Две недели без сигнала в процессе онбординга стоят $300K расширения за квартал
Хакан Озтурк, автор рассылки The CS Café, называет частую ошибку команд Customer Success «дрейфом»: онбординг редко ломается громко — он тихо теряет темп, пока команда снижает фокус.
Что это значит в цифрах, на реальной когорте автора. 50 онбордингов, в 30% из них происходит расширение к шестому месяцу в среднем на $20K каждый. Задержите первый результат клиента всего на две недели, и $300K расширения сдвинутся на целый квартал. Без каких-то изменений в продукте. (Хотя лично я не рекомендую допродавать на этапе онбординга.)
Первая мысль в подобной ситуации — нанять в CS больше людей. Озтурк предлагает вместо этого три простых инструмента. Первый: карта, где видно, на каком шаге онбродинга сейчас каждый клиент и кто из них рискует застрять. Второй: короткая еженедельная встреча, где команда называет реальные блокеры и того, кто за них отвечает и может снять. Третий: раз в неделю статус для руководства в общем канале, чтобы блокеры были видны не только внутри команды.
При масштабировании система контроля побеждает старание почти всегда.
#процессы #b2b
Хакан Озтурк, автор рассылки The CS Café, называет частую ошибку команд Customer Success «дрейфом»: онбординг редко ломается громко — он тихо теряет темп, пока команда снижает фокус.
Что это значит в цифрах, на реальной когорте автора. 50 онбордингов, в 30% из них происходит расширение к шестому месяцу в среднем на $20K каждый. Задержите первый результат клиента всего на две недели, и $300K расширения сдвинутся на целый квартал. Без каких-то изменений в продукте. (Хотя лично я не рекомендую допродавать на этапе онбординга.)
Первая мысль в подобной ситуации — нанять в CS больше людей. Озтурк предлагает вместо этого три простых инструмента. Первый: карта, где видно, на каком шаге онбродинга сейчас каждый клиент и кто из них рискует застрять. Второй: короткая еженедельная встреча, где команда называет реальные блокеры и того, кто за них отвечает и может снять. Третий: раз в неделю статус для руководства в общем канале, чтобы блокеры были видны не только внутри команды.
При масштабировании система контроля побеждает старание почти всегда.
#процессы #b2b
Zapier перестал спрашивать, на каком уровне владения ИИ сотрудник — важнее, с какой скоростью он растёт
У большинства компаний оценка использования ИИ работает как ярлык: обучен или не обучен, продвинутый или начинающий. Zapier собрал свою шкалу снизу: спросил у реальных продвинутых пользователей ИИ в каждой функции компании, что вообще считать базовым уровнем владения.
Дальше интереснее: руководители в Zapier следят не за тем, на какой ступени сотрудник сейчас, а за тем, с какой скоростью он поднимается. Тот, кто был внизу шкалы, но растёт быстро, ценнее для компании, чем тот, кто застрял наверху. Планка при этом не статична: то, что десять месяцев назад считалось нормальным минимумом, сегодня уже не проходит.
Первый шаг простой: замените вопрос «какой у тебя уровень» на вопрос про темп: «насколько быстрее ты стал использовать ИИ за последний месяц?» На него нельзя ответить формально.
ИМХО, подобный подход годится для любого обучения в компании.
#процессы #ИИ_в_управлении
У большинства компаний оценка использования ИИ работает как ярлык: обучен или не обучен, продвинутый или начинающий. Zapier собрал свою шкалу снизу: спросил у реальных продвинутых пользователей ИИ в каждой функции компании, что вообще считать базовым уровнем владения.
Дальше интереснее: руководители в Zapier следят не за тем, на какой ступени сотрудник сейчас, а за тем, с какой скоростью он поднимается. Тот, кто был внизу шкалы, но растёт быстро, ценнее для компании, чем тот, кто застрял наверху. Планка при этом не статична: то, что десять месяцев назад считалось нормальным минимумом, сегодня уже не проходит.
Первый шаг простой: замените вопрос «какой у тебя уровень» на вопрос про темп: «насколько быстрее ты стал использовать ИИ за последний месяц?» На него нельзя ответить формально.
ИМХО, подобный подход годится для любого обучения в компании.
#процессы #ИИ_в_управлении
У CrowdStrike партнёры получают вознаграждение не только за продажу, но и за внедрение, поэтому продолжают работать с клиентом и после закрытия сделки. Обновлённая программа Accelerate увеличивает стимул на каждом этапе, не только в момент продажи. Результат: партнёры генерируют до $7 в услугах на каждый $1 прямой продажи CrowdStrike. Если платить партнёру только за факт сделки, ему незачем возиться с внедрением.
#b2b #продажи
#b2b #продажи
Фреймворк для CS с нуля упускает главное: людей
Марго Барышева из Customer Success Collective недавно разложила построение CS-команды с нуля на три базовых элемента: структурированный онбординг первых 90 дней, простой процесс оценки состояния клиента и продления контракта, прозрачную систему сбора обратной связи (без дорогого набора инструментов на старте). Звучит красиво, и по существу верно: структурированный онбординг я уже разбирал как первое, что помогает чинить отток задолго до программ удержания.
В прошлом году я с нуля строил CS-команду в Kaiten: найм, онбординг, квартальные встречи с клиентом (QBR), интервью при уходе клиента. Описанное выше совпадает с тем, что я делал, почти один в один. Но самое трудоёмкое место в реальности фреймворк не упускает: не онбординг клиента, а найм и обучение самих специалистов по работе с клиентами (CSM), которые этот онбординг проводят. Пока команда не научилась говорить с клиентом на одном языке, любой инструмент — просто слова на бумаге.
За полгода MRR сегмента вырос на 22% при выполнении бюджета на 98%, а новый MRR в сентябре был втрое выше, чем в марте. Ключевое, что помогло, не какой-то фреймворк, а люди: их пришлось искать и объяснять моё видение и стратегию развития бизнес-юнита (спасибо им, что поверили).
Если сейчас перед вами стоит похожая задача, я захожу в такие проекты парттайм или на трекинг, разбираю операционную модель целиком от маркетинга до продукта, не только CS-часть.
#опыт #b2b
Марго Барышева из Customer Success Collective недавно разложила построение CS-команды с нуля на три базовых элемента: структурированный онбординг первых 90 дней, простой процесс оценки состояния клиента и продления контракта, прозрачную систему сбора обратной связи (без дорогого набора инструментов на старте). Звучит красиво, и по существу верно: структурированный онбординг я уже разбирал как первое, что помогает чинить отток задолго до программ удержания.
В прошлом году я с нуля строил CS-команду в Kaiten: найм, онбординг, квартальные встречи с клиентом (QBR), интервью при уходе клиента. Описанное выше совпадает с тем, что я делал, почти один в один. Но самое трудоёмкое место в реальности фреймворк не упускает: не онбординг клиента, а найм и обучение самих специалистов по работе с клиентами (CSM), которые этот онбординг проводят. Пока команда не научилась говорить с клиентом на одном языке, любой инструмент — просто слова на бумаге.
