, тот же вопрос. И вдруг вместо автомата с кофе появляется кухня тёти, экран телевизора превращается в звонок соседа: детали меняются. Но то, от чего бежит холодок по коже происходит, когда опыт повторяют через десять лет.
Почти половина респондентов рассказывает уже другую историю, не заметив подмены. Когда людям показывают их свидетельства десятилетней давности - многие отказываются верить, что это их воспоминания.

Иллюзия видеомагнитофона

Мы привыкли думать, что наш мозг похож на видеомагнитофон и мы “перематываем” воспоминания до нужной точки в прошлом. Но реальность ближе к гугл-документу, с открытым доступом. «Открывая файл», мы “редактируем” его эмоциями, чужими воспоминаниями, новостями СМИ, фильмами. Обновленный файл сохраняется автоматически и прежняя версия исчезает. Чем чаще мы говорим о событии - тем прочнее цементируем эти неточности. И это не баг, это фича Homo sapiens: мы заполняем пробелы правдоподобием. Сначала эмоциональным, потом логическим. Файл меняется, а наши убеждения относительно его точности - нет.

Что это значит для переговоров

Представьте, что через десять лет вы встретитесь с партнёром, с которым сегодня ведете переговоры. Вы будете уверены, что пункт о бесплатном апгрейде вычеркнули. Он - что вы кивнули и согласились. На чью сторону встанет память? На сторону бумаги. А что если бумага не сохранилась?
У меня было такое: у двоих собственников были противоположные воспоминания о чем они тогда договорились. Контракт канул в каких-то багажниках каких-то давно ушедших финдиректоров. В огне разразившегося скандала рассыпалось партерство, которое строилось десятилетиями.

Запись - это единственное противоядие против причуд памяти.

Фиксируйте разговоры сразу. Подписи, заметки, аудио­мемо - всё подойдёт.

Шлите протокол обеим сторонам. Пусть мифы даже не успеют родиться.

Храните версии не на компьютерах людей, а в общей базе фирмы. И копии на физических дисках. Люди уходят, сервера летят, а жизнь продолжается. Через год документ станет тем самым «кадром», который уже нельзя переснять.

P.S. Палимпсест — это старый пергамент, с которого древний текст соскоблили, чтобы написать новый. Следы первого текста часто остаются и со временем «просвечивают» сквозь более поздние слои. А еще это метафора цивилизации, культуры и нашей психики. Об этом обязательно нужно будет написать.

Дом, который носишь с собой: супермодернизм и ритуалы в не-местах

Друзья спрашивают: “где ты сейчас?”, а моя жизнь всё чаще протекает в «между».
Больше десяти лет я провёл в дороге: сначала - командировки по Китаю, потом география распахнулась - Россия, Китай, Средняя Азия, Европа, Англия, Турция, Африка.

Геополитика вытянула расстояния: перелёты, что раньше занимали часы, теперь превращаются в дни. Мы дольше стоим в змеях очередей, чаще снимаем ремни и часы, живём в зонах duty-free, в залах ожидания, на перронах и в паспортном контроле.
Эти пространства похожи друг на друга до смешения, современные антропологи называют их “не-места” (no-places). Здесь наступает супермодернизм: одинаковые шрифты указателей, запахи парфюмерии, мерцающие табло, голос, призывающий «пассажиров на посадку». Здесь анонимность парадоксально завоёвывается через идентификацию: ты становишься «кем-то» ровно настолько, насколько штрих-код и паспорт признают тебя пассажиром 12C. Личное имя временно уступает место роли. В «не-местах» мы-функции: клиент, транзитный, отправляющийся, ожидающий. Здесь мало истории и почти нет общей памяти — только правила, маршруты и время вылета.

