Может быть всем нам нужна не куча ИИ-агентов, а ИИ-босс?

Все делают себе ИИ-помощников, чтобы делегировать задачи и вообще работу вниз. А я ловлю себя совершенно на другом ))))

Современный руководитель тонет в обилии информации. Мне нужно каждый день принимать кучу решений, делать непростые выборы, на чём фокусироваться, как расставлять приоритеты. На это уходит огромное количество энергии.

И я подумал, а что если сделать себе ИИ-босса? Такого, каким я сам себе его представляю: без токсичности, с максимальной поддержкой и принятием, ориентированного на мое развитие и рост. Который будет анализировать входящий поток, подсказывать, что и как делать, ставить задачи, контролировать, вдохновлять и мотивировать, давать развивающую обратную связь.

Оказывается я не один так фантазирую. Журналист Кейси Ньютон из Platformer не стал делать себе ИИ-помощника. Он сделал себе ИИ-босса и попросил бота вести себя как его редактор. Не просто писать тексты, а давать обратную связь, делать правки, говорить, что хорошо, а что нет. Даже общаться в стиле своего реального босса.

Получилось не идеально. Бот давал около 70% полезных комментариев против 95% у реального редактора. Но скорость обратной связи компенсировала разницу. Кейси признал, что будет использовать бота для части редакторских задач, которые раньше делегировал человеку.

Размышляю, как это могло бы работать для топ-менеджера или предпринимателя. Представьте, что у вас есть ИИ-босс, который:
🔹 каждое утро присылает вам три приоритета дня на основе всех входящих писем, отчётов и новостей;
🔹 напоминает, какие решения вы откладывали неделю назад, и предлагает конкретные варианты действий;
🔹 анализирует, на что вы тратите время, и мягко спрашивает, действительно ли это стоит вашего внимания;
🔹 помогает подготовиться к сложным разговорам, моделируя возможные реакции команды;
🔹 замечает, что вы третий день работаете по вечерам, и предлагает пересмотреть нагрузку или делегировать часть задач.

Классический ИИ не убирает выбор, он его умножает 😭 Какой инструмент использовать? Какой запрос и как написать? Какой из трёх черновиков лучший? Можно ли доверять этому ответу?

Каждый ИИ-вывод всё ещё требует вашего вердикта и решения. Средний человек принимает около 35 000 решений в день. И мозг не разделяет их на важные и неважные, у него один резервуар энергии для всех решений.

Владельцы компаний от $5M до $50M страдают сильнее всего. Бизнес вырос, а система принятия решений осталась старой: все решения по-прежнему приходят к одному человеку. Исследования показывают, что 14% пользователей ИИ испытывают реальную ментальную усталость от использования и проверки ИИ-инструментов.

Это назвали AI brain fry — ментальный туман, усталость от решений, постоянная когнитивная перегрузка.

Так что идея сделать себе ИИ-босса не просто ирония или прикол. Это попытка вернуть себе когнитивный ресурс. Вместо того чтобы быть тем, кто постоянно проверяет, выбирает, решает, можно быть тем, кто получает уже отфильтрованную картину, приоритизированный список и ясные рекомендации.

ИИ не заменит руководителя. Но он может взять на себя часть того, что сейчас забирает у вас больше всего сил. Принимать мелкие решения, фильтровать входящий поток, напоминать о приоритетах, давать обратную связь без токсичности.

А если бы вы могли создать своего ИИ-босса прямо сейчас, каким бы он был?

🔥 - жёсткий, с рамками и дедлайнами
❤️ - поддерживающий, с вопросами и заботой
👍 - аналитик, который помогает увидеть слепые зоны
🙏 - хочу своего ИИ-босса прямо сейчас

Андрей Вебер | IDofHR

Я начал собирать себе ИИ-босса, но мой промпт вам не подойдёт )))

В предыдущем посте я написал, каким мог бы быть мой ИИ-босс. Он должен тормозить меня, когда я запускаю слишком много проектов, требовать факты против моих красивых концепций и спрашивать, не забираю ли я у команды ответственность, когда начинаю всё контролировать.

Но потом я понял: это инструкция для моего босса. Другому человеку такой руководитель может только навредить.