За полгода MRR сегмента вырос на 22% при выполнении бюджета на 98%, а новый MRR в сентябре был втрое выше, чем в марте. Ключевое, что помогло, не какой-то фреймворк, а люди: их пришлось искать и объяснять моё видение и стратегию развития бизнес-юнита (спасибо им, что поверили).
Если сейчас перед вами стоит похожая задача, я захожу в такие проекты парттайм или на трекинг, разбираю операционную модель целиком от маркетинга до продукта, не только CS-часть.
#опыт #b2b
Питч в холодном письме снижает отклик до 57% — это данные по 85 млн писем. Джейсон Бэй (Outbound Squad) сравнил формулировки: письма, которые сразу описывают проблему клиента, а не продукт, получают на 20% больше ответов, а персонализация под конкретную компанию поднимает отклик в 5 раз. Если шаблон письма в вашей команде открывается с «мы предлагаем», это как раз тот случай.
#продажи #b2b
#продажи #b2b
Руководители на 22% реже дают следующий шаг: отчёт по делу поднимает шанс на 3,8%
После первого звонка с клиентом руководители компаний соглашаются на следующий шаг на 22% реже, чем рядовые сотрудники без управленческой роли — при этом сам продавец обычно уверен, что разговор прошёл хорошо. Арманд Фаррох и Джен Аллен-Кнут проверили это на данных более миллиона сделок вместе с Gong: уверенность продавца и реальный результат почти не связаны.
Разница объясняется не харизмой, а конкретными, измеримыми действиями. Пропуск раппорта (короткого личного контакта в начале звонка, до перехода к делу) снижает шанс на следующую встречу до 8,3%. Полторы-две минуты делового раппорта («что я упустил, изучая вашу компанию?») поднимают шанс на 3,8%. Топ-продавцы задают меньше вопросов, чем середняки, но каждый вопрос готовят заранее по данным о клиенте, а не придумывают на ходу. Про ROI молчат до последнего момента, называя вместо этого цену бездействия на примере похожих компаний.
Список получается короткий, и его можно использовать как чек-лист перед следующим звонком: полторы-две минуты делового контакта в начале, вопросы, подготовленные заранее по данным, а не с ходу, и ни слова про ROI до самого конца.
Я писал раньше про похожее слепое пятно: сделка зависает не потому, что маленькая, а потому, что не видно настоящего центра принятия решений. Здесь тот же принцип: то, что происходит в разговоре, решает сильнее, чем ощущение после него.
Ни один из этих пунктов не требует харизмы — только заготовки, сделанные до звонка.
#продажи #b2b
После первого звонка с клиентом руководители компаний соглашаются на следующий шаг на 22% реже, чем рядовые сотрудники без управленческой роли — при этом сам продавец обычно уверен, что разговор прошёл хорошо. Арманд Фаррох и Джен Аллен-Кнут проверили это на данных более миллиона сделок вместе с Gong: уверенность продавца и реальный результат почти не связаны.
Разница объясняется не харизмой, а конкретными, измеримыми действиями. Пропуск раппорта (короткого личного контакта в начале звонка, до перехода к делу) снижает шанс на следующую встречу до 8,3%. Полторы-две минуты делового раппорта («что я упустил, изучая вашу компанию?») поднимают шанс на 3,8%. Топ-продавцы задают меньше вопросов, чем середняки, но каждый вопрос готовят заранее по данным о клиенте, а не придумывают на ходу. Про ROI молчат до последнего момента, называя вместо этого цену бездействия на примере похожих компаний.
Список получается короткий, и его можно использовать как чек-лист перед следующим звонком: полторы-две минуты делового контакта в начале, вопросы, подготовленные заранее по данным, а не с ходу, и ни слова про ROI до самого конца.
Я писал раньше про похожее слепое пятно: сделка зависает не потому, что маленькая, а потому, что не видно настоящего центра принятия решений. Здесь тот же принцип: то, что происходит в разговоре, решает сильнее, чем ощущение после него.
Ни один из этих пунктов не требует харизмы — только заготовки, сделанные до звонка.
#продажи #b2b
RevOps нужен не с первого дня, а с момента product-market fit. Навин Персод, вице-президент RevOps в 1Password (сейчас его команда 30+ человек на 450+ в GTM-организации), в интервью GTMnow называет частую ошибку: доводить процессы до идеала вместо того, чтобы двигаться быстрее. До PMF порядок в процессах менее ценен, чем скорость экспериментов.
#b2b #продукт #продажи
#b2b #продукт #продажи
Партнёрская выручка Workday выросла с 3% до 9% после изменения места в списке приоритетов CEO
У Workday партнёрский канал существовал давно, но приносил всего 3% продаж: типичная история «канал есть, роста нет». Андреа Вальехо из ELG Insider разобрала, что изменилось за год: доля выросла до 9% всех продаж, run rate партнёрской выручки (годовая скорость роста в пересчёте на текущий квартал) достиг $600M, а число формальных партнёров по продажам — с нуля до 500+.
Руководство сделало партнёрскую трансформацию одним из пяти главных корпоративных приоритетов, и гендиректор лично её возглавил. Вознаграждение партнёрских менеджеров привязали к тем же квартальным разборам воронки продаж, что и у отдела прямых продаж: тот же процесс, не отдельный сбоку. К первому кварталу 2026 финансового года партнёры принесли в воронку больше сделок, чем весь предыдущий год целиком.
Первый шаг не требует бюджета: посмотрите, имеет ли партнёрская воронка при анализе тот же приоритет, что и прямые продажи на ближайшей неделе. Если нет, вот и весь ответ, почему канал не растёт. Как говорится, где фокус, там и деньги.
#продажи #b2b
У Workday партнёрский канал существовал давно, но приносил всего 3% продаж: типичная история «канал есть, роста нет». Андреа Вальехо из ELG Insider разобрала, что изменилось за год: доля выросла до 9% всех продаж, run rate партнёрской выручки (годовая скорость роста в пересчёте на текущий квартал) достиг $600M, а число формальных партнёров по продажам — с нуля до 500+.
Руководство сделало партнёрскую трансформацию одним из пяти главных корпоративных приоритетов, и гендиректор лично её возглавил. Вознаграждение партнёрских менеджеров привязали к тем же квартальным разборам воронки продаж, что и у отдела прямых продаж: тот же процесс, не отдельный сбоку. К первому кварталу 2026 финансового года партнёры принесли в воронку больше сделок, чем весь предыдущий год целиком.
Первый шаг не требует бюджета: посмотрите, имеет ли партнёрская воронка при анализе тот же приоритет, что и прямые продажи на ближайшей неделе. Если нет, вот и весь ответ, почему канал не растёт. Как говорится, где фокус, там и деньги.
