Процесс или деньги — выбор, которого нет
Регулярно, когда я предлагаю систематизировать работу и выстроить процесс, слышу в ответ вопрос: «Что для тебя важнее — процесс или зарабатывать деньги?»
Сразу оговорюсь: есть стадии бизнеса, когда говорить про процессы в самом деле бессмысленно (а точнее — преждевременно). Стартап до десяти человек, цель одна — выжить и научиться стабильно зарабатывать. Какие уж тут процессы. Но как только появляется второй уровень управления, без процессов начинается бардак.
Когда-то давно я руководил операционным департаментом, который обеспечивал работу компании. Один из отделов занимался подготовкой промо-материалов, интерфейсов, иконок, звуков и много работал с аутсорс-специалистами. Это была геймдев-компания: мы делали свои игры, занимались паблишингом, плюс какое-то количество легаси — по факту в работе всегда два-три десятка игр совершенно разных жанров и сеттингов.
Когда передо мной встала задача создать из набора функций работающий департамент, в этом отделе (а также и во всех остальных) не было не то что процесса, но даже системы заведения задач. Не было стандарта, как эти задачи ставить. Не было даже единого места, где лежат файлы. Одним словом, не было ни-чи-го.
Менеджер, что работал с аутсорсом, — а это художники иконок, художники промо, звуковики, создатели эффектов и тому подобное (все те люди, которых невыгодно держать в штате, но без которых проект не запустить), — получал задачи как попало. Продюсеры, гейм-дизайнеры и проджекты кидали задачу в личку, по почте, кто-то просто ловил менеджера в коридоре и говорил, что надо сделать. Ставили задачи все по-разному: кто-то детально описывал, а чаще нет, кто-то прикладывал референсы, кто-то забывал. В дополнение, так как было это больше десяти лет назад и облачные хранилища ещё не распространились, многие материалы лежали на локальном сервере в офисе. Одним словом, классика!
Аутсорсеры же работали с нами по вечерам и ночью. Выглядело это так. Менеджер вечером из дома связывается со специалистом, тот хочет уточнить задачу, — и упирается: не хватает деталей. Не хватает референсов. Или он банально не может открыть ТЗ, потому что оно лежит на локальном сервере. В итоге, с учётом согласований, простейшие вещи могли делаться две-три недели, а то и месяц.
Я тогда изучал гемба-кайдзен и впервые осознал: компанию с её внутренними процессами можно рассматривать как продукт, который помогает сотрудникам достигать целей. В итоге разложил процесс на этапы, собрал обратную связь, зафиксировал проблемы (сейчас я бы взял диаграмму Исикавы для визуализации).
Что на выходе.
Проанализировал, описал и стандартизировал, как подаётся заявка и как по ней возвращается обратная связь.
Завёл все заявки в систему управления проектами. Понятно, что не все продюсеры и гейм-дизайнеры сразу согласились работать по этому процессу. Доказывать в какой-то момент надоело, поэтому я дал команду менеджеру: в первую очередь берёшь задачи, которые пришли через систему и описаны по стандарту. Так появились правила игры, по которым всем стало выгодно заводить задачи именно так. Мы не игнорировали старый способ постановки задачи, просто по нему в этом и других отделах тратили ресурс по остаточному принципу.
Вместе с менеджером составили брифы на основные типы материалов.
И последнее: ввёл правило, что все материалы доступны онлайн из любой точки — хоть из офиса, хоть из дома. Менеджер много общался с исполнителями по вечерам, ему это было критично.
Сразу всё, конечно, не заработало. Многие коллеги считали, что система только усложняет работу. Но через пару месяцев после запуска time to value сократился в два-три раза.
Так что выбор «процесс или деньги» — некорректный. Процесс — это и есть способ зарабатывать. Просто быстрее и с меньшими усилиями.
#метод #b2b #процессы
Регулярно, когда я предлагаю систематизировать работу и выстроить процесс, слышу в ответ вопрос: «Что для тебя важнее — процесс или зарабатывать деньги?»
Сразу оговорюсь: есть стадии бизнеса, когда говорить про процессы в самом деле бессмысленно (а точнее — преждевременно). Стартап до десяти человек, цель одна — выжить и научиться стабильно зарабатывать. Какие уж тут процессы. Но как только появляется второй уровень управления, без процессов начинается бардак.
