Разработчиков российских ИИ-решений могут поддержать субсидиями

Профильные ведомства предварительно одобрили две меры поддержки: компенсацию скидок на ИИ-продукты для малого и среднего бизнеса и инвестиционный налоговый вычет на расходы по созданию ИИ-моделей. Точные условия и сроки запуска программ пока согласовываются.

Для рынка это может стать стимулом не только разрабатывать ИИ-решения, но и превращать их в тиражные продукты. При этом обсуждаемая модель связывает поддержку с повторными покупками клиентов — значит, вендорам придется доказывать ценность продукта уже после первого внедрения.

Источник: Ведомости

Подписаться на телеграм-канал
Вступить в сообщество в MAX

#ATERRA_новости

Подобрали сейла одному из наших клиентов в рамках консалтингового проекта. Сейчас кстати ищем еще двоих 😉

А с чего начинали?

• Цикл сделки большой - от 10 мес, поэтому нужно по-максимуму сократить онбординг в преддверии бизнес-сезона, чтобы успел показать результат в этом году

• Был опыт найма даже очень опытных из ex.западных вендоров, но не было совпадения с командой и пришлось прощаться

• А главное - очень дорогой найм, у ребят постоянный конвейер по поиску новых сотрудников, частично из-за текучки

Кстати, хотите узнать, во сколько обходится найм и онбординг одного сейла у интегратора?

Ваши варианты:

Вендоры могут начать софинансировать внедрение российских АСУ ТП

Минпромторг поддержал идею частичной компенсации стоимости внедрения российских систем управления производством. Схему совместного финансирования проектов производителями и банками представил технический директор Positive Technologies Ильяс Киреев. Конкретные участники программы пока не названы.

АСУ ТП — автоматизированные системы управления технологическими процессами. Они контролируют и регулируют работу промышленного оборудования.

Предлагаемая модель предполагает, что часть маржи поставщиков будет направляться на снижение кредитной ставки для заказчика. Для вендоров это новый инструмент продаж: он может ускорить переход предприятий на российские решения, но потребует точнее рассчитывать экономику сделки и будущие доходы от сопровождения.

Источник: Ведомости

Подписаться на телеграм-канал
Вступить в сообщество в MAX

#ATERRA_новости

MEDDIC: как избавиться от сделок Шрёдингера и навести порядок в прогнозе

Как научить продавцов отличать реальные признаки движения сделки от собственного оптимизма? До самого закрытия квартала такая сделка может находиться сразу в двух состояниях: вот-вот закроем и клиент пропал.
Разобраться с этой неопределенностью помогает MEDDIC — методология квалификации и построения стратегии сложной B2B-сделки.

🔍 История и суть методологии
MEDDIC разработали Дик Данкел и Джек Наполи в середине 1990-х годов. В отличие от разговорных методологий, она не объясняет, в какой последовательности задавать вопросы или презентовать решение.
Ее задача помочь продавцу разобраться во внутреннем процессе покупки: кто участвует в решении, по каким критериям сравнивают предложения, где находится бюджет и что должно произойти внутри компании, чтобы проект действительно состоялся.

💡 Что означает MEDDIC
🔸 M — Metrics / Метрики
Какой измеримый результат получит клиент: снизит затраты, сократит время, высвободит ресурсы или уменьшит риски.
🔸 E — Economic Buyer / Экономика покупателя
Кто управляет бюджетом, несет ответственность за прибыли и убытки и обладает полномочиями окончательно одобрить покупку.
🔸 D — Decision Criteria / Критерии принятия решения
По каким техническим, финансовым и вендорским параметрам клиент будет сравнивать варианты.
🔸 D — Decision Process / Процесс принятия решения
Какие согласования должен пройти проект и какие действия отделяют интерес от подписания договора.
🔸 I — Identify Pain / Определить боль
Какую основные бизнес-цели
🔸 C — Champion / Чемпион
Кто внутри компании будет продавать и продвигать ваше решение

🛠 Как работает на практике
Допустим, в CRM указано, что чемпион - это руководитель ИТ. Но поддерживает ли он проект настолько, чтобы познакомить вас с владельцем бюджета, помочь подготовить аргументы и провести предложение через внутреннее согласование? Если нет, возможно, это хороший контакт, но пока не чемпион.
MEDDIC заставляет проверять не количество встреч и заполненных полей, а качество оснований сделки. Каждый новый разговор должен уточнять карту участников, критерии выбора и процесс движения к покупке.