Если человек долго сомневается, его ИИ-босс должен не задавать ещё больше вопросов, а помогать решиться. Если руководитель избегает конфликтов, ему нужен не мягкий собеседник, а тот, кто поможет выдержать несогласие. Перфекционисту полезно вовремя остановиться, а человеку, который быстро теряет интерес, наоборот, не бросить начатое.

Получается, универсального ИИ-босса не существует. Его задача не быть идеальным руководителем вообще, а помогать конкретному человеку замечать привычные способы принимать решения и осознаннее использовать свои сильные стороны.

Поэтому я решил начать не с готового промпта, а с проектирования. И пока сам только проверяю, насколько эта идея вообще работает. Если хотите провести такой же эксперимент, создайте в ChatGPT отдельный проект «Мой ИИ-босс» и начните с этого запроса:

Помоги мне спроектировать персонального ИИ-босса. Не спрашивай, каким я представляю идеального руководителя: скорее всего, я опишу просто приятного мне человека.

Проведи со мной интервью и исследуй:

1. Как я принимаю важные решения.
2. Что происходит со мной под давлением.
3. Какие решения я обычно откладываю.
4. Где я действую слишком быстро.
5. Как начинаю и завершаю проекты.
6. Как делегирую и реагирую на потерю контроля.
7. Как веду себя в конфликтах.
8. Какие мои сильные стороны иногда работают против меня.

Задавай по одному вопросу. Не принимай общие рассуждения, проси реальные примеры: удачное решение, ошибку, незавершённый проект, конфликт, перегрузку.

После интервью составь проект моего ИИ-босса:
• что он должен во мне поддерживать;
• что помогать регулировать;
• в каких ситуациях останавливать;
• где подталкивать к действию;
• какие неудобные вопросы задавать;
• как отличать поддержку от автоматического согласия.

Не пытайся меня исправить или сделать другим человеком. Помогай мне уместно использовать мои сильные стороны и подключать другие способы действия, когда привычного уже недостаточно.

Покажи инструкцию для моего ИИ-босса и объясни, на каких примерах основан каждый пункт. Не начинай работать в этой роли, пока я не подтвержу настройки.

Если у вас есть результаты Hogan, VIA или CliftonStrengths, их можно загрузить в проект. Но я бы не позволял ИИ строить весь профиль только по тесту. Тест даёт гипотезу, которую нужно проверять реальными историями и повторяющимся поведением.

После интервью не нужно сразу отдавать ИИ календарь, почту и управление жизнью ))) Для начала принесите ему одно настоящее решение, которое вы откладываете, и попросите провести вас через него в роли нового босса.

После разговора проверьте четыре вещи:

🔹 заметил ли он то, чего вы сами не видели;
🔹 помог ли выбрать, а не умножил варианты;
🔹 было ли его несогласие конкретным и полезным;
🔹 стало ли понятнее, что делать дальше.

Если он только поддерживал, хвалил и пересказывал ваши мысли, босса пока не получилось. Нужно вернуться к инструкции и добавить больше права на несогласие.

Я сейчас как раз нахожусь на этом этапе. Собираю первую версию и проверяю её на своих решениях. Хочу понять, сможет ли ИИ стать не ещё одним услужливым помощником, а собеседником, который достаточно хорошо понимает мои сильные стороны, чтобы вовремя поддержать, остановить или не согласиться.

Буду рассказывать, что из этого получится. Подозреваю, эксперимент станет особенно интересным, когда мой идеальный ИИ-босс начнёт меня раздражать.

Кто готов вместе со мной в этот эксперимент?

🔥 - я с тобой, тоже сделаю своего ИИ-босса
❤️ - я пока просто понаблюдаю

Андрей Вебер | IDofHR

Друзья, это моя дочь Аврора ❤️ Она в этом году поступила в МИЭТ и мы ищем ей квартиру в Зеленограде.

Может у вас или у кого-то из ваших знакомых есть там студия или одно-двух-комнатный вариант в аренду - дайте плз знать. В идеале недалеко от института. Платить буду я, на долгосрок.