Чтобы не раствориться в этой пустоте, я вырабатываю маленькие ритуалы. Один и тот же чай с травами на пересадке в Стамбуле. Привычка проверять часы по местному табло: маленькая договорённость с новой временной зоной. Записывать мысли у окна гейта, пока самолёты медленно отшвартовываются от телетрапов. Эти ритуалы - нити, которыми я подшиваю к себе безымянные пространства. И в них, как ни странно, возникают крошечные сообщества: короткий взгляд взаимного понимания в очереди, обмен фразой с сотрудником, улыбка у стойки регистрации.
Границы стали театром суверенитета, а время -пошлиной на право почти свободного перемещения. Длинные маршруты подарили другое измерение: ту самую лиминальность, когда ты ещё не там, но уже не здесь — и потому слышишь себя яснее, мыслишь свободнее и иногда чувствуешь себя счастливее.
Именно в «не-местах» я учусь носить свой дом с собой как внутреннюю улитку - собирать его внутри эмоций, воспоминаний и разговоров с близкими. И тогда пространство становится личным: столик в переполненном кафе, пустое кресло у выхода на посадку, платформа в дождь. Мы не выбираем, как долго продлятся эти промежутки, но можем решать, чем их наполнить. В мире растянутых маршрутов это и есть новая форма устойчивости - умение превращать путь в место.
#личное, #путешествия

История даёт окно возможностей — не всем оно достаётся.

Недавно в бизнес-школе CKGSB я встретился с профессором Сян Бином - основателем и деканом. Ниже некоторые законспектированные идеи из его лекции с моими комментариями.

1. Сян Бин начинает с парадокса:
«За последние 500 лет Китай дал миру не так уж много. Мой взгляд — очень долгосрочный».

Дальше он задаёт главный вопрос: как страны пользуются историческими шансами?

Его пример — США. Это единственная страна, которая подхватила все большие волны:

A) Индустриализация,
B) Первая и Вторая мировые войны,
C) Холодная война и распад СССР,
D)Подъём Китая,
E)ИИ-революция.

Каждый раз Америка не просто “пережила” эпоху, а встроила её в своё развитие. Это и есть системная устойчивость.

Вопрос Сян Бина: сможет ли Китай сделать то же самое?

2. Системная устойчивость:
Он напоминает: когда-то очень богатыми и модными считались Аргентина и Мексика.

Все они в какой-то момент относились к “развитому миру”. Устойчивость — это не пик богатства, а способность оставаться наверху, когда меняется технология, геополитика, демография и правила игры.

3. Конфуцианский мир и разные логики капитализма
Сян Бин рисует культурную карту:
Китай (включая Гонконг и Тайвань), Япония, Сингапур, Южная Корея — все эти страны сделали рывок из бедного мира в богатый. И все они в разной степени сформированы конфуцианской традицией. В конфуцианском мире порядок важнее дискуссии, статус важнее личного мнения. Япония, по его словам, “сделала всё четко как Конфуций прописал”. Отсюда же тема государственного капитализма:
Япония была первой азиатской страной, которая принесла в регион модель, где государство активно направляет развитие бизнеса. Китай унаследовал и усилил эту логику.
И отсюда же риск в отношении дальнейшего развития китайской системы планирования:
«Было бы катастрофой, если бы китайская государственная система планирования решила, что знает будущее лучше предпринимателей и учёных».

Думаю, достаточно, для одного поста. Если будете читать, я с удовольствием опубликую вторую часть конспекта в следующем посте. Всем хорошего дня!

Друзья, хочу поделиться с вами записью моего мастер-класса в Школе управления СКОЛКОВО – "Разговор с незнакомцем: внешние проявления эмоций в переговорах".

Тема, на первый взгляд, простая. Думаю, у многих есть убеждение, что “читать” людей по лицам несложно. Но факт в том, что мимика и эмоции не универсальны, а во многом обусловлены культурными и концептуальными особенностями. На мастер-классе я на конкретных примерах показываю, почему нельзя доверять своим глазам и как это доверие не раз ломало судьбы людей, карьеру и ход переговоров.

Почему об этом важно знать и помнить?

Потому что успешные переговорщики – не те, кто угадывает эмоции, а те, кто умеет видеть за пределами лица. Кто опирается на данные, логику и целостное понимание позиции другой стороны.

Перед мастер-классом я поговорил с Андреем Эрлихом, финансистом и выпускником EMBA и программы по переговорам в СКОЛКОВО. Он рассказал про свои инсайты после обучения, а также о принципах, которые взял в свою работу и жизнь.