🎯 Кому подходит MEDDIC
Лучше всего методология работает в крупных корпоративных продажах, где в решении участвует много людей со своими интересами, влиянием и внутренними отношениями. Она помогает понять, кто какую роль играет в закупочной группе и какие шаги нужно предпринять с каждым участником. Поэтому MEDDIC особенно полезен в enterprise-продажах ИТ-решений.

⛔️ Когда MEDDIC будет избыточен или не сработает
Если решение принимают один–три человека, цикл короткий, а продукт стандартный, подробная карта участников и процесса может только усложнить работу. Для продаж малому бизнесу или транзакционных сделок обычно достаточно более простой квалификации.

📌 ИТОГ
MEDDIC нужен не для того, чтобы добавить в CRM еще шесть обязательных полей. Он помогает превратить разрозненные сведения о клиенте в стратегию сделки: понять, что уже подтверждено, где остаются пробелы и какое действие должно приблизить покупателя к решению.
А если карточка заполнена, но продавец не может объяснить, откуда взялись ответы, перед нами все та же сделка Шрёдингера.

Подробнее о других методиках продаж ищите по хештегу #SalesMethodologies
А мои ТОП-12 методологий с подробными описаниями каждой читайте на VC.ru.

#B2BSales #ATERRA

Вчера и сегодня вела вебинар для почти 300 сейлзов крупной компании.

2 дня по 3 часа. Формат - лекция, даже без практики.
Формат "говорящей головы", тем более с такими хронометражом - это челлендж для любого спикера, но до чего же прекрасно потом получать такие отзывы (выгрузку предоставил заказчик).

В периоды падения мотивации - это главный стимул продолжать свое дело ❤️

Вторым на рынке быть выгодно (особенно в кризис)

Вчера разговаривала с подругой — основательницей платформы клиентских данных (CDP). Она рассказала о двух изменениях в бизнесе.

С одной стороны, отток клиентов вырос вдвое.
С другой — к ней начали переходить клиенты (дорогого) лидера рынка.

Давайте рассмотрим преимущества "второго на рынке" поподробнее:

✔️ Лидер уже вложился в то, чтобы клиент захотел купить. Теперь второй игрок может предложить ему покупать дешевле.

✔️ Лидер инвестировал в маркетинг, объяснял рынку, зачем нужен этот класс решений, формировал доверие к технологии. Благодаря в том числе этим усилиям заказчики выделили бюджеты, внедрили платформы, встроили их в свои процессы.

✔️ Следующему поставщику уже не нужно начинать разговор с вопроса «Какую задачу вы хотите решить?». Он может обсуждать «Как сохранить нужные возможности и сократить расходы?»

✔️ При этом лидеру бывает сложнее ответить снижением цены.
Нужно поддерживать текущую команду, отрабатывать обещания инвесторам, учитывать большую клиентскую базу. Если новым заказчикам предложить существенно дешевле, существующие закономерно спросят: «Почему мы платим больше?». Тогда скидка рискует превратиться в пересмотр условий по многим действующим контрактам.

У второго игрока тоже есть обязательства и ограничения. Но если его затраты ниже, а тарифы изначально доступнее, у него появляется пространство для манёвра.

Итак, вопрос: для каких клиентов вы можете стать лучшим экономическим выбором — и что нужно изменить в продукте, продажах и внедрении, чтобы они перешли к вам, а не к третьему?

В ближайшее время будет серия постов про то, что делать с ценами, позиционированием, маржой в ИТ-бизнесе на фоне... ну вы сами все понимаете...

Хороших выходных)

Сложно представить себе бизнес, на который не повлиял удар по ЦОДам Яндекс (или не повлияет в будущем).