#продажи #b2b
Новая роль «GTM-инженер» ближе к дата-инженеру, чем к маркетологу. И платят за неё соответственно. Флорин Татулеа описывает обязанности: автоматизация обогащения лидов данными, работа с сигналами намерения купить, встраивание ИИ в инструменты продаж. В 38% таких вакансий уже требуют знание SQL и Python. Медиана зарплаты — $127K, в growth-компаниях доходит до $241K. Если в вакансии написать «маркетинг», почти наверняка придут не те кандидаты.
#продажи
#продажи
Эффект кобры в клиентском сервисе: специалист бросает трубку, чтобы не портить статистику
Есть классическая история из экономики: колониальные власти в Индии платили за каждую сданную мёртвую кобру, чтобы справиться с нашествием змей. Люди быстро сообразили, что выгоднее разводить кобр специально. Когда выплаты отменили, разведённых змей просто выпустили — змей стало больше, чем до начала программы. Эффект назвали в её честь.
Рассылка Chief Customer Officer (Джей Нейтан и Джефф Бройнсбах) переносит эту логику на клиентский сервис: специалиста поддержки оценивают по среднему времени обработки обращения. Он бросает трубку на сложном клиенте, чтобы не портить статистику. Метрика в порядке, а проблема клиента не решается. Причина в метрике, которую легче измерить, чем реальный результат.
Есть два способа снизить подобный риск. Первый: не мерить скорость отдельно от качества, например, время обработки вместе с точностью решения. Второй: рядом с метриками активности всегда держать метрики результата: время до первой ценности для клиента, net revenue retention (NRR), оценку усилий клиента (Customer Effort Score).
Первый шаг: посмотрите на метрику, по которой сейчас премируют вашу команду. Есть способ формально её улучшить, не решив ничего для клиента? Если да, метрика работает против бизнеса.
#процессы #b2b
Есть классическая история из экономики: колониальные власти в Индии платили за каждую сданную мёртвую кобру, чтобы справиться с нашествием змей. Люди быстро сообразили, что выгоднее разводить кобр специально. Когда выплаты отменили, разведённых змей просто выпустили — змей стало больше, чем до начала программы. Эффект назвали в её честь.
Рассылка Chief Customer Officer (Джей Нейтан и Джефф Бройнсбах) переносит эту логику на клиентский сервис: специалиста поддержки оценивают по среднему времени обработки обращения. Он бросает трубку на сложном клиенте, чтобы не портить статистику. Метрика в порядке, а проблема клиента не решается. Причина в метрике, которую легче измерить, чем реальный результат.
Есть два способа снизить подобный риск. Первый: не мерить скорость отдельно от качества, например, время обработки вместе с точностью решения. Второй: рядом с метриками активности всегда держать метрики результата: время до первой ценности для клиента, net revenue retention (NRR), оценку усилий клиента (Customer Effort Score).
Первый шаг: посмотрите на метрику, по которой сейчас премируют вашу команду. Есть способ формально её улучшить, не решив ничего для клиента? Если да, метрика работает против бизнеса.
#процессы #b2b
Дайджест недели: 11,5 месяцев до $1M ARR, 23% недели продавца на реальные продажи и 16% обучения, которое остаётся в памяти
По данным Stripe, лучшие ИИ-компании сейчас доходят до $1M годовой выручки за 11,5 месяцев (медиана) — раньше в SaaS-бизнесе на это уходило около 15,5 месяцев. Legora прошла путь от $1M до $100M ARR всего за два года. Скорость сама по себе не гарантия: удержать её сложнее, чем набрать. К тому же важно также смотреть на EBITDA, а не только на ARR.
Джастин Чу, основатель SalesDuo, поднимает вопрос, который обычно замалчивают: по данным Forrester (опрос 3031 продавца), на реальные продажи (общение с клиентами) уходит только 23% рабочего времени. Остальное съедают внесение данных в CRM, подготовка к звонку и внутренняя административная работа. Прежде чем нанимать ещё продавцов, полезнее для начала посчитать, куда реально уходит время у тех, что уже есть.
Обучать новых сотрудников быстро — это ещё не значит обучать хорошо. По данным Zendesk, через 90 дней новые сотрудники помнят только 16% из того, чему их учили. Крис Орлоб, экс-вице-президент по продажам в Gong (сейчас продвигает собственный продукт Caliber, здесь стоит учитывать этот интерес), предлагает решать это записью и разбором реальных звонков вместо разовых тренингов. По данным Salesforce, треть продавцов уже используют ИИ именно для такого коучинга.
#продажи #b2b
По данным Stripe, лучшие ИИ-компании сейчас доходят до $1M годовой выручки за 11,5 месяцев (медиана) — раньше в SaaS-бизнесе на это уходило около 15,5 месяцев. Legora прошла путь от $1M до $100M ARR всего за два года. Скорость сама по себе не гарантия: удержать её сложнее, чем набрать. К тому же важно также смотреть на EBITDA, а не только на ARR.
Джастин Чу, основатель SalesDuo, поднимает вопрос, который обычно замалчивают: по данным Forrester (опрос 3031 продавца), на реальные продажи (общение с клиентами) уходит только 23% рабочего времени. Остальное съедают внесение данных в CRM, подготовка к звонку и внутренняя административная работа. Прежде чем нанимать ещё продавцов, полезнее для начала посчитать, куда реально уходит время у тех, что уже есть.
Обучать новых сотрудников быстро — это ещё не значит обучать хорошо. По данным Zendesk, через 90 дней новые сотрудники помнят только 16% из того, чему их учили. Крис Орлоб, экс-вице-президент по продажам в Gong (сейчас продвигает собственный продукт Caliber, здесь стоит учитывать этот интерес), предлагает решать это записью и разбором реальных звонков вместо разовых тренингов. По данным Salesforce, треть продавцов уже используют ИИ именно для такого коучинга.
#продажи #b2b
Средний менеджмент первым идёт под нож, когда компания внедряет ИИ в процессы — Дорси уже показал это на 4000 сотрудниках Block
В марте Джек Дорси сократил в Block 4000 человек (это около 40% штата). Причина — не экономия, как часто говорят менеджеры в этом и прошлом году, а смена архитектуры компании.
Совместно с Роэлофом Ботой (партнёр Sequoia и независимый директор в совете Block) они опубликовали эссе «От иерархии к интеллекту» (рекомендую к прочтению). Первая часть эссе — это исторический экскурс в историю создания корпоративной иерархии. Оказывается, корпоративная структура с вложенной иерархией уходит корнями аж в древнеримские легионы. А средний менеджмент появился в прусской армии начала XIX века. Откуда он через офицеров Вест-Пойнт попал на американские железные дороги, а оттуда в бизнес. А первые кросс-функциональные команды, если верить авторам эссе, появились на Манхэттенском проекте. Одним словом, очень познавательно, и я согласен, что настало время что-то менять.