Дочка адекватная, увлекается математикой, без вредных привычек ))) Буду очень благодарен, если найдется хороший вариант 🙏 пишите в личку

@veber_andrey

Токсичные родственники могут ускорять биологическое старение

Иногда самый полезный anti-age протокол начинается не у косметолога, а с ограничения контакта с теми, кто по идее должен создавать для вас безопасную среду и бесплатный окситоцин 🙈

Исследование в PNAS показало связь между сложными отношениями и ускорением биологического старения. Учёные изучили данные более 2,6 тыс. взрослых и обнаружили: каждый человек в близком окружении, который регулярно создаёт проблемы, выводит из себя или усложняет жизнь, связан с ускорением темпа биологического старения примерно на 1,5%.

Если сказать проще, постоянный источник напряжения может быть сопоставим примерно с 9 дополнительными месяцами биологического возраста.

Особенно заметной оказалась связь с отношениями с родственниками: родителями, взрослыми детьми, братьями и сёстрами. Не с коллегами и даже не с супругами.

В этом есть важный психологический нюанс. От коллеги можно дистанцироваться: сменить проект, ограничить контакты, уволиться.

С родственниками дистанция часто переживается как предательство. Внутри включаются старые роли: «хорошая дочь», «удобный сын», «тот, кто должен терпеть», «тот, кто обязан спасать».

И организм не очень разбирается, что именно происходит: открытый конфликт или привычное сообщение с пассивной агрессией. Для него это может быть сигналом угрозы, который повторяется снова и снова.

А как у вас дела с личными границами и семьей?

Андрей Вебер | IDofHR

Я всегда работаю в 100% предоплату с клиентами. Не спрашивайте почему, у меня личная травма ))) Нашел клевую инструкцию в сети, если вдруг…

КАК НАПОМНИТЬ ОБ ОПЛАТЕ
В стиле русских писателей

Пушкин
«Сударь, работа моя давно окончена, а счёт всё пребывает в задумчивости»

Гоголь
«Осмелюсь напомнить о сумме, которая по сей день скитается где-то между нами»

Достоевский
«Я не о деньгах, разумеется. Я о том беспокойстве, что поселилось во мне с прошлого вторника»

Чехов
«Всё сделано, всё отправлено. Осталась одна мелочь, которой неловко, но приходится»

Салтыков-Щедрин
«Счёт мой находится в положении крайне неопределённом и ждёт от вас разъяснений»

Толстой
«Всякая работа завершается расчётом. Наша, кажется, остановилась на середине этого пути»

Булгаков
«Не сочтите за назойливость, но деньги мои так и не материализовались»

Бунин
«Прошло время, довольно приличное для того, чтобы вопрос об оплате перестал быть деликатным»

(С) Голос_может

А вам какой вариант наиболее симпатичен?

Андрей Вебер | IDofHR

Экспертность как способ не иметь яиц

Кажется, я понял, почему некоторые умные экспертные каналы невозможно читать. И есть неприятное подозрение, что мой периодически тоже такой 🙈

Я попросил ИИ проанализировать канал и ответить на простой вопрос: что и как мне писать, чтобы посты хотелось обсуждать и пересылать? (ох уж это стремление к популярности) Ждал советов про заголовки, сторителлинг и алгоритмы Telegram. Вместо этого получил:

Тебе не нужно становиться более экспертным автором. Ты слишком стараешься быть умным. Тебе нужно стать более конфликтным.

В чем это проявляется? Я нахожу противоречие, рассказываю историю, привожу исследование и аккуратно прихожу к выводу. Получается умно, взвешенно и безопасно. Есть только одна проблема: после такого текста иногда вообще нечего сказать )))

А ведь экспертность может быть прекрасным способом не иметь яиц. Пока ты рассказываешь, что «все зависит от контекста», «истина где-то посередине» и «важно учитывать обе стороны», тебе не приходится делать самое неприятное - занимать позицию. Сказать, во что ты действительно веришь, и оставить читателю возможность решить: «Вебер, ну здесь ты несешь какую-то хрень».

Причем блогеры тут вообще ни при чем. Руководители называют это взвешенностью, консультанты системностью, психологи бережностью. Мы научились очень красиво объяснять собственную осторожность профессиональным языком. Хотя иногда причина значительно проще - нам хочется остаться хорошими для всех.

