Когда формат мастермайнда эффективно сработает в обучении

Мы в esprezo запустили Лабораторию редакторов. Собрали опытных ребят, которые хотят развиваться дальше в профессии.

Чтобы работать с такой аудиторией, решили отойти от модели «преподаватель — студент» и сломать стену между ролями. В итоге пришли к формату мастермайнда. Протестировали внутри, теперь делимся выводами: когда пригодится такой формат и как провести его с пользой.

Что такое мастермайнд

Мастермайнд — это учебный формат для групп до 8–10 человек. Он проходит как беседа на заданную тему и предполагает активное участие всех присутствующих. Участники могут обмениваться опытом, задавать вопросы и прямо в процессе создавать решения для задач, с которыми пришли.

В беседе участвует ведущий. Он задаёт направление и поддерживает дискуссию, высказывает мнение и делится опытом, но не транслирует некую «правильную» позицию, как лектор или тренер.

Когда мастермайнд будет к месту

Мастермайнд — хороший инструмент исследования и обмена опытом. Например, когда речь идёт о «мягких» темах, где нет правильных ответов, но есть рабочие рецепты из личного опыта.

В Лаборатории мы так обсуждали редакторские процессы: сбор материала, работу с текстом, переговоры с клиентом, согласование. Проблемы на каждом этапе могут быть самыми разными, а выведенные из опыта решения — тем более. Мастермайнд как раз позволил исследовать разноплановый опыт группы и обобщить его в конкретные инструменты.

К примеру, мы вывели два базовых способа собрать текст.
1. Можно начать со структуры: обозначить заголовки, подзаголовки, тезисы внутри каждого блока.
2. Можно идти от материала: сначала выписать всё, что хочется сказать, буквально потоком мыслей, а потом структурировать это.

В зависимости от личных предпочтений и задачи можно использовать тот или другой способ, дополнять их фишками или комбинировать между собой.

Как организовать мастермайнд

Чтобы обсуждение получилось насыщенным, важно учесть несколько нюансов в организации.

— Организовывайте мастермайнд в группах с широким и разнообразным бэкграундом.
Формат строится на обмене опытом. Если у группы опыта мало или он очень схожий, то полноценный обмен не произойдёт.

— Выбирайте широкую тему.
Если на тему можно рассказать всего пару кейсов или предложить одну универсальную инструкцию, то вокруг неё будет сложно построить обсуждение. К примеру, тема «Отношения с клиентом » — достаточно широкая. Тут может быть много проблем, которые стоит обсудить. А вот темы «Согласование проекта» или «Передача проекта в дизайн» гораздо уже. В них тоже есть что обсудить, но диалог займёт минут 15–20, и вопрос исчерпан, больше о нём сказать нечего.

— Исследуйте на мастермайнде «мягкие» темы.
Хардовые темы, где есть правильные и неправильные решения, лучше изучать через другие форматы: лекции, мастер-классы или семинары.

Поделитесь опытом, сталкивались ли вы с таким форматом? Если да, то как прошло?

На одном из мастер-классов в Лаборатории редакторов обсудили, как отвечать на гневные сообщения руководителей и клиентов. Пришли к выводу, что нет однозначно правильных и неправильных действий, но есть наиболее заботливые.

Разобрали такую ситуацию.

Допустим, сотрудник пресс-службы написал сценарий ролика и отправил руководителю на согласование. В последний день перед отъездом на конференцию руководитель пишет:

«Текст никуда не годится. Мы серьёзная организация, такой ужасный язык совершенно не отражает нашу компанию! Что-то я исправила сама, но у меня нет времени делать за тебя твою работу.

Теперь не понимаю, как отдать сценарий в дизайн до моего отъезда. Завтра я улетаю на конференцию — теряем пять дней вместе с выходными! Сроки по проекту придётся сдвигать. Мы не сможем презентовать ролик на мероприятии, что крайне и крайне огорчает.

Не ожидала от тебя такого попустительского отношения к задаче…»

В понедельник поделимся своим вариантом решения. А пока вопрос к вам.

Как ответить на гневное письмо и не довести до конфликта

В прошлую пятницу поделились ситуацией: сотруднику пресс-службы пришло гневное письмо от руководителя. Сегодня показываем наше решение.

Возьмём за аксиому: наша цель — довести проект до конца и сохранить отношения с руководителем.

Вот к чему мы пришли на мастер-классе в Лаборатории редакторов:

1. Предложить руководителю созвониться. Сейчас руководитель на эмоциях. Пытаться решить его проблему в тексте — опасно: в переписке не видно эмоций, даже нейтральные формулировки могут спровоцировать конфликт. Эмоционально заряженные вопросы лучше обсуждать лично или на созвонах. Так получится понять состояние собеседника не только по тому, что он говорит, но и по интонациям, мимике, жестам. Будет проще подобрать правильные слова.

Перед созвоном лучше написать письмо, чтобы подготовить руководителя и дать понять, что его слышат. Письмо покажет, что ситуация под контролем, и снизит градус эмоций.

2. Признать ошибку, а не посыпать голову пеплом. Если в ситуации есть ответственность сотрудника, стоит это озвучить. Например, он неверно рассчитал сроки и отправил сценарий в последний момент. Если ошибки нет, извиняться «просто для приличия» не стоит.

3. Сосредоточиться на конкретных шагах, как решить проблему. Начать стоит с того, чтобы понять, что на самом деле тревожит руководителя. Дальше — составить план, как помочь лучше всего.


Наш подход, как работать с гневными сообщениями, и пример ответного письма — в карточках.