В современной модели управления менеджер существует, чтобы агрегировать контекст снизу и передавать решения сверху. Дорси и Бота утверждают, что эту функцию теперь может выполнять ИИ, и человеческий слой маршрутизации становится избыточным. Здесь ещё хочется вспомнить моего любимого Грэбера с его «Бредовой работой». Ведь нет ничего более глупого, чем регулярные планёрки в формате «как я провёл неделю».
Я писал уже об этом в мае: если компания читаема для ИИ через артефакты, средний менеджмент со временем должен стремиться к нулю.
Прежде чем бежать что-то делать, посмотрите, сколько ролей в вашей структуре занимается передачей информации, а не производством результата. Именно их в первую очередь заменит ИИ. Не потому, что «лишние», а потому, что маршрутизация информации — ровно то, что ИИ теперь умеет делать дешевле.
#процессы
В марте Джек Дорси сократил в Block 4000 человек (это около 40% штата). Причина — не экономия, как часто говорят менеджеры в этом и прошлом году, а смена архитектуры компании.
Совместно с Роэлофом Ботой (партнёр Sequoia и независимый директор в совете Block) они опубликовали эссе «От иерархии к интеллекту» (рекомендую к прочтению). Первая часть эссе — это исторический экскурс в историю создания корпоративной иерархии. Оказывается, корпоративная структура с вложенной иерархией уходит корнями аж в древнеримские легионы. А средний менеджмент появился в прусской армии начала XIX века. Откуда он через офицеров Вест-Пойнт попал на американские железные дороги, а оттуда в бизнес. А первые кросс-функциональные команды, если верить авторам эссе, появились на Манхэттенском проекте. Одним словом, очень познавательно, и я согласен, что настало время что-то менять.
В современной модели управления менеджер существует, чтобы агрегировать контекст снизу и передавать решения сверху. Дорси и Бота утверждают, что эту функцию теперь может выполнять ИИ, и человеческий слой маршрутизации становится избыточным. Здесь ещё хочется вспомнить моего любимого Грэбера с его «Бредовой работой». Ведь нет ничего более глупого, чем регулярные планёрки в формате «как я провёл неделю».
Я писал уже об этом в мае: если компания читаема для ИИ через артефакты, средний менеджмент со временем должен стремиться к нулю.
Прежде чем бежать что-то делать, посмотрите, сколько ролей в вашей структуре занимается передачей информации, а не производством результата. Именно их в первую очередь заменит ИИ. Не потому, что «лишние», а потому, что маршрутизация информации — ровно то, что ИИ теперь умеет делать дешевле.
#процессы
Давно читаю этих ребят. 15 человек публикуют ежедневную рассылку, 5 продуктов и ведут консалтинг на $1M в год и... почти не пишут код руками. Every это не теория про AI-native компанию, а рабочий действующий кейс. По словам основателя Дэна Шиппера, инженеры «пишут virtually zero кода», агенты создают код и часть контента сами. Для руководителя это не только про экономию на зарплатах, но и то, что размер команды перестаёт быть узким местом для масштабирования продукта.
#продукт #b2b
#продукт #b2b
Недоделегирование: передача работы без права решать
Бывает, что формальная оргструктура компании на красивых презентациях, что дают на этапе онбординга, содержит пять, шесть, а то и все семь направлений с руководителями. А по факту выясняется, что каждое мало-мальски важное решение всё равно идёт через одного человека — собственника. (Поднимите руки, у кого такое было?) Самое главное, что он искренне верит, что делегирует задачи. Хотя делегирует только исполнения без права принятия решения.
Камияр Шах (практикующий Fractional-COO, 650+ проектов, одним словом настоящий сварщиу) предлагает следующую диагностику: 10 дней логировать каждое решение, которое доходит до собственника. А именно, что приходилось решать, почему нельзя было решить на уровень ниже, была ли возможная ошибка обратимой. Как правило, фаундеры ожидают несколько записей в неделю. А получают десятки.
Дальше четыре простых шага:
1. Сгруппировать решения по типу;
2. Разделить на обратимые (ошибка дёшево исправляется) и необратимые.
3. Обратимые передать роли, а не конкретному человеку, с зафиксированными письменно ограничениями (лимит по сумме, порог эскалации, график проверки и т. п.);
4. Проверять архитектуру на практике, например через отсутствие собственника на связи.
Камияр Шах пишет, что в одном таком случае компания с выручкой около $25 млн за квартал сократила число типов решений, идущих через основателя, с 31 до 6.
#процессы #b2b
Бывает, что формальная оргструктура компании на красивых презентациях, что дают на этапе онбординга, содержит пять, шесть, а то и все семь направлений с руководителями. А по факту выясняется, что каждое мало-мальски важное решение всё равно идёт через одного человека — собственника. (Поднимите руки, у кого такое было?) Самое главное, что он искренне верит, что делегирует задачи. Хотя делегирует только исполнения без права принятия решения.
Камияр Шах (практикующий Fractional-COO, 650+ проектов, одним словом настоящий сварщиу) предлагает следующую диагностику: 10 дней логировать каждое решение, которое доходит до собственника. А именно, что приходилось решать, почему нельзя было решить на уровень ниже, была ли возможная ошибка обратимой. Как правило, фаундеры ожидают несколько записей в неделю. А получают десятки.
Дальше четыре простых шага:
1. Сгруппировать решения по типу;
2. Разделить на обратимые (ошибка дёшево исправляется) и необратимые.
3. Обратимые передать роли, а не конкретному человеку, с зафиксированными письменно ограничениями (лимит по сумме, порог эскалации, график проверки и т. п.);
4. Проверять архитектуру на практике, например через отсутствие собственника на связи.
Камияр Шах пишет, что в одном таком случае компания с выручкой около $25 млн за квартал сократила число типов решений, идущих через основателя, с 31 до 6.
#процессы #b2b
Работать больше это не тушить пожар, а подливает в него бензин
У кого из нас не было ситуации, когда задач больше, чем ресурсов. Когда ты горишь, проекты горят, а приносят только бензин. Вот тут из зала кричат, в смысле было, всегда так живём! Это понятно и, к сожалению, для многих становится привычно. Кстати, не знаю, как у вас, но у меня и в личной жизни регулярно подобная история. Проекты и задачи копятся, а ты берёшь их в работу с мыслью «надо простотрясти делать, чего тут думать» — как в известном анекдоте.
Если говорить про личное, мне помогают три вещи. Во-первых, куда-то это всё выписать и охренеть. После этого сразу удалить то, что висит давно, и делать я уже точно не буду, но оно занимает место во внимании. Я вообще сторонник концепции, что внимание это конечный ресурс. В конце по Дорофееву разделяю на категории: образ жизни, проекты, задачи, идеи. Важно вторым шагом удалить лишнее, чтобы опять-таки не тратить внимание.