Поэтому хочу попробовать здесь другую степень риска. Не кастрировать собственную мысль сразу после того, как она стала по-настоящему интересной. И иногда позволять себе написать то, после чего кому-то захочется поспорить или вообще отписаться.

Я все больше подозреваю, что работа над собой часто оказывается приличной формой недовольства собой. Что заботливые руководители иногда вреднее жестких. Что психологическая безопасность порой выращивает людей, которым страшно услышать «ты плохо сделал свою работу». А сильные стороны помогают не замечать, как именно своей «силой» ты задолбал всех вокруг )))

И ведь самое удобное сейчас сказать - «все зависит от контекста». Конечно, зависит, но только иногда контекст становится интеллектуальным презервативом…вроде участвуешь, но ничем не рискуешь.

Какой пост в соц сетях вы реально хотите написать, но не пишете, потому что после него кто-то может решить, что вы мудак от вас отпишется часть подписчиков? 😎

Андрей Вебер | IDofHR

#пятничное

Сначала смешно, а потом печально. Как вы думаете, по какой дисциплине этот учебник?

Андрей Вебер | IDofHR

Ещё не осень!
Если я
Терплю, как осень терпит лужи,
Печаль былого бытия,
Я знаю: завтра будет лучше.

Я тыщу планов отнесу
На завтра: ничего не поздно.
Мой гроб еще шумит в лесу.
Он — дерево.
Он нянчит гнезда.

Я, как безумный, не ловлю
Любые волны.
Всё же, всё же,
Когда я снова полюблю,
Вновь обезумею до дрожи.

Я знаю, что придёт тоска
И дружбу, и любовь наруша,
Отчаявшийся, чужака —
В самом себе я обнаружу.

Но в поединке между ним
И тем во мне, кто жизнь прославил,
Я буду сам судьёй своим.
И будет этот бой неравен.

Андрей Вебер | IDofHR

Я и так знаю своих сотрудников 🙈

В прошлую пятницу проводил тренинг по практикам вовлеченности для руководителей. И в какой-то момент поймал себя на том, что меня огорчают две вещи.

Первая: участникам очень хочется найти один хороший инструмент вовлеченности и применить его ко всем сотрудникам. Дайте правильную практику признания. Научите мотивировать. Покажите, как давать обратную связь.

Желательно такую таблетку, чтобы выдал ее команде утром, а к вечеру вовлеченность уже выросла на семь процентных пунктов.

Проблема в том, что у одного сотрудника падает энергия, потому что его задушили контролем. Второму, наоборот, не хватает ясности и внимания руководителя. Третий перегружен. Четвертому скучно, потому что он третий год решает задачи, которые давно перерос.

Если применить ко всем один инструмент, кому-то вы поможете, кому-то не сделаете ничего, а кому-то вполне можете сделать хуже.

Вторая вещь оказалась для меня даже интереснее. Несколько раз в течение дня звучало: «Ну мы-то своих сотрудников знаем».

Я предлагал взять конкретных людей из команд и пытаться посмотреть, что сейчас происходит с этим человеком? Что дает ему энергию, а что забирает? Чего ему не хватает? Где за последние месяцы изменились его инициатива, отношение к работе, готовность брать на себя больше?

И вот тут возникало очень человеческое желание все снова обобщить. Найти одно объяснение, которое подойдет всем. Или вообще закрыть вопрос фразой: «Ну ничего нового я про своих сотрудников не узнал, все с ними понятно».

И я подумал, что, возможно, в этом одна из главных проблем с вовлеченностью. Мы слишком быстро переходим от исследования человека к объяснению человека. «Ему важны деньги». «Она просто устала». «Он всегда такой». «Ей нужно признание». Объяснение найдено, дело закрыто (((

А фраза «я и так его знаю» вообще довольно коварная. Мы работаем с человеком три года и незаметно подменяем «я его давно знаю» на «я знаю, что с ним происходит сейчас».

Но человек за это время изменился. Работа изменилась. Его отношения с компанией, руководителем и собственной карьерой тоже могли измениться. А в нашей голове иногда продолжает жить его версия трехлетней давности.

Поэтому я все меньше верю в управление вовлеченностью как таковой. Нельзя взять показатель 61% и «поднять» его каким-то правильным управленческим движением.