Интервью с Андреем – с 18й минуты.
Мастер-класс – с 34й минуты.
Приятного просмотра!

Профессор Сян Бин о Китае, его элитах, инновациях и тупике моделей развития человечества

Итак, по просьбам уважаемых Булата и Ильдара, досылаю конспект лекции профессора Сян Бин, основателя и декана предпринимательской школы CKGSB.

4. Бизнес-модели, госкомпании и роль государства
Китайские бизнес-модели становятся глобально релевантными (то, что работает здесь - можно повторить и на других рынках). То, как китайские компании зарабатывают на платформах, финтехе, промышленном интернете — всё чаще экспортируется как know-how. При этом инновации идут от частников, а не от государственных гигантов. Ни одной по-настоящему инновационной госкомпании Китай сегодня не имеет.

5. Увековечивание элит убивает инновации:

В Индии это вечные Tata
В Японии — Keiretsu.
В Корее - Чеболы

Китай пока что балансирует на этой грани: за последние десятилетия список миллиардеров здесь сильно поменялся. Но надолго ли его хватит?

Интересная деталь:
В США огромное число основателей крупнейших компаний — иммигранты.
В Китае нет ни одного основателя из Fortune 500, который был бы иммигрантом.
(Мое примечание) Правда, многие китайские миллиардеры являются внутренними мигрантами, детьми родителей, которые приехали в крупные города в поисках работы

6. Открытость и мобильность экономики

Сян Бин разрушает стереотип:
«Китайцы гораздо более интернациональны, чем мы думаем. И это — несмотря на огромное сопротивление со всех сторон». Подумайте о рынках, проектах Пути И Пояса - Китай сегодня в е з д е.
При этом и сам Китай — один из самых открытых рынков мира с точки зрения доступа иностранных компаний (его формулировка).
С 2013 по 2021 год, по его словам, Китай обеспечил 38,6% глобального экономического роста — больше, чем шесть следующих экономик вместе взятых.

7. Безопасность, социальные расходы и филантропия
Ещё несколько фактов:
В Китае бюджет на внутреннюю безопасность больше, чем на оборону.
Социальные расходы в КНР (по сравнению с ВВП) ниже, чем во Франции, России или даже Бразилии.

(Примечание: кажется я где-то писал, что, похоже, Китай готовится к трудным временам)

Здесь же:
Филантропия:
в США — около 2% ВВП,
в Китае — доли процента.

Связанный тезис:

«Капитализм не может дать вам “общего процветания”. Максимум — ещё одну версию США».

Попытки сделать капитализм более “человечным” — типа Obamacare — он считает малорезультативными.

8. США, Европа и тупик моделей развития для человечества
Сян Бин формулирует дилемму:
«Хотите богатства, конкуренции и силы — строите США.
Хотите общего процветания — строите ЕС».
Но у человечества пока нет универсальной модели будущего».
Европейские социальные демократии, по его мнению:
частично решили социальные проблемы капитализма,
но потеряли драйв к конкуренции,
В более жесткий и конкурентный капитализм Европа, по его мнению, вернуться не сможет: «Более инклюзивное общество само по себе не даёт лучшей экономической эффективности».

9. Наука, награды и символический капитал
Он напоминает:
США получили около 60% всех Нобелевских премий,
аналогичная картина по Turing Awards. Это не просто набор медалей- это инфраструктура знаний и человеческий капитал, который привлекает таланты следующих поколений, усиливая устойчивость. Примечание: кажется, Китай продолжит играть по принципу: «мы поймем правила вашей игры, и со временем вас в нее обыграем». Ждем больше нобелевских лауреатов из Китая.

10. О копировании как стратегии
Финальный парадокс Сян Бина звучит так:
«Радикальные инновации - вещь очень дорогая и очень неопределённая.Не думайте об инновации. Думайте об имитации».
В устах китайского профессора это звучит не как цинизм, а как очень прагматичный совет странам и компаниям “второго эшелона”:
научитесь быстро копировать лучшее в мире,
быстро масштабировать,
улучшать под свои привычки и культуру,
и только потом — точечно инвестировать в свои собственные прорывы.

Спасибо вам что читаете меня! Е.П.