Такого мусора, кстати, полно в любом списке. Например, я считаю, что если команда полгода не возвращалась к задаче в бэклоге, то либо она не нужна, либо у неё нет заказчика, а если заказчик есть и молчит полгода, смотрите пункт один.
Выкидывать лишнее это хорошо, но не решает главного — как потушить пожары. У любой деятельности есть разброс: одни задачи быстрые, одни долгие, в один день заказов мало, в другой вал. Пока у ресурса существует запас мощности, разброс гасится сам. Когда запаса нет, каждый лишний всплеск сразу оседает в хвосте, остаётся и тем самым подливает масла в огонь.
Контринтуитивно, но факт: дело не в проценте загрузки ресурса, а в том, насколько он близок к пределу. При 70% очередь практически не растёт. При 90% система входит в другой режим — время ожидания растёт не пропорционально, а взрывообразно.
Таким образом, распространенное «работать больше» не приводит к появлению запаса ресурса. Если команда и так на пределе, силы тратятся на новые пожары, а не на старый хвост задач. Сокращается он только тогда, когда на входящий поток сознательно выделяют меньше мощности, чем есть, то есть намеренно откладывают часть новой работы.
Вот три простых решения, которые не требуют долгого исследования бизнес-процессов.
1. Заблокировать день или полдня в неделю только под разгребание старого, не брать туда новое ни под каким предлогом.
2. Закрепить человека только за хвостом, пока остальные держат текущий поток. Так себе вариант, если только не вводить дежурства.
3. Установить лимит задач на человека, уткнулись в потолок, новое не берут, пока не закрыли старое.
Первый — самый дешёвый по реализации. Не нужно ничего считать и ранжировать, только определить день в календаре. На мой взгляд, лучше брать вторник или среду.
Тушить пожары и разгребать хвост это разные задачи, хотя могут выглядеть одной и той же работой. Если команда занимается только первым, второе само не случится, сколько бы часов в него ни вкладывали.
#метод #процессы
У кого из нас не было ситуации, когда задач больше, чем ресурсов. Когда ты горишь, проекты горят, а приносят только бензин. Вот тут из зала кричат, в смысле было, всегда так живём! Это понятно и, к сожалению, для многих становится привычно. Кстати, не знаю, как у вас, но у меня и в личной жизни регулярно подобная история. Проекты и задачи копятся, а ты берёшь их в работу с мыслью «надо просто
Если говорить про личное, мне помогают три вещи. Во-первых, куда-то это всё выписать
Такого мусора, кстати, полно в любом списке. Например, я считаю, что если команда полгода не возвращалась к задаче в бэклоге, то либо она не нужна, либо у неё нет заказчика, а если заказчик есть и молчит полгода, смотрите пункт один.
Выкидывать лишнее это хорошо, но не решает главного — как потушить пожары. У любой деятельности есть разброс: одни задачи быстрые, одни долгие, в один день заказов мало, в другой вал. Пока у ресурса существует запас мощности, разброс гасится сам. Когда запаса нет, каждый лишний всплеск сразу оседает в хвосте, остаётся и тем самым подливает масла в огонь.
Контринтуитивно, но факт: дело не в проценте загрузки ресурса, а в том, насколько он близок к пределу. При 70% очередь практически не растёт. При 90% система входит в другой режим — время ожидания растёт не пропорционально, а взрывообразно.
Таким образом, распространенное «работать больше» не приводит к появлению запаса ресурса. Если команда и так на пределе, силы тратятся на новые пожары, а не на старый хвост задач. Сокращается он только тогда, когда на входящий поток сознательно выделяют меньше мощности, чем есть, то есть намеренно откладывают часть новой работы.
Вот три простых решения, которые не требуют долгого исследования бизнес-процессов.
1. Заблокировать день или полдня в неделю только под разгребание старого, не брать туда новое ни под каким предлогом.
2. Закрепить человека только за хвостом, пока остальные держат текущий поток. Так себе вариант, если только не вводить дежурства.
3. Установить лимит задач на человека, уткнулись в потолок, новое не берут, пока не закрыли старое.
Первый — самый дешёвый по реализации. Не нужно ничего считать и ранжировать, только определить день в календаре. На мой взгляд, лучше брать вторник или среду.
Тушить пожары и разгребать хвост это разные задачи, хотя могут выглядеть одной и той же работой. Если команда занимается только первым, второе само не случится, сколько бы часов в него ни вкладывали.
#метод #процессы
Приоритизация для тех, у кого нет приоритетов
Окей, вы выделили день или полдня в неделю под хвост задач в вашем бэклоге, решив, что «хвост» — это всё, что старше месяца. Первым берём в работу самое старое, без приоритетов. А что делать с задачами моложе?
Способов приоритизации много: ICE, RICE, WSJF и т. д. Когда-то я использовал ICE, привязанный к бизнес-метрикам. Но что делать, если метрик нет, а считать их долго? Как fractional CPO/COO я регулярно вижу такое у стартапов и там, где приоритизации ещё нет.
Как вариант, раскидать по Must, Should, Nice to have. Тут, правда, легко переругаться, чем Must отличается от Should (проверено).
Можно взять следующий простой способ. Каждую новую задачу прогоняем через три вопроса:
1. Ждёт ли снаружи платящий клиент/партнёр?
2. Стоят ли деньги на кону прямо сейчас?
3. Есть ли дата или порог, после которого станет резко хуже?
«Да» единица, «нет» ноль. Сумма от 0 до 3, без весов и сложных расчётов. Спорить не о чем. Третий вопрос намеренно про порог, а не про «растёт ли цена»: цена растёт почти у всего, а порог (например, штраф или жёсткая дата запуска проекта) есть у немногого.
Считаем сумму:
3 — «срочное», делаем сейчас. Мест в «срочном» не больше трёх.
2 — обычная очередь, берём в работу по возрасту.
0–1 — закрыть или пусть дождётся дня под хвост.
Если у задачи есть фиксированная дата, а сумма меньше трёх, оцениваем, сколько займёт работа, закладываем резерв, отнимаем от даты и начинаем в этот день, а не раньше. Скажем, требования закона вступают в силу 30-го, работы на три дня, запас два — стартуем 25-го. До этого делаем то, что горит.
Много «троек»? Первой идёт самая короткая (фактически это WSJF без формулы).
Окей, вроде немного выдохнули, а что делать с тем, что уже в работе? Не останавливать разом. Собрать список и решить по каждой задаче: закончить, если до готовности меньше дня, или отложить со статусом, датой и причиной. Нового не брать, пока список не станет меньше лимита. Остановленная без статуса задача через неделю всплывёт как потерянная, а «отложенное» с датой превращается в очередь.