Руководитель может менять нагрузку, автономию, содержание работы, ясность роли, отношения, возможности развития. Но сначала неплохо бы выяснить, что именно происходит с конкретным человеком.

Об этом написал большую статью для РБК: почему одна и та же цифра вовлеченности может скрывать совершенно разные проблемы и как после опросов компании иногда начинают «лечить анкету», а не реальную работу людей.

А руководителям я бы предложил маленький эксперимент. Выберите трех ключевых людей из своей команды и попробуйте отдельно про каждого ответить на два вопроса:

🔹 Что прямо сейчас повышает его вовлеченность?
🔹 Что прямо сейчас ее снижает?

А потом спросите себя: откуда я это знаю? )))

Андрей Вебер | IDofHR
Авторская колонка на РБК

Сегодня официальный день, когда можно признаться: я опять вписался в кучу обучений 🙈

Жена спрашивает - ты хвастаешься или жалуешься? ))) Честно говоря, я пока не определился. Наверное всего понемногу, плюс куча любопытства и возбуждения от предстоящего учебного года. Меня ждут три института и много-много-много гештальта:

🔹 Восточно-Европейский Гештальт Институт - три программы: Belfast Masters, Cleveland Masters и ГЛО.
🔹 Московский Гештальт Институт - продолжаю учиться на второй ступени.
🔹 Московский Институт Психоанализа - поступил на первую в России магистратуру по гештальт-терапии.

Вы думаете мне этого достаточно? Нет, я маньяк учебы и уже дисциплинированно бью себя по рукам, когда взгляд цепляется за слова «новый поток», «уникальная программа» и «осталось два места»…

У Николая Картозии прикольная программа по продюсированию в МГУ, у Эдуарда Копыcова - запуск нового потока в Институте визуальных искусств, несколько клевых специализаций у коллег. А ведь в следующем году будет еще парочка гештальт-интенсивов, куда я поеду терапевтом и конференций.

Блииииин, ну где взять еще 10-12 часов в сутках дополнительно? Мне самому пока непонятно, как все то, где буду учиться, уложить в рабочий график. Осенью запуск нескольких новых проектов (скоро поделюсь) и выход второй книги.

А у вас в этом учебном году есть что-то, чему хочется научиться? И где планируете «грызть гранит науки»? )))

Андрей Вебер | IDofHR
Авторская колонка на РБК

Возможно, одна из самых вредных идей в современном менеджменте звучит так - «Руководитель сначала должен привести себя в порядок, а потом идти управлять людьми» ))) я и сам к этому приложил руку, не буду прикидываться белым и пушистым.

Руководитель должен выспаться, восстановиться, разобраться в происходящем, закрыть все хвосты, вернуть себе энергию, ясность и ощущение контроля. И желательно только после этого появляться перед командой.

Есть одна проблема: этот прекрасный руководитель существует примерно нигде 😎

Большинство реальных руководителей принимают важные решения уставшими. Действуют раньше, чем до конца поняли, что происходит. Уходят вечером с незавершенными задачами, а утром обнаруживают, что за ночь к ним добавилось еще пять.

Мы продолжаем оценивать себя по стандарту человека, который управляет в идеальных условиях. Хотя давно живем в реальности, где условия почти никогда не становятся идеальными. И чем сильнее руководитель пытается сначала победить усталость, растерянность и незавершенность, тем больше сил он тратит на борьбу с самим фактом, что у него есть пределы.

Особенно опасна растерянность. Потому что усталость еще можно признать, а сказать «я пока не знаю» для многих почти равносильно признанию «я не справляюсь».

Поэтому руководитель быстро производит какую-нибудь уверенную версию будущего, команда успокаивается, на стене появляется красивая стратегия, а через месяц выясняется, что вся эта ясность была нужна прежде всего для того, чтобы не выдерживать неопределенность.

Мне кажется, сильный руководитель сегодня не тот, кто всегда энергичен, знает правильный ответ и доводит до конца все начатое. Сильный руководитель знает, какие решения нельзя доверять себе уставшему, умеет действовать без полной ясности и способен сознательно отказаться от проекта, в который уже вложены деньги, время и самолюбие.

Иными словами, зрелость начинается не там, где руководитель научился справляться со всем. А там, где он перестал путать силу со всесилием (это моё любимое).