Даже наше небольшое консалтинговое агентство не обошло стороной: мы временно лишились онлайн-школы и всю неделю восстанавливали данные и документы, потому что мы пользовались Яндекс360.

За всем этим я наблюдала пока вела тренинг у другого облачного провайдера, и сейлы убегали каждые 15 минут на звонки с клиентами. Такой же всплеск запросов и у других провайдеров.
Вот уж где действительно disaster recovery.

Давайте разбираться, как это все скажется на рынке облачных услуг после того, как все экстренно переедут:

1️⃣ Ограниченный обьем мощностей на рынке приведет к росту цен и на облако, и на железо
Сейчас на рынке дефицит в сотни петабайт. Их просто нет. Физически. На оставшиеся ресурсы цены будут подниматься. Как следствие - мы будем ждать рост цен на конечные услуги и продукты. Повышение стоимости на железо в связи с повышенным спросом также поднимет за собой стоимость облака уже после первой вспышки миграции. Так что рост выручки для провайдеров очевиден.

2️⃣ Рост выручки будет, но не факт, что прибыли
Вопрос о необходимости безопасности ЦОДов встал еще несколько месяцев назад (возможно, вы следите за тем, что удары зеркальны). Облачные провайдеры находились в поисках решений и инвестиций для защиты своих ресурсов. Кредиты - дорогие. Очевидный вариант - поднять цены и заработать излишек. И если раньше конкуренция и боязнь потерять своих текущих клиентов сдерживали этот рост, то сейчас есть официальный карт бланш. Для пользователей - это снова повышение стоимости облачных ресурсов.

3️⃣ Временный рост среднего чека
Дополнительные мощности, хранение копий, перенос данных, проверка восстановления — всё это требует денег. При этом у клиентов с ограниченным бюджетом расходы на резервирование могут вытеснить новые ИТ-проекты.

4️⃣ Расширение числа провайдеров у заказчика
Заказчикам стало очевидно, что покупать облачные ресурсы нужно у одного, а вот размещать резервные копии, отдельные системы или запасные мощности - у других.
Печальная история: один из банков перестраховался и хранил резервные копии в 3 ЦОДах. Вот только ЦОДы были в Калуге, Владимире и Сасово.

5️⃣ Демократизация рынка
Это создаёт возможность для игроков, которым раньше было трудно попасть в крупного клиента. В целом можно говорить о некоторой демократизации рынка, потому что «спрятаться» у небольшого провайдера намного легче, особенно если он в Москве. Особенно для микробизнеса

6️⃣ Усилится конкуренция за управление инфраструктурой клиента
Если заказчик использует несколько облаков и собственные серверы, кому-то нужно связать их в работающую систему и организовать восстановление при сбое.
В этой роли могут выступить провайдер, интегратор или сервисная компания, если этого не делает сам заказчик.
Появятся новые вопросы: кто будет проектировать общую архитектуру, сопровождать её и влиять на распределение бюджета между площадками.

7️⃣ Размер компании больше не будет очевидным преимуществом
У крупных игроков больше возможностей инвестировать в распределённую инфраструктуру и резервные ресурсы.
При этом заказчики, вероятно, станут внимательнее смотреть, что именно стоит за обещанием надёжности.
Это даёт шанс более специализированным игрокам с понятной ролью и подтверждёнными возможностями.

А вот что это значит для стратегии продаж напишу в следующем посте

P.S. и да, я вернула название и фото канала.

Подписаться на телеграм-канал
Вступить в сообщество в MAX

Мы вчера поговорили про то, как эта ситуация скажется на рынке. Сегодня поговорим о продажах:

✅ Будьте человечнее. Понятно, что сейчас горячая пора, может быть повышенный ценник за срочность и ограниченность ресурсов. Но надо признать, что судя по тому что я вижу на рынке - есть действительно большое желание помочь, а не наживаться и это прекрасно. Желание помочь клиенту, проявленное в действиях - это лучшее, что поможет сделать потом из этого постоянного клиента.