В итоге хвост разбираем по возрасту, а новое на основе трёх вопросов. Ни там, ни там не нужно бесконечных «встреч по приоритетам».
#метод #процессы
Окей, вы выделили день или полдня в неделю под хвост задач в вашем бэклоге, решив, что «хвост» — это всё, что старше месяца. Первым берём в работу самое старое, без приоритетов. А что делать с задачами моложе?
Способов приоритизации много: ICE, RICE, WSJF и т. д. Когда-то я использовал ICE, привязанный к бизнес-метрикам. Но что делать, если метрик нет, а считать их долго? Как fractional CPO/COO я регулярно вижу такое у стартапов и там, где приоритизации ещё нет.
Как вариант, раскидать по Must, Should, Nice to have. Тут, правда, легко переругаться, чем Must отличается от Should (проверено).
Можно взять следующий простой способ. Каждую новую задачу прогоняем через три вопроса:
1. Ждёт ли снаружи платящий клиент/партнёр?
2. Стоят ли деньги на кону прямо сейчас?
3. Есть ли дата или порог, после которого станет резко хуже?
«Да» единица, «нет» ноль. Сумма от 0 до 3, без весов и сложных расчётов. Спорить не о чем. Третий вопрос намеренно про порог, а не про «растёт ли цена»: цена растёт почти у всего, а порог (например, штраф или жёсткая дата запуска проекта) есть у немногого.
Считаем сумму:
3 — «срочное», делаем сейчас. Мест в «срочном» не больше трёх.
2 — обычная очередь, берём в работу по возрасту.
0–1 — закрыть или пусть дождётся дня под хвост.
Если у задачи есть фиксированная дата, а сумма меньше трёх, оцениваем, сколько займёт работа, закладываем резерв, отнимаем от даты и начинаем в этот день, а не раньше. Скажем, требования закона вступают в силу 30-го, работы на три дня, запас два — стартуем 25-го. До этого делаем то, что горит.
Много «троек»? Первой идёт самая короткая (фактически это WSJF без формулы).
Окей, вроде немного выдохнули, а что делать с тем, что уже в работе? Не останавливать разом. Собрать список и решить по каждой задаче: закончить, если до готовности меньше дня, или отложить со статусом, датой и причиной. Нового не брать, пока список не станет меньше лимита. Остановленная без статуса задача через неделю всплывёт как потерянная, а «отложенное» с датой превращается в очередь.
В итоге хвост разбираем по возрасту, а новое на основе трёх вопросов. Ни там, ни там не нужно бесконечных «встреч по приоритетам».
#метод #процессы
Мне сложно вести канал на выбранную узкую тему. Быть может, потому, что моя жизнь слишком многогранна. Мне интересно управление, создание нового, развитие продуктов, бизнеса, менторство и прочая светотень, связанная с моей основной профессиональной деятельностью. Но моя жизнь не ограничивается работой, семьёй и мотоциклом. Я читаю несколько книг в месяц, и мне интересно делиться мыслями о них. В моей жизни есть походы, трейлы, велопоездки, и мне тоже хочется об этом писать. Не говоря уже о том, что я вырос в среде, где человек постоянно размышляет о том, что происходит в мире, а не только о том, как заработать денег.
Я совершенно чётко осознаю, что чем уже позиционирование, тем лучше эффект. Но я так же понимаю, что со своей нерегламентированной жизнью мне сложно бить себя по рукам, когда я хочу писать о том, что меня волнует, а это не попадает в формат канала. А вести несколько каналов под разные темы я не хочу. Возможно, кто-то хочет читать только про управление, что ж, последнее, что я хочу в своей жизни, — это подстраиваться под чьи-то ожидания.
Последнее время я размышляю о девальвации дружбы. Я никогда не был сторонником принципа «сам погибай, но товарища выручай», но я вырос в то время, когда дружба включала в себя эмоциональную вовлечённость и взаимную ответственность. Но в какой-то момент (по моим ощущениям, начиная с конца нулевых) она обесценилась до приятного совместного времяпрепровождения без каких-либо совместных обязательств.
При этом равнодушие часто маскируется под фразу: «Это право человека жить так, как он хочет». А если он начинает спиваться, подсел на наркотики, его отношения или работа тянут из него энергию и тянут на дно? Мне кажется, оставить человека одного, когда ему хреново, это не уважение личных границ, а удобное оправдание, чтобы не тратить свои ресурсы. Это замена искренней заботы потребительским отношением к людям.
Современное общество слишком далеко зашло, перенося рыночные отношения на все сферы жизни. В мире потребителей «роскошь человеческого общения» становится слишком дорогой, и люди отказываются от неё в пользу суррогатов. Вот только полноценная связь с другими единственное, что в итоге спасает от холода и одиночества. И оправдывать свое равнодушие «личными границами» — значит добровольно лишать себя этой единственной настоящей роскоши ради иллюзии безопасности.
Я совершенно чётко осознаю, что чем уже позиционирование, тем лучше эффект. Но я так же понимаю, что со своей нерегламентированной жизнью мне сложно бить себя по рукам, когда я хочу писать о том, что меня волнует, а это не попадает в формат канала. А вести несколько каналов под разные темы я не хочу. Возможно, кто-то хочет читать только про управление, что ж, последнее, что я хочу в своей жизни, — это подстраиваться под чьи-то ожидания.
Последнее время я размышляю о девальвации дружбы. Я никогда не был сторонником принципа «сам погибай, но товарища выручай», но я вырос в то время, когда дружба включала в себя эмоциональную вовлечённость и взаимную ответственность. Но в какой-то момент (по моим ощущениям, начиная с конца нулевых) она обесценилась до приятного совместного времяпрепровождения без каких-либо совместных обязательств.
При этом равнодушие часто маскируется под фразу: «Это право человека жить так, как он хочет». А если он начинает спиваться, подсел на наркотики, его отношения или работа тянут из него энергию и тянут на дно? Мне кажется, оставить человека одного, когда ему хреново, это не уважение личных границ, а удобное оправдание, чтобы не тратить свои ресурсы. Это замена искренней заботы потребительским отношением к людям.
Современное общество слишком далеко зашло, перенося рыночные отношения на все сферы жизни. В мире потребителей «роскошь человеческого общения» становится слишком дорогой, и люди отказываются от неё в пользу суррогатов. Вот только полноценная связь с другими единственное, что в итоге спасает от холода и одиночества. И оправдывать свое равнодушие «личными границами» — значит добровольно лишать себя этой единственной настоящей роскоши ради иллюзии безопасности.
Временами мне кажется, что я использую LLM в каком-то базовом варианте. Так же как в 2005 году использовать интернет исключительно для отправки Excel-файлов с отчётностью в головной офис. Куда ни глянь, этот вайбкодит 24/7, тот все рабочие задачи перенёс в ИИ, а та вообще уже ничего не делает без больших языковых моделей, включая выбор трусов на вечеринку.