Написал об этом новую статью для РБК

👉 https://companies.rbc.ru/news/QJvMRisNwt/tri-sostoyaniya-kotoryie-rukovoditelyu-bolshe-ne-nuzhno-pobezhdat/

Там подробнее о трех странных на первый взгляд управленческих навыках: управлении усталостью, растерянностью и незавершенностью.

А что для вас признак сильного руководителя? Способность собраться и все-таки справиться или способность вовремя признать, что со всем он не справится?

Андрей Вебер | IDofHR
Авторская колонка на РБК

Прочитал «Книгу Эрики» на одном дыхании, очень тронуло. Почувствовал Большую Любовь буквально нутром, в потом и до мурашек.

Кусочек здесь выложу, он прикольный и выглядит как вполне себе инструкция. Ну а дальше вы сами гуглите, не буду спойлерить.

Как-то раз были мы на встрече с консультантами прайват-банка, которые нам долго-долго объясняли всякое занудство про инвестиционные портфели. Я был уверен, что Эрика спит с открытыми глазами и застывшей вежливой улыбкой.

Когда мы вышли, я спросил: ты хоть что-нибудь поняла? «Я поняла главное». Я ужасно удивился. Сам я мало что понял, а об отношениях моей жены с таблицей умножения я уже рассказывал. В денежных вопросах она была как ёжик в тумане.

– И что же главное ты поняла?
– Любовь – это инвестиция. Я все 100 процентов своего капитала не диверсифицировала в портфели низкого, среднего и повышенного риска, а инвестировала в тебя. Ты – мой портфолио. Только таким и должен быть брак. Надо инвестировать друг в друга сто процентов капитала. Риск при этом минимальный. Если и не разбогатеешь, то счастлив точно будешь. Win-win situation.

Полагаю, в этом и заключался бы ее главный совет молодым супругам.
Как-то раз, в самом начале акунинского проекта, она мне сказала: «Ты – балет, я – рабочие сцены. Ты танцуешь, я обеспечиваю всё остальное». Скорее она была Дягилев.

Мне кажется, что мужчин Эрика понимала лучше, чем женщин. Во всяком случае они, в смысле мы, ей точно были интересней. При Примерно как с собакам, которых она обожала. Некоторые ее высказывания по поводу мужского пола я вставлял в прозу.

В романе «Любовница Смерти» декадентская роковая дама по прозвищу Львица Экстаза пересказывает монолог Эрики, к которому я присочинил только фрагмент про косточку:

«Секрет обращения с мужчинами прост. Если не владеешь этим секретом, они становятся опасными и непредсказуемыми. Но в сущности они примитивны и легко управляемы.

Сколько бы лет им ни было, какое бы высокое положение они ни занимали, в глубине души каждый остается мальчишкой, подростком. И вести себя с мужчиной нужно, как с годовалым бульдогом – зубищи у дурашки уже выросли, так что лучше не дразнить, но бояться его не стоит. Немножко польстить, немножко поинтриговать, время от времени почесать за ухом, заставить потянуться за косточкой на задних лапках, но только не томить слишком долго, иначе их внимание отвлечет какая-нибудь другая косточка, недоступнее.

Поступайте так, дитя мое, и вы увидите, что мужчина – милейшее создание: неприхотливое, полезное и очень, очень благодарное»…

Лежу прямо сейчас в кровати (я рано посыпаюсь), суббота, утро, дождь заливает. Эльза рядом сопит, красивая необычайно. Смотрю на нее и тепло внутри:

- Как же сильно я тебя люблю ❤️

PS Борис и Эрика, спасибо 🙏

Дописываю книгу про сильные стороны характера (про это еще отдельно напишу). Искал кейсы известных людей, чтобы увидеть, что внутри у них происходит, как они проживают те или иные события, как выборы свои делают, что чувствуют при этом.

Удивительное наблюдение, те люди, которые очень много говорят про эмоции - делают это из головы. Говорят, объясняют, размышляют, структурируют…но это все не то. Про себя и свой внутренний мир - ни слова.

Хочется как-то присоединится и почувствовать это вместе с ними, но не получается. Стена из стекла и бетона. Очень красиво! Ииииииииии… да, не…просто красиво и все.