✅ Второму поставщику станет проще войти в клиента. Часть компаний будет искать дополнительного партнёра, сохраняя основного. Для продавца это меняет сценарий входа. Вместо предложения перенести всю инфраструктуру можно обсуждать конкретный участок: резервные копии, восстановление критичного сервиса, запасные мощности.

✅ Надёжность нужно показывать в презентации
В презентациях необходимо усилить блок про надежность. Чем вы ее докажете?
Я бы готовила команду к более глубоким техническим вопросам + ответам на:
— За какое время восстановится наш конкретный сервис? Какие сценарии восстановления?
— Когда этот сценарий проверяли на практике?

✅ Появится спрос, который раньше откладывали
Резервирование легко проигрывает борьбу за бюджет: деньги нужны сейчас, а авария может никогда не случиться. Сейчас этот сценарий станет более очевидным.
Теперь продавцу проще начать этот разговор.


✅ Бюджет на устойчивость будет конкурировать с бюджетом на развитие
Не ожидаю, что все заказчики просто увеличат расходы на ИТ. Кто-то отложит новый проект, чтобы оплатить резервирование существующих систем.
Поэтому рост обращений к облачным провайдерам ещё не равен росту всего рынка. Часть спроса может оказаться перераспределением денег между поставщиками и задачами.
Для продаж это повод заново проверить приоритеты даже в уже обсуждаемых сделках. Например, по методологии Meddic. Тем же, кто продавал бизнес-приложения сейчас придется более четко обосновывать важность своих проектов, но не давить на клиентов пока они решают вопросы с инфраструктурой.


✅ Резкий переезд еще не значит хорошие отношения
В экстренной ситуации клиент может выбрать того, у кого есть свободные мощности, кто быстрее ответил и у кого более нарядное КП. Устойчивого предпочтения вашему облаку у него пока может не быть.
Поэтому после стабилизации работы нужна отдельная встреча: что удалось восстановить, какие вопросы остались, какую роль ваше облако будет играть дальше и по каким критериям клиент примет решение остаться, чем еще вы можете быть полезны клиенту, планы на развитие.
Стоит заранее договориться о такой встрече. Иначе после спада неразберихи заказчик начнёт пересматривать расходы, а вы узнаете об этом из запроса на отключение ресурсов.


✅ Начните со своих клиентов
Если к вам не выстроилась очередь из входящих, стоит самим связаться с действующими заказчиками, так как есть хорошая возможность для допродаж по сценариям указанным выше.

✅ Помогите ИТ-директору защитить бюджет
Даже если клиент согласен, ему ещё нужно согласовать расходы.
Помогите подготовить обоснование для бизнеса:
— Какие процессы остановятся при сбое?
— Каковы последствия часа или дня простоя?
— Что необходимо восстанавливать в первую очередь?
— Сколько стоит каждый вариант и какие риски сохраняются?
Предложите несколько вариантов с понятными различиями по стоимости и результату. Так заказчику будет проще принять решение и объяснить его руководству.

О наболевшем 

С 2016 года я веду тренинги по системным методологиям продаж ИТ-решений и знаете, какую обратную связь я часто получаю? 

«Большое спасибо, но мы всё это и так знали, систематизировали знания и опыт».

Мне всегда в этот момент хочется спросить: «А что из этого вы действительно делаете?» 
Ведь не просто так бизнес-заказчик согласовал со мной именно эту программу, именно эти кейсы, именно эти цели тренинга.

Но участника я понимаю.
Когда компания вкладывает деньги в обучение, а сотрудники — своё время, хочется получить что-то новое. Неожиданную «красную таблетку» - модель, нестандартный инструмент, мысль, которая перевернёт привычное представление о работе.
И для преподавателя это тоже большой соблазн. Гораздо приятнее удивлять аудиторию новыми концепциями, чем в очередной раз объяснять очевидное.

Проблема в том, что многие вещи, которые действительно работают, до обидного банальны.
Чтобы продавать больше, нужно лучше понимать задачи клиента. Чтобы сделки не зависали, нужно договариваться о следующих шагах. Чтобы сотрудники показывали результат, нужно ставить понятные задачи и давать обратную связь. Чтобы вам доверяли, нужно выполнять обещания. 
Можно продолжать бесконечно...