Но, вспоминая отца-основателя киберпанка, важно помнить, что будущее, даже если и наступило, то распределено неравномерно.
Сбер где-то писал, что ежемесячная аудитория GigaChat составляет чуть меньше 20 млн человек. Но мы-то с вами знаем, что это все, кто хоть раз писали один запрос типа «галатасарай – барселона» или «викинг – бавария». По моим наблюдениям, большинство людей не использует ИИшку в своей работе и даже не пробуют это делать. И это поразительно, потому что в среднем по российскому рынку труда от 20% до 50% рабочего времени сотрудников (а в ряде офисных профессий до 85% отдельных задач) состоит из рутины, которую способны полностью или частично забрать на себя LLM.
Самое интересное, что для повышения эффективности экономики не требуется собственных православных моделей, сравнимых с OpenAI, Groq или Claude. Многие аналитики убеждены, и я с ними согласен, что куда важнее процент проникновения ИИ в рабочие задачи, а не то, будет ли эти задачи выполнять топовая проприетарная модель или дообученная с открытой лицензией.
Ведь повышение эффективности начинается в голове. И складывается из желания что-то изменить с целью улучшить (пусть даже сократить свои усилия на рабочем месте) и понимания технологий, которые для этого можно применить. Возможно, нежелание применять ИИ в своих задачах складывается из отсутствия любопытства у большинства людей и убеждением, что ничего нельзя изменить. Всё это густо смазано убеждением, что обязанность начальника думает о таких вещах (а порой и вообще думать). При этом я писал в апреле про наблюдения Gallup, что сотрудники в 9 раз чаще считают, что технология трансформирует их работу, если менеджеры поддерживают использование ИИ в команде. А в итоге низам пофиг на эффективность, а верхи бегают по встречам и тушат пожары в силу развитого недо- и чайко-менеджмента.
Мне кажется, мы живём в то прекрасное время, когда при помощи ИИ можем наконец снизить количество рутины и высвободить потенциал человека для занятий по-настоящему интересных задач. Но, скорее всего, большие языковые модели завоюют внимание массового пользователя какой-нибудь ерундой. Как в своё время ВКонтакте вовлекло в интернет огромное количество людей, которые побежали постить еду и смотреть, как теперь выглядят бывшие одноклассники.
Но, вспоминая отца-основателя киберпанка, важно помнить, что будущее, даже если и наступило, то распределено неравномерно.
Сбер где-то писал, что ежемесячная аудитория GigaChat составляет чуть меньше 20 млн человек. Но мы-то с вами знаем, что это все, кто хоть раз писали один запрос типа «галатасарай – барселона» или «викинг – бавария». По моим наблюдениям, большинство людей не использует ИИшку в своей работе и даже не пробуют это делать. И это поразительно, потому что в среднем по российскому рынку труда от 20% до 50% рабочего времени сотрудников (а в ряде офисных профессий до 85% отдельных задач) состоит из рутины, которую способны полностью или частично забрать на себя LLM.
Самое интересное, что для повышения эффективности экономики не требуется собственных православных моделей, сравнимых с OpenAI, Groq или Claude. Многие аналитики убеждены, и я с ними согласен, что куда важнее процент проникновения ИИ в рабочие задачи, а не то, будет ли эти задачи выполнять топовая проприетарная модель или дообученная с открытой лицензией.
Ведь повышение эффективности начинается в голове. И складывается из желания что-то изменить с целью улучшить (пусть даже сократить свои усилия на рабочем месте) и понимания технологий, которые для этого можно применить. Возможно, нежелание применять ИИ в своих задачах складывается из отсутствия любопытства у большинства людей и убеждением, что ничего нельзя изменить. Всё это густо смазано убеждением, что обязанность начальника думает о таких вещах (а порой и вообще думать). При этом я писал в апреле про наблюдения Gallup, что сотрудники в 9 раз чаще считают, что технология трансформирует их работу, если менеджеры поддерживают использование ИИ в команде. А в итоге низам пофиг на эффективность, а верхи бегают по встречам и тушат пожары в силу развитого недо- и чайко-менеджмента.
Мне кажется, мы живём в то прекрасное время, когда при помощи ИИ можем наконец снизить количество рутины и высвободить потенциал человека для занятий по-настоящему интересных задач. Но, скорее всего, большие языковые модели завоюют внимание массового пользователя какой-нибудь ерундой. Как в своё время ВКонтакте вовлекло в интернет огромное количество людей, которые побежали постить еду и смотреть, как теперь выглядят бывшие одноклассники.
Сегодня я узнал новое слово — фрамажники. Так называют сырники в уютном кафе Bistrot Le Moujik на набережной Фонтанки. Если бы я не уточнил, если у них сырники, мой чек был бы на меньшую сумму. 🤣
Это я всё к тому, что мы как создатели часто хотим выпендриться и нам кажется, что оригинальное повысит привлекательность. Однако часто оригинальному люди предпочитают понятное. Поэтому прежде чем вводить в свой продукт очередные фрамажники, стоит проверить на целевой аудитории, насколько им это понятно. 🤔
Однако всем прекрасной пятницы. В Петербурге сегодня на удивление солнечно и по-осеннему прекрасному.
Это я всё к тому, что мы как создатели часто хотим выпендриться и нам кажется, что оригинальное повысит привлекательность. Однако часто оригинальному люди предпочитают понятное. Поэтому прежде чем вводить в свой продукт очередные фрамажники, стоит проверить на целевой аудитории, насколько им это понятно. 🤔
Однако всем прекрасной пятницы. В Петербурге сегодня на удивление солнечно и по-осеннему прекрасному.
У каждого из нас есть «священные темы». Например, мой брат нетерпим к любым перепевкам Виктора Робертовича. И вообще, временами кажется, что с его точки зрения (а он, негодяй, её оправдывает моим влиянием) есть КИНО, а потом уже весь остальной русский рок.
Одним из краеугольных камней в моём культурном коде является творчество Стругацких. Чтобы вы понимали, я долгое время был убеждён, хотя кого я обманываю, и сейчас считаю: человек не может быть считать себя инженером, если он не читал Стругацких. А если совсем откровенно, у меня есть базовый список научной фантастики, который обязан прочитать любой образованный человек.
Чтобы показать ценность произведений этих автором, когда мне становится грустно и накатывает яйцещемящая тоска, я перечитываю цикл «Страна багровых туч», «Путь на Амальтею» и «Стажёров». Насколько светлых произведений я, честно говоря, могу перечислить немного.