Я в этом месте злюсь и грущу, блин, ну как так то? Какой ты живой и настоящий, автор? Что у тебя внутри, как ты там вообще?

А потом читаешь в соц сетях микро-историю НЕ от профессора по эмоциям, а от обычного человека, и расцветает внутри отклик. Что-то нежное и настоящее, живое.

И кто после этого реально профессор по эмоциям?

Андрей Вебер | IDofHR
Авторская колонка на РБК

Начали смотреть на Wink сериал «Трудно быть богом». Каждая серия начинается с рекламы Tefal, и это, конечно, отдельный зрительский опыт 🤦‍♂️ сначала ты платишь за подписку, потом смотришь рекламу, а уже потом тебе становится трудно быть богом ))))

Говорю Эле:

- Интересно, сколько они заплатили за такую интеграцию? Наверное, ахулиард. Это же не просто рекламный ролик, а вроде как специальная интеграция внутрь сериала. Хотя выглядит ровно как обычная реклама, могли бы придумать что-нибудь поинтереснее.

Эля выслушивает весь мой занудный маркетинговый анализ и задаёт
единственный действительно важный вопрос:

- Если они такие богатые, почему тебя до сих пор не пригласили к себе выступить?

Тут я ржу конечно:

- Вообще-то приглашали. Два года назад выступал у них на корпоративе. Это группа СЕБ, у них ещё прикольный гендиректор-француз, помнишь, я тебе рассказывал, как мы с ним встречались и обсуждали культуру счастья в бизнесе.

Эля на секунду задумывается и меланхолично отвечает:

- А-а-а. Ну ладно тогда.

Очень люблю её систему оценки компаний. Деньги они могут тратить как угодно. Главное, чтобы меня не забывали ))))

Андрей Вебер | IDofHR
Авторская колонка на РБК

Сегодня я в солнечном Питере на программе у Кости Павлова Belfast Masters (курс про сопровождению и внедрению изменений в социальных системах).

Очень вовремя сегодня же вышло мое новое интервью на РБК: «Почему вашей команде не поможет еще один тренинг».

Последнее время я все чаще сталкиваюсь с одной и той же ситуацией. Первое лицо видит проблему в команде, например, люди избегают сложных разговоров, руководители плохо делегируют, между функциями накопилось раздражение.

И вместе с диагнозом сразу возникает почти автоматически «план лечения»: надо их этому научить!

А что если они уже все это умеют?
Что, если руководитель прекрасно знает правила обратной связи, прошел три программы по делегированию и коучингу, может сам провести мастер-класс по психологической безопасности, но на реальном совещании снова делает ровно то, что делал последние пять лет? 🤦‍♂️

И вот тут начинается гораздо более интересная работа. Здесь хорошо подходит Бедфастская модель Шона Гаффни (на базе теории поля Курта Левина), в которой мы работаем именно с изменениями в командах.

Не в логике «сейчас расскажем людям, как правильно», а пытаемся разобраться, что на самом деле удерживает существующий способ взаимодействия и что должно произойти, чтобы команда начала действовать иначе.

Иногда проблема вообще не в дефиците навыка. Команда может быть забита невысказанными конфликтами. Люди могут прекрасно понимать, что нужно делать, но не рисковать. Старое поведение может поддерживаться самим руководителем, системой или отношениями внутри команды.

И тогда четвертый тренинг по коммуникации примерно как переустановить PowerPoint, когда у вас конфликт между коммерческим и производственным директорами )))

В интервью мы как раз поговорили о разнице между «мы не знаем, как» и «мы знаем, но почему-то продолжаем делать по-старому». И о том, почему во втором случае команде нужна уже совсем другая работа.

Интервью «Почему вашей команде не поможет еще один тренинг» на РБК

А у вас какой тренинг был последним? Помните его еще? 😎

Андрей Вебер | IDofHR
Авторская колонка на РБК

Вчера был первый день на мастерском курсе по Белфастской модели у Кости Павлова. Обычно эту модель мы используем для работы с организациями и командами, но тут попробовали посмотреть через неё на самих себя.