Когда-то давно я руководил операционным департаментом, который обеспечивал работу компании. Один из отделов занимался подготовкой промо-материалов, интерфейсов, иконок, звуков и много работал с аутсорс-специалистами. Это была геймдев-компания: мы делали свои игры, занимались паблишингом, плюс какое-то количество легаси — по факту в работе всегда два-три десятка игр совершенно разных жанров и сеттингов.
Когда передо мной встала задача создать из набора функций работающий департамент, в этом отделе (а также и во всех остальных) не было не то что процесса, но даже системы заведения задач. Не было стандарта, как эти задачи ставить. Не было даже единого места, где лежат файлы. Одним словом, не было ни-чи-го.
Менеджер, что работал с аутсорсом, — а это художники иконок, художники промо, звуковики, создатели эффектов и тому подобное (все те люди, которых невыгодно держать в штате, но без которых проект не запустить), — получал задачи как попало. Продюсеры, гейм-дизайнеры и проджекты кидали задачу в личку, по почте, кто-то просто ловил менеджера в коридоре и говорил, что надо сделать. Ставили задачи все по-разному: кто-то детально описывал, а чаще нет, кто-то прикладывал референсы, кто-то забывал. В дополнение, так как было это больше десяти лет назад и облачные хранилища ещё не распространились, многие материалы лежали на локальном сервере в офисе. Одним словом, классика!
Аутсорсеры же работали с нами по вечерам и ночью. Выглядело это так. Менеджер вечером из дома связывается со специалистом, тот хочет уточнить задачу, — и упирается: не хватает деталей. Не хватает референсов. Или он банально не может открыть ТЗ, потому что оно лежит на локальном сервере. В итоге, с учётом согласований, простейшие вещи могли делаться две-три недели, а то и месяц.
Я тогда изучал гемба-кайдзен и впервые осознал: компанию с её внутренними процессами можно рассматривать как продукт, который помогает сотрудникам достигать целей. В итоге разложил процесс на этапы, собрал обратную связь, зафиксировал проблемы (сейчас я бы взял диаграмму Исикавы для визуализации).
Что на выходе.
Проанализировал, описал и стандартизировал, как подаётся заявка и как по ней возвращается обратная связь.
Завёл все заявки в систему управления проектами. Понятно, что не все продюсеры и гейм-дизайнеры сразу согласились работать по этому процессу. Доказывать в какой-то момент надоело, поэтому я дал команду менеджеру: в первую очередь берёшь задачи, которые пришли через систему и описаны по стандарту. Так появились правила игры, по которым всем стало выгодно заводить задачи именно так. Мы не игнорировали старый способ постановки задачи, просто по нему в этом и других отделах тратили ресурс по остаточному принципу.
Вместе с менеджером составили брифы на основные типы материалов.
И последнее: ввёл правило, что все материалы доступны онлайн из любой точки — хоть из офиса, хоть из дома. Менеджер много общался с исполнителями по вечерам, ему это было критично.
Сразу всё, конечно, не заработало. Многие коллеги считали, что система только усложняет работу. Но через пару месяцев после запуска time to value сократился в два-три раза.
Так что выбор «процесс или деньги» — некорректный. Процесс — это и есть способ зарабатывать. Просто быстрее и с меньшими усилиями.
#метод #b2b #процессы
Систематизировал и выложил на Habr свой опыт создания модели юнит-экономики с длинным циклом продаж. Очень мне не хватало такого материала, когда я создавал и руководил вертикалью МСБ в Kaiten.
Юнит-экономику в B2B с длинным циклом (сделки два и больше) нельзя считать по привычной B2C-формуле. CAC = расходы ÷ новые клиенты, исходит из того, что расход и клиент случились в одном месяце. В длинном цикле сделка живёт месяцами: регистрация в марте, демо в мае, оплата в сентябре. Привязывать её стоимость к одному месяцу не просто бессмысленно, но и ошибочно.
В статье показал, как считать корректно: по сделке через этапы, когортно, с учётом неуспешных.