Огромное спасибо Константину, Денису и всем, кто помогал этому материалу родиться.

В Forbes Russia вышел материал под заголовком «Как правильно выстраивать отношения с государством и партией в Китае».
Автор ― профессор бизнес-практики Школы управления Сколково Егор Переверзев, в профессиональном багаже которого не только годы учёбы и преподавания в высокорейтинговых международных бизнес-школах, но и десятилетний опыт руководства бизнесом в Китае в сфере электротехники. Много, очень много бизнес-кейсов, умение обобщать и грамотно подавать информацию ― это сильная сторона Егора, и я много раз видел его и в аудитории, и «в поле», и процесс подготовки данной статьи тоже наблюдал с близкого расстояния (вместе с замечательным коллегой, экспертом по ведению бизнеса в Китае Константином Алтуняном). Жаль, конечно, что объём колонки в таких изданиях всегда ограничен, и я знаю, с какой тщательностью собирался материал для этой статьи. Рад был в этом увлекательном процессе поучаствовать.
Тот, кто уже имеет опыт работы на китайском рынке, по достоинству оценит получившийся результат: нам не всегда нужно что-то совершенно новое, гораздо чаще мы ценим возможность посмотреть на знакомые вещи свежим взглядом, с несколько отличного от привычного нам ракурса. И это Егору удалось. Поздравляю!

Второго дня был я в Алибабе.

Приехали мы туда с группой невероятных абсолютно студентов МВА‑17 (которые круче той Алибабы впечатление на меня произвели в разы но я сейчас не об этом).

И, оглушённый громадой их нового кампуса, слушал я их про стратегию, и смотрел про структуры и про ценности. И было мне видение.

Будто Алибаба — это гигантский павший мамонт, а тысячи расторопных мелких млекопитающих его быстренько подъедают и растаскивают. И что стратегия их — это не стратегия, а мануал, который поясняет, что мамонт — большой и зачем ему нужно есть траву. Но как-то не упоминает, про то, что колосс дух уже некоторое время назад как испустил.

И что next big thing в виде социализированного потребления (ТикТок и PDD) они прозевали. И что следующий next big thing (AI) тоже бы прозевали, если бы Джек Ма не бросил своё преподавание в Японии и не прилетел в ужасе в Ханчжоу.

Экосистема есть экосистема, конечно, и на месте съеденной туши однажды могут вырасти прелестные грибы (AliCloud?) и колонии муравьёв (логистика Cainiao?), но мораль суровая: если тебя внутри твоей же экосистемы доедают, то праздновать успех стратегий в будущей жизни предстоит не тебе.

Кажется, нужно про это большой пост написать. Что думаете?

Хиллари Элфенбайн и монах саньда: какие личные характеристики обеспечивают успех в переговорах

В Вашингтонском университете я изучал стратегию у Дэна Элфенбайна. Тогда я в первый раз столкнулся с исследованиями его жены Хиллари Ангер, по переговорам.

Хиллари взялась измерить вопрос: какие личные характеристики действительно предсказывают успех в переговорах?

Неутешительная новость для любителей типологий: экстраверсия, общительность, даже многие виды опыта дают удивительно мало.

Но одна штука резко выделяется.

Работы Хиллари показывают: если держать под контролем базовые факторы, самым сильным и устойчивым предиктором результатов переговоров оказывается позитивное ожидание исхода: уверенность, что вы можете заключить хорошую сделку и что для вас нормально вести профессиональный торг “под высоким напряжением”.

А теперь — монах саньда.

Много лет назад в городке Дэчжоу я видел поединок по саньда между шаолиньским монахом и чемпионом провинции Шаньдун. Монах выглядел идеально подготовленным морально: спокойный взгляд, ни тени страха.

Прозвучал гонг, он промахнулся, получил встречный в голову, лишился нескольких зубов - и на этом всё закончилось.

Примерно так же я смотрю на выводы Хиллари в своём преподавании.

Настрой не подменяет реальность.

Если перевести это на язык переговоров:

1. Если у вас слабая BATNA, оптимизм не создаст рычагов влияния.