Белфастская модель предлагает увидеть систему сразу в четырёх измерениях. Одна её часть хранит традиции и защищает прошлое, другая адаптируется к тому, что происходит прямо сейчас. Третья тянется в будущее и хочет экспериментировать, а четвёртая отвечает за стабильность, чтобы вся эта инновационная деятельность не закончилась весёлым пожаром.

Но ведь внутри человека происходит примерно то же самое.

Во мне одновременно живёт тот, кто хочет резко всё изменить, запустить три новых проекта и желательно ещё вчера. Рядом сидит тот, кто просит хотя бы оставить в покое то немногое, что уже нормально работает. Третий готов приспособиться к любой реальности, а четвёртый хранит старые способы, отношения и решения, потому что когда-то именно они помогли мне выжить или добиться успеха.

Немного похоже на шизофрению, не находите? )))) Когда я начинаю различать несколько внутренних голосов, естественная реакция выбрать, какой из внутренних голосов настоящий, а какие следует отправить на перевоспитание.

Ирвин Польстер в книге «Обитаемый человек» писал о личности как о множестве разных «я». Они могут мирно соседствовать, спорить, перетягивать управление и порой вести себя примерно как команда руководителей, которой забыли назначить генерального директора.

Мне нравится здесь один поворот: внутренний конфликт не обязательно означает, что со мной что-то не так. Возможно, разные части меня просто отвечают за разные задачи системы. Одна замечает риск, другая видит возможность, третья напоминает об опыте, а четвёртая не даёт застыть в прошлом.

Проблема начинается не тогда, когда они спорят, а когда одна часть получает «контрольный пакет» и перестаёт слышать остальных. Тогда новатор сжигает ресурсы, хранитель традиций блокирует любое движение, адаптивная часть бесконечно подстраивается, а любитель стабильности превращает жизнь в нуднятину

Поэтому вопрос при изменениях может звучать не «как заставить себя наконец решиться?», а иначе:

🔹 Какая часть меня хочет этого изменения?
🔹 Какая сопротивляется?
🔹 Что ценного пытается сохранить каждая из них?
🔹 И какое решение учитывает всю систему, а не только самого громкого внутреннего активиста?

Возможно, наша ключевая задача не выбрать один голос, а научиться проводить хорошие совещания внутри себя )))

Скажите, вам интересна Белфастская модель? Написать про нее статью с примерами из корпоративной жизни?

🔥 - давай Белфаст в работе с корпоратами!
❤️ - давай Белфаст с точки зрения внутреннего мира человека
🙈 - хватит этих иностранных слов, давай лучше про погоду в Питере

Андрей Вебер | IDofHR
Авторская колонка на РБК

В прошлом посте я спросил, про какую Белфастскую модель рассказать подробнее: про изменения в командах или про работу с самим собой.

Голоса распределились поровну и я решил начать с более простого - с команд.

Во-первых, здесь Белфастская модель довольно легко переводится в конкретную управленческую практику.

Во-вторых, это гораздо лучше соответствует политике РБК: там публикуют материалы про бизнес, управление и организации, а не чужеродное «давайте посмотрим, какие части вашей личности сейчас дерутся за руль» ))))

По итогам тренинга написал статью о том, как провести команду через изменения по Белфастской модели дедушки Шона Гаффни (так его нежно называет Костя Павлов).

Мы все это видели и проходили, когда в компании начинаются изменения, мы часто пытаемся поделить людей на сторонников и противников. Одни якобы смотрят в будущее, а другие цепляются за прошлое.

Белфастская модель предлагает гораздо более интересную оптику. В любой живой системе одновременно нужны четыре силы: сохранить важное из прошлого, удерживать устойчивость, адаптироваться к происходящему сейчас и экспериментировать с будущим.

Проблема начинается не тогда, когда одна из этих позиций существует. А когда какая-то из них захватывает всё пространство, а остальные перестают быть услышанными.

В статье я описал, как эту логику можно превратить в конкретную командную сессию.

👉 Как провести команду через изменения по Белфастской модели

А теперь думаю, как упаковать вторую часть, про личное применение Белфастской модели. Попробую разложить через внутренние конфликты первого лица компании. Как вам такой заход?

🔥 - отлично, ждем!
❤️ - как хочешь, так и пиши
👎 - это вообще неинтересно )))

Андрей Вебер | IDofHR
Авторская колонка на РБК