#b2b #продажи #метод
Юнит-экономику в B2B с длинным циклом (сделки два и больше) нельзя считать по привычной B2C-формуле. CAC = расходы ÷ новые клиенты, исходит из того, что расход и клиент случились в одном месяце. В длинном цикле сделка живёт месяцами: регистрация в марте, демо в мае, оплата в сентябре. Привязывать её стоимость к одному месяцу не просто бессмысленно, но и ошибочно.
В статье показал, как считать корректно: по сделке через этапы, когортно, с учётом неуспешных.
#b2b #продажи #метод
Вы боретесь не с тем оттоком
Когда отток растёт, первым делом хватаются за удержание: скидки, бонусы, звонки «не уходите». Выглядит логично: раз клиент уходит, надо его удержать. Написал вчера на эту тему статью на Habr.
На практике, в массовом B2B-продукте, отток почти всегда рождается раньше. Клиент банально так и не дошёл до первого реального результата и не получил ценность, которую покупал. Скорее всего, он не разлюбил продукт, а не внедрил его в свои процессы.
Лечить это следует на входе. Клиент только что купил — он вам доверяет и лоялен как никогда. Помогите ему получить хоть какую-то ценность прямо сейчас, пока это доверие не остыло. Смотрите на частоту заходов и использование ключевых функций, а не только на факт оплаты. Доводите клиента до первого «aha-момента» в первые 30–60 дней (в зависимости от сегмента). Сопровождение стройте в три уровня по выручке клиента. При низком среднем чеке — автоматические рассылки. Среднем — шаблонные сценарии и точечные звонки. Тем, кто платит больше всех, — личное внимание и выделенные менеджеры.
Retention-программа, запущенная без этого, — это подорожник, который лечит симптом, а не причину.
#процессы #b2b
Когда отток растёт, первым делом хватаются за удержание: скидки, бонусы, звонки «не уходите». Выглядит логично: раз клиент уходит, надо его удержать. Написал вчера на эту тему статью на Habr.
На практике, в массовом B2B-продукте, отток почти всегда рождается раньше. Клиент банально так и не дошёл до первого реального результата и не получил ценность, которую покупал. Скорее всего, он не разлюбил продукт, а не внедрил его в свои процессы.
Лечить это следует на входе. Клиент только что купил — он вам доверяет и лоялен как никогда. Помогите ему получить хоть какую-то ценность прямо сейчас, пока это доверие не остыло. Смотрите на частоту заходов и использование ключевых функций, а не только на факт оплаты. Доводите клиента до первого «aha-момента» в первые 30–60 дней (в зависимости от сегмента). Сопровождение стройте в три уровня по выручке клиента. При низком среднем чеке — автоматические рассылки. Среднем — шаблонные сценарии и точечные звонки. Тем, кто платит больше всех, — личное внимание и выделенные менеджеры.
Retention-программа, запущенная без этого, — это подорожник, который лечит симптом, а не причину.
#процессы #b2b
50% вместо 80% — вот настоящая маржа вашей AI-фичи
Классический SaaS-продукт держит валовую маржу 70–80%+. Это часто берут в качестве бенчмарка — на него ориентируются, защищая бюджеты перед советом директоров или считая юнит-экономику новой фичи.
С AI-фичами это не работает. Кайл Пойар (Growth Unhinged) недавно разбирал опрос 230 B2B SaaS- и AI-компаний: медианная целевая маржа для AI-продуктов — около 50%. Причина — каждый ответ ИИ клиенту стоит вам денег: чем больше он пользуется фичей, тем больше вы платите за вычисления под капотом. У классического софта всё наоборот: себестоимость нового пользователя стремится к нулю.
Только 12% компаний из опроса рассчитывают удержать привычные 80%+. Большинство закладывает вдвое меньшую маржу заранее. Не потому, что плохо считают, а потому, что архитектура AI-продукта устроена иначе.
Если считаете unit-экономику AI-фичи по модели классического SaaS — рискуете защищать на борде цифры, которые не переживут первую же проверку по факту. Считайте юнит-экономику AI-фичей отдельно от остального продукта, с целевой маржой ближе к 50%, не к 80%.
#b2b #продукт
Классический SaaS-продукт держит валовую маржу 70–80%+. Это часто берут в качестве бенчмарка — на него ориентируются, защищая бюджеты перед советом директоров или считая юнит-экономику новой фичи.