2. Если у вас плохая информация и слабая подготовка, уверенность просто означает, что ошибки вы будете совершать с глубоким внутренним спокойствием.

3. Если вся власть у другой стороны, «позитивный настрой» - не стратегия, а способ пережить ситуацию (хотя тоже бывает полезно:-)

4. Если сильные игроки внутри вашей команды играют в своих интересах - заводное “мы сделаем это” никуда не ведет.

Сила исследований Хиллари - внутри реалистичных рамок BATNA, власти и структуры. При одинаковой экономике сделки и сопоставимых навыках тот переговорщик, который
верит, что хороший исход вообще возможен,
верит, что лично может на него повлиять
уверенно “держит удар” и продолжает диалог

В этом, как мне кажется, и состоит реальный (и очень практичный) урок из исследований Хиллари Элфенбайн.

Пару ссылок:

Elfenbein, H. A., Curhan, J. R., Eisenkraft, N., Shirako, A., & Baccaro, L. (2008). “Are Some Negotiators Better Than Others? Individual Differences in Bargaining Outcomes.” Journal of Research in Personality, 42(6), 1463–1475.

Elfenbein, H. A. (2015). “Individual Differences in Negotiation: A Nearly Abandoned Pursuit Revived.” Current Directions in Psychological Science, 24(2), 131–136.

Любой визит в компанию – это всегда хаос, и наша поездка к моим партнерам, к компании VEKAS в Юэцин, в Китай, не была исключением.

Каждый раз есть выбор: показать вылизанную постановку или впустить людей в неконтролируемую реальность фабричной жизни. Большинство международных MBA-групп в Китае видят первое. Второе возможно только тогда, когда ты по‑настоящему доверяешь и заводу, и тем, кого привёл с собой. Лучше выбирать отрасли, в которых ты разбираешься, а не те, которые просто эффектно выглядят. Каждый такой визит – эксперимент, который то удаётся, то нет. В этом настоящая сложность этой работы – всё как в реальной жизни – никакого шоу. Иногда такие визиты из тебя душу вынимают. Но когда порой всё складывается, рождаются маленькие золотые крупинки идей и интуиций и это по‑настоящему ценно.

Стратегия: что выдерживает проверку временем и что - нет.

Листаю свои старые EMBA‑конспекты по стратегии, готовлюсь к декабрьским лекциям в Москве: некоторые идеи кажутся удивительно вневременными, а другие уже читаются как пыльные артефакты эпохи бума глобализации.

Из того, что, похоже, выдержало проверку временем:

1. Стратегия это не столько план, сколько узор в потоке ваших решений. Подумайте о чем вы говорите VS что вы делаете.

2. Цель стратегического мышления - определить “колючую” стратегическую проблему и сконцентрировать ресурсы на ее решении.
Если начало 2000‑х было временем «большого плана», то Генри Минцберг был контр‑голосом в программе: стратегия часто возникает, «выкраивается» со временем из паттернов действий, а не выпускается раз в год после стратегических сессий.

3. В головах почти всех моих клиентов стратегия = всегда планирование. И в этом ошибка. Почитайте про битву Ганнибала под Монте Канне. Это стратегия: ответ на вопрос «как мы будем побеждать?»

4. Agile, Lean, continuous improvement - весь этот модный словарь по сути и есть Минцберг, только с более удобным UX (читайте его книгу “Simply Managing”)

И забудьте уже про свои папки с планами, в шредер их!

Идея о том, что планирование может заменить адаптивное поведение, тихо умерла в большинстве высокоскоростных отраслей.

5. Ценным из старой школы планирования остаётся дисциплина: чёткий выбор, жесткое распределение ресурсов и согласованность инициатив. Мне кажется, Ричард Румельт позднее сильно продвинул эту линию мысли в своей ключевой работе «Хорошая Стратегия/ Плохая Стратегия».

Рабочий синтез сегодня такой: слушайте, что люди рассказывают вам о своей стратегии, а сами в это время пытайтесь понять, что они на самом деле ДЕЛАЮТ. Это и есть их настоящая стратегия.

6. А затем помогите им увидеть и решить одну по-настоящему запутанную “колючую” стратегическую проблему. И если повезет - то еще одну.