На любом тренинге по продажам найдётся человек, который скажет: «Ну это же очевидно. Мы всё это знаем».
А потом мы открываем реальные сделки и обнаруживаем, что продавец не знает, кто принимает решение, не может объяснить экономический эффект для клиента и уже третий месяц ждёт ответа на коммерческое предложение, но держит сделку в пайпе.

Знать — не значит делать. Между ними - пропасть,  в которой происходит самая сложная работа. В ней нет новизны и инсайтов. И нечем впечатлить окружающих. 
Возможно, поэтому нам так хочется следующего открытия. Пока ищешь новую идею, можно ещё немного отложить выполнение старой, чтобы мозгу не было скучно. 

Приведу пример:
Мы сейчас с партнером внедряем  ИИ-тренажер по B2B сложным продажам. Пока что демо и общение с клиентами на нас самих (если что у нас суммарный опыт в продажах на троих - лет 60, коммерческие директора, успешные крупные сделки, LE, все дела). 
И знаете что?  На одном из первых демо не довыявили боли и сразу перешли к презентации, в конце ничего не подытожили😁 Благо, что осознанности хватает, чтобы это отследить и сразу скорректировать.  Знать - не значит делать. В момент когда нужно делать, все мы откатываемся к уровню наших навыков, а не знаний.

Но вернемся к теме: 
От того, что я во время обучения расскажу что-то «этакое» - это еще не значит, что участники тренинга начнут это применять.  И всё чаще я думаю, что ценность обучения не столько в количестве новых знаний, сколько в том, что после него меняется в поведении. 

Поэтому мне хочется не просто рассказывать о правильных вещах, а создавать ситуации, в которых участники сами обнаруживают разницу между тем, что они знают, и тем, что делают на практике.
И, возможно, самый полезный результат обучения — вовсе не «Ух ты, никогда об этом не думал».
А «Я же всё это знаю. Почему я до сих пор так не делаю?»

Продолжим про преимущества второго игрока, и что с эти делать.

Что сейчас наблюдается на рынке:

Компании повышают цены либо теряют в прибыли: вслед за инфляцией и ростом издержек многие повысили цены, либо не стали этого делать, но взяли все косты на себя (например, дорогие кредиты). Помню у меня было 3-4 очень тяжелых разговоров с собственниками ИТ-компаний, где мы на цифрах прогоняли разные сценарии экономики компании и в глазах читалась борьба между амбициями и реальностью. Есть часть компаний, которая крепко «посушилась» еще в середине 2025го, что дало возможность сейчас все-таки маневрировать.

Готовность покупателей платить сильно снизилась: покупатели, и без того испытывающие экономические трудности, не увидели достаточной ценности, чтобы оправдать более высокие цены, что привело к легкому ощущению переоцененности продукта и пересмотру цен и бюджетов.

Покупатели начали искать альтернативы: если от решения отказаться нельзя, то можно хотя бы найти более доступный по цене аналог (как в этом кейсе).  

Приведу пример:
Раньше заказчик выбирал CRM с запасом: сложная аналитика, автоматизация маркетинга, десятки интеграций. Компания собиралась расти, хотелось взять систему «на перспективу».
Теперь расходы под контролем. И выясняется, что сложными отчётами пользуются два человека, часть лицензий неактивна, а половину автоматизаций так и не запустили.
Продукт за это время мог стать лучше. Но клиенту сейчас нужен другой объём возможностей.
И вот уже продавец рассказывает про новые функции, а заказчик считает, сколько сэкономит на переходе.
Недавно, обсуждали кейс, как одна из региональных строительных компаний отказалась от CRM-системы и всех сопутствующих сервисов («остатки и так продадим, а новые проект не планируем»)

Какие есть варианты (трэд сделаем):

Одно из моих любимых заданий во время стратегической сессии - подумать над вопросом «Как должен выглядеть наш продукт (в широком смысле, включая маркетинг, упаковку, функционал, сервисы), чтобы за него платили х10?»