С AI-фичами это не работает. Кайл Пойар (Growth Unhinged) недавно разбирал опрос 230 B2B SaaS- и AI-компаний: медианная целевая маржа для AI-продуктов — около 50%. Причина — каждый ответ ИИ клиенту стоит вам денег: чем больше он пользуется фичей, тем больше вы платите за вычисления под капотом. У классического софта всё наоборот: себестоимость нового пользователя стремится к нулю.
Только 12% компаний из опроса рассчитывают удержать привычные 80%+. Большинство закладывает вдвое меньшую маржу заранее. Не потому, что плохо считают, а потому, что архитектура AI-продукта устроена иначе.
Если считаете unit-экономику AI-фичи по модели классического SaaS — рискуете защищать на борде цифры, которые не переживут первую же проверку по факту. Считайте юнит-экономику AI-фичей отдельно от остального продукта, с целевой маржой ближе к 50%, не к 80%.
#b2b #продукт
Сделка зависла не потому, что она маленькая
Klaus Peine из Umbrex разбирает частую причину зависших b2b-сделок: продавец ведёт переговоры с одним человеком у клиента, а решение по факту принимают ещё четверо: закупщик, инженер, финансист, руководитель проекта. Их нет в CRM, поэтому сделка виснет на согласовании, а продавец не понимает почему: его единственный контакт вроде бы «за».
Проверка на ваших сделках: возьмите три зависшие и по каждой назовите поимённо всех, кто может одобрить или заблокировать её. Помню, когда я работал в Kaiten, мы с CCO регулярно мучили этим вопросом сейлзов на пайпревью (простите парни, это была наша работа).
#продажи #b2b
Klaus Peine из Umbrex разбирает частую причину зависших b2b-сделок: продавец ведёт переговоры с одним человеком у клиента, а решение по факту принимают ещё четверо: закупщик, инженер, финансист, руководитель проекта. Их нет в CRM, поэтому сделка виснет на согласовании, а продавец не понимает почему: его единственный контакт вроде бы «за».
Проверка на ваших сделках: возьмите три зависшие и по каждой назовите поимённо всех, кто может одобрить или заблокировать её. Помню, когда я работал в Kaiten, мы с CCO регулярно мучили этим вопросом сейлзов на пайпревью (простите парни, это была наша работа).
#продажи #b2b
50% маржи — это про AI-фичу. 80% — про остальной бизнес.
На совете директоров рано или поздно спросят:«Где деньги, Зин?» «А почему у вас маржа не 80%, как у нормального SaaS?» — если в компании есть и зрелый продукт, и новая AI-фича.
Ответ звучит слабо, если два бенчмарка не разделены между собой. Benchmarkit посмотрели на реальную отчётность софтверных компаний: медианная валовая маржа держится на уровне 80%+ уже четвёртый год подряд, расходы на ИИ-инфраструктуру пока не просадили эту медиану. Это не противоречит тому, что маржа новой AI-фичи внутри продукта обычно ближе к 50%, — просто это два разных числа про две разные вещи.
Смешивать их — верный способ выглядеть некомпетентным перед советом директоров: либо занизить ожидания от зрелого продукта, либо выставить нереалистичную цель новой фиче. Считайте раздельно, разными бенчмарками — старое сравнивайте со старым, новое с новым.
#b2b #метод
На совете директоров рано или поздно спросят:
Ответ звучит слабо, если два бенчмарка не разделены между собой. Benchmarkit посмотрели на реальную отчётность софтверных компаний: медианная валовая маржа держится на уровне 80%+ уже четвёртый год подряд, расходы на ИИ-инфраструктуру пока не просадили эту медиану. Это не противоречит тому, что маржа новой AI-фичи внутри продукта обычно ближе к 50%, — просто это два разных числа про две разные вещи.
Смешивать их — верный способ выглядеть некомпетентным перед советом директоров: либо занизить ожидания от зрелого продукта, либо выставить нереалистичную цель новой фиче. Считайте раздельно, разными бенчмарками — старое сравнивайте со старым, новое с новым.
#b2b #метод
Пилот вскрыл то, что пропустил чек-лист готовности
Мей-Лин, CPO из разбора Umbrex, была уверена, что организация готова к GenAI-пилоту: чек-листы пройдены. Пилот вскрыл то, что чек-листы не видят: задвоенные коды поставщиков, ушедшего сотрудника, который один понимал старую систему маппинга, и данные без хозяина. Готовность сложно оценить заранее и полностью запланировать. Пилотное внедрение — это единственный реальный способ для организации.