К чему вся эта прелюдия? Мне всегда интересно, как экранизируют моих любимых авторов. Если авторы, чьи произведения идеально ложатся на экранизации. Взять хотя бы Нила Геймана. Есть авторы, по мотивам которых есть качественные фильмы. Хороший пример — «Звёздный десант» Хайнлайна. Ничего общего с книгой, но добротный подростковый фильм из того времени, где женщины выглядят женщинами, мужчины мужчинами, а ценность дружбы и долга не стали «ещё одним мнением».
Я думал, большего разочарования, чем «Трудно быть богом» Германа-младшего, не увижу, но российский кинематограф каждый раз меня удивляет. Проговорю, о чём я. Меня не устаивает бедность сценариев. У нас качественная картинка, есть хорошие актёры, но за редким исключением производство сценариев это полное днище. Когда я смотрю эти фильмы, то не понимаю, что это за персонаж, какая у него сверхзадача, что его мотивирует и почему он поступает так, а не иначе. Вы можете сказать, что это развлекательное кино, что кино это бизнес, что бизнес это про сделать побыстрее и подешевле, а продать подороже. Только на мой взгляд, у любого криэйтора должно быть как минимум желание сохранить своё доброе имя и не выпускать в мир говно. Кто-то это называет заботиться о карме, но как по мне, банальная ответственность перед обществом.
Ладно, вернёмся к Натановичам. Вы смотрели новые «Полдень» по мотивам «Жука в муравейнике» и «Трудно быть богом» по мотивам одноименного произведения? Если не смотрели, то и не надо.
Мне кажется, ключевая проблема качественно экранизировать сейчас Стругацких (а особенно книги первого цикла) это вопрос ценностей, которые последние сорок лет преобладают на китайско-польской границе. Тьма с ним со сценарием, где ты смотришь на актёра Дона Румату, за которым стоит Земля XXIII века, а он ведёт себя как сельский дурачок на секс-вечеринке. Или голован в «Полдне» (Тьма с тем, что это почему-то гуманоид), который бросает бессмысленные фразы, шевеля негроидными губами.
Самое важное в этих фильмах абсолютно нет духа книг Стругацких. Духа времени, где решены многие социальные проблемы, где человечество наконец нашло что-то общее, чтобы договориться, где создавать что-то важнее и ценнее, чем потреблять. И где мещанство, по сути современный образ жизни 99% населения, презирается. Я убеждён, что даже если современный российский актер сыграет это, современный российский зритель физически не способен это понять.
И у меня есть ответ на вопрос «что делать, если очень чешется» снимать по Стругацким. Мы можем создать некие миры АБС. Как есть вселенная Marvel или Star Wars. Например, есть добротный сериал «Андор» по вселенной ЗВ. В наших мирах могут даже проскакивать герои классических произведений. Правда, придётся учиться писать сценарии. Так их и так придётся учиться писать! А пока же каждая экранизация классиков советской научной фантастики (кроме «Сталкера», к которому, кажется, 11 раз переписывали сценарий) это лютый кринж и коекакерство. Поэтому с замиранием своего чёрного каменного сердца я жду выход новой экранизации «Отель у погибшего альпиниста». И что-то мне подсказывает, что после неё я снова буду перечитывать «Страну багровых туч».
Одним из краеугольных камней в моём культурном коде является творчество Стругацких. Чтобы вы понимали, я долгое время был убеждён, хотя кого я обманываю, и сейчас считаю: человек не может быть считать себя инженером, если он не читал Стругацких. А если совсем откровенно, у меня есть базовый список научной фантастики, который обязан прочитать любой образованный человек.
Чтобы показать ценность произведений этих автором, когда мне становится грустно и накатывает яйцещемящая тоска, я перечитываю цикл «Страна багровых туч», «Путь на Амальтею» и «Стажёров». Насколько светлых произведений я, честно говоря, могу перечислить немного.
К чему вся эта прелюдия? Мне всегда интересно, как экранизируют моих любимых авторов. Если авторы, чьи произведения идеально ложатся на экранизации. Взять хотя бы Нила Геймана. Есть авторы, по мотивам которых есть качественные фильмы. Хороший пример — «Звёздный десант» Хайнлайна. Ничего общего с книгой, но добротный подростковый фильм из того времени, где женщины выглядят женщинами, мужчины мужчинами, а ценность дружбы и долга не стали «ещё одним мнением».
Я думал, большего разочарования, чем «Трудно быть богом» Германа-младшего, не увижу, но российский кинематограф каждый раз меня удивляет. Проговорю, о чём я. Меня не устаивает бедность сценариев. У нас качественная картинка, есть хорошие актёры, но за редким исключением производство сценариев это полное днище. Когда я смотрю эти фильмы, то не понимаю, что это за персонаж, какая у него сверхзадача, что его мотивирует и почему он поступает так, а не иначе. Вы можете сказать, что это развлекательное кино, что кино это бизнес, что бизнес это про сделать побыстрее и подешевле, а продать подороже. Только на мой взгляд, у любого криэйтора должно быть как минимум желание сохранить своё доброе имя и не выпускать в мир говно. Кто-то это называет заботиться о карме, но как по мне, банальная ответственность перед обществом.
Ладно, вернёмся к Натановичам. Вы смотрели новые «Полдень» по мотивам «Жука в муравейнике» и «Трудно быть богом» по мотивам одноименного произведения? Если не смотрели, то и не надо.
Мне кажется, ключевая проблема качественно экранизировать сейчас Стругацких (а особенно книги первого цикла) это вопрос ценностей, которые последние сорок лет преобладают на китайско-польской границе. Тьма с ним со сценарием, где ты смотришь на актёра Дона Румату, за которым стоит Земля XXIII века, а он ведёт себя как сельский дурачок на секс-вечеринке. Или голован в «Полдне» (Тьма с тем, что это почему-то гуманоид), который бросает бессмысленные фразы, шевеля негроидными губами.
Самое важное в этих фильмах абсолютно нет духа книг Стругацких. Духа времени, где решены многие социальные проблемы, где человечество наконец нашло что-то общее, чтобы договориться, где создавать что-то важнее и ценнее, чем потреблять. И где мещанство, по сути современный образ жизни 99% населения, презирается. Я убеждён, что даже если современный российский актер сыграет это, современный российский зритель физически не способен это понять.
И у меня есть ответ на вопрос «что делать, если очень чешется» снимать по Стругацким. Мы можем создать некие миры АБС. Как есть вселенная Marvel или Star Wars. Например, есть добротный сериал «Андор» по вселенной ЗВ. В наших мирах могут даже проскакивать герои классических произведений. Правда, придётся учиться писать сценарии. Так их и так придётся учиться писать! А пока же каждая экранизация классиков советской научной фантастики (кроме «Сталкера», к которому, кажется, 11 раз переписывали сценарий) это лютый кринж и коекакерство. Поэтому с замиранием своего чёрного каменного сердца я жду выход новой экранизации «Отель у погибшего альпиниста». И что-то мне подсказывает, что после неё я снова буду перечитывать «Страну багровых туч».