Если этот вопрос перевернуть в ситуацию с высокой конкуренцией, то «Как должен выглядеть наш продукт, чтобы его стоимость была обоснована в глазах клиента».

Одним из моих любимых последних кейсов является компания Metascan, которые помимо стандартного для рынка сканер уязвимостей предлагают еженедельные экспертные сессии с отделом ИБ компании, фактически забирая головную боль бизнес-заказчика по приоритезации, разбору и анализу уязвимостей.

Альтернативный вариант - дойти до своих клиентов и уточнить, что же они сами ищут прямо сейчас. Если вы готовы отвлечься от собственного видения продукта и посмотреть чуть шире, то это тоже вариант.

Хотя на самом деле, зачастую проблема заключается не в отсутствии ценности, а в способности компании донести эту ценность до своих клиентов через маркетинг и продажи.

Прямое снижение цен в большинстве случаев считается неудачным стратегическим шагом, поскольку оно подрывает позиции и снижает прибыльность, в то время как ожидание новых объемов продаж за счет скидок обычно не оправдывается.

А вот разбить свой монолитный продукт на модули (если опустить техническую часть) - вполне реально.
Когда комплексные предложения становятся недоступными по цене или не соответствуют потребностям, разделение услуг может быть разумным шагом. Разделяя «желательные» функции, компании могут снизить начальную цену, не размывая свой бренд. Можно использовать это для сохранения своего премиального бренда, одновременно расширяя доступ к более мелким клиентам.

Эта модель не только сохраняет объемы продаж, но и создает возможности для дополнительных продаж по мере изменения потребностей клиентов.

Метод 3. Посмотрите, сколько вы реально зарабатываете на контракте

Два клиента покупают одинаковые лицензии. Выручка одинаковая.
Первый работает в стандартной конфигурации и редко обращается в поддержку.
У второго — нестандартная интеграция, регулярные эскалации, встречи с руководителем и «маленькая доработка», которую обещали ещё на продаже.
В отчёте по выручке они выглядят одинаково. По прибыли — вряд ли.
Поэтому третий способ улучшить экономику — разобрать, где именно компания теряет маржу.
Что можно было бы сделать?

✅ Интегратору — разобрать бесплатные работы вокруг сделки
Повторные демонстрации, обследования, пилоты без критериев успеха, доработки за пределами согласованного объёма.
Еще один вариант - посмотрите на когорты своих клиентов и сегменты. Был у нас случай, когда оказалось, что на мелких проектах крупный интегратор делала 18% маржи, в то время как на своем сегменте А с ярдовыми контрактами уходил в минус.
Можно установить условия запуска пилота, фиксировать ожидаемый результат и отдельно согласовывать изменения проекта.
Продавцу для этого нужны понятные правила и поддержка руководителя. Иначе в конце квартала снова появится обещание: «Да сделаем, там немного».
✅SaaS — проверить тарифы на тяжёлых сценариях использования
Одинаковая подписка может давать очень разную себестоимость: один клиент делает короткие запросы, другой обрабатывает большие документы весь день.
Можно включить понятный объём использования, заранее показывать расход и отдельно тарифицировать превышение. Чтобы компания могла прогнозировать маржу, а заказчик — свой счёт. Сейчас с учетом того, что сейчас никто не понимает экономику токенов в ИИ - становится особенно актуально

✅ Сервисной компании — искать повторяемость в работах
Например, собрать типовые пакеты миграции почты или настройки резервного копирования: состав работ, требования к исходной системе, инструменты, инструкции, критерии приёмки.
При повторении проекта команда тратит меньше времени на подготовку. Если качество сохраняется, появляется возможность улучшить маржу при прежней цене.
И отдельно — скидки. Полезно посмотреть, что компания получает взамен: предоплату, срок контракта, объём, сокращение работ. Или просто надежду, что теперь подпишут.
Начать можно с десяти крупнейших контрактов: сколько заработали и сколько ресурсов потратили на каждый.

Если хотите провести такой разбор у себя — напишите нам. Посмотрим, какие данные собрать и как сократить потери маржинальности бизнеса