#b2b #метод
Мей-Лин, CPO из разбора Umbrex, была уверена, что организация готова к GenAI-пилоту: чек-листы пройдены. Пилот вскрыл то, что чек-листы не видят: задвоенные коды поставщиков, ушедшего сотрудника, который один понимал старую систему маппинга, и данные без хозяина. Готовность сложно оценить заранее и полностью запланировать. Пилотное внедрение — это единственный реальный способ для организации.
#b2b #метод
$72K стали $120K, когда экспертизу в ИИ сосредоточили в одном специалисте
Многие компании дают каждому продавцу доступ к ИИ и предлагают самостоятельно настраивать инструменты под себя. Kyle Norton (Owner.com) выбрал другой путь: сосредоточил экспертизу в одном специалисте, который строит систему подготовки к звонкам и разворачивает её на всю команду.
Результат — средний продавец стал закрывать $120K контрактов в месяц вместо прежних $72K, а лучший в одном из месяцев сделал $174K с холодных звонков.
Управленческий вывод: не размазывайте экспертизу в ИИ по всей команде продаж. Найдите или вырастите одного человека, который соберёт систему и будет её развивать, — и дайте остальным её использовать.
#продажи #b2b #ИИ_в_управлении
Многие компании дают каждому продавцу доступ к ИИ и предлагают самостоятельно настраивать инструменты под себя. Kyle Norton (Owner.com) выбрал другой путь: сосредоточил экспертизу в одном специалисте, который строит систему подготовки к звонкам и разворачивает её на всю команду.
Результат — средний продавец стал закрывать $120K контрактов в месяц вместо прежних $72K, а лучший в одном из месяцев сделал $174K с холодных звонков.
Управленческий вывод: не размазывайте экспертизу в ИИ по всей команде продаж. Найдите или вырастите одного человека, который соберёт систему и будет её развивать, — и дайте остальным её использовать.
#продажи #b2b #ИИ_в_управлении
Компании с маржой AI-продукта в 52% почти никогда не отправляют простой запрос в самую дорогую модель
ICONIQ Growth: среди AI-компаний, которые в среднем держат такую маржу в 2026 году, стандартной практикой стала маршрутизация запросов — простые задачи уходят в дешёвые и дообученные модели, топовые модели остаются для реально сложных случаев. Стоимость обработки запроса стала вторым по важности критерием выбора модели, сразу после того, справляется ли она с задачей вообще. Спросите у своей команды: у вас так же, или каждый запрос по умолчанию идёт в одну и ту же модель?
#b2b
ICONIQ Growth: среди AI-компаний, которые в среднем держат такую маржу в 2026 году, стандартной практикой стала маршрутизация запросов — простые задачи уходят в дешёвые и дообученные модели, топовые модели остаются для реально сложных случаев. Стоимость обработки запроса стала вторым по важности критерием выбора модели, сразу после того, справляется ли она с задачей вообще. Спросите у своей команды: у вас так же, или каждый запрос по умолчанию идёт в одну и ту же модель?
#b2b
Две недели без сигнала в процессе онбординга стоят $300K расширения за квартал
Хакан Озтурк, автор рассылки The CS Café, называет частую ошибку команд Customer Success «дрейфом»: онбординг редко ломается громко — он тихо теряет темп, пока команда снижает фокус.
Что это значит в цифрах, на реальной когорте автора. 50 онбордингов, в 30% из них происходит расширение к шестому месяцу в среднем на $20K каждый. Задержите первый результат клиента всего на две недели, и $300K расширения сдвинутся на целый квартал. Без каких-то изменений в продукте. (Хотя лично я не рекомендую допродавать на этапе онбординга.)
Первая мысль в подобной ситуации — нанять в CS больше людей. Озтурк предлагает вместо этого три простых инструмента. Первый: карта, где видно, на каком шаге онбродинга сейчас каждый клиент и кто из них рискует застрять. Второй: короткая еженедельная встреча, где команда называет реальные блокеры и того, кто за них отвечает и может снять. Третий: раз в неделю статус для руководства в общем канале, чтобы блокеры были видны не только внутри команды.
При масштабировании система контроля побеждает старание почти всегда.
#процессы #b2b
Хакан Озтурк, автор рассылки The CS Café, называет частую ошибку команд Customer Success «дрейфом»: онбординг редко ломается громко — он тихо теряет темп, пока команда снижает фокус.
Что это значит в цифрах, на реальной когорте автора. 50 онбордингов, в 30% из них происходит расширение к шестому месяцу в среднем на $20K каждый. Задержите первый результат клиента всего на две недели, и $300K расширения сдвинутся на целый квартал. Без каких-то изменений в продукте. (Хотя лично я не рекомендую допродавать на этапе онбординга.)
Первая мысль в подобной ситуации — нанять в CS больше людей. Озтурк предлагает вместо этого три простых инструмента. Первый: карта, где видно, на каком шаге онбродинга сейчас каждый клиент и кто из них рискует застрять. Второй: короткая еженедельная встреча, где команда называет реальные блокеры и того, кто за них отвечает и может снять. Третий: раз в неделю статус для руководства в общем канале, чтобы блокеры были видны не только внутри команды.
При масштабировании система контроля побеждает старание почти всегда.
#процессы #b2b
У CrowdStrike партнёры получают вознаграждение не только за продажу, но и за внедрение, поэтому продолжают работать с клиентом и после закрытия сделки. Обновлённая программа Accelerate увеличивает стимул на каждом этапе, не только в момент продажи. Результат: партнёры генерируют до $7 в услугах на каждый $1 прямой продажи CrowdStrike. Если платить партнёру только за факт сделки, ему незачем возиться с внедрением.
#b2b #продажи
#b2b #продажи
Фреймворк для CS с нуля упускает главное: людей
Марго Барышева из Customer Success Collective недавно разложила построение CS-команды с нуля на три базовых элемента: структурированный онбординг первых 90 дней, простой процесс оценки состояния клиента и продления контракта, прозрачную систему сбора обратной связи (без дорогого набора инструментов на старте). Звучит красиво, и по существу верно: структурированный онбординг я уже разбирал как первое, что помогает чинить отток задолго до программ удержания.
В прошлом году я с нуля строил CS-команду в Kaiten: найм, онбординг, квартальные встречи с клиентом (QBR), интервью при уходе клиента. Описанное выше совпадает с тем, что я делал, почти один в один. Но самое трудоёмкое место в реальности фреймворк не упускает: не онбординг клиента, а найм и обучение самих специалистов по работе с клиентами (CSM), которые этот онбординг проводят. Пока команда не научилась говорить с клиентом на одном языке, любой инструмент — просто слова на бумаге.
За полгода MRR сегмента вырос на 22% при выполнении бюджета на 98%, а новый MRR в сентябре был втрое выше, чем в марте. Ключевое, что помогло, не какой-то фреймворк, а люди: их пришлось искать и объяснять моё видение и стратегию развития бизнес-юнита (спасибо им, что поверили).
Если сейчас перед вами стоит похожая задача, я захожу в такие проекты парттайм или на трекинг, разбираю операционную модель целиком от маркетинга до продукта, не только CS-часть.
#опыт #b2b
Марго Барышева из Customer Success Collective недавно разложила построение CS-команды с нуля на три базовых элемента: структурированный онбординг первых 90 дней, простой процесс оценки состояния клиента и продления контракта, прозрачную систему сбора обратной связи (без дорогого набора инструментов на старте). Звучит красиво, и по существу верно: структурированный онбординг я уже разбирал как первое, что помогает чинить отток задолго до программ удержания.
В прошлом году я с нуля строил CS-команду в Kaiten: найм, онбординг, квартальные встречи с клиентом (QBR), интервью при уходе клиента. Описанное выше совпадает с тем, что я делал, почти один в один. Но самое трудоёмкое место в реальности фреймворк не упускает: не онбординг клиента, а найм и обучение самих специалистов по работе с клиентами (CSM), которые этот онбординг проводят. Пока команда не научилась говорить с клиентом на одном языке, любой инструмент — просто слова на бумаге.
За полгода MRR сегмента вырос на 22% при выполнении бюджета на 98%, а новый MRR в сентябре был втрое выше, чем в марте. Ключевое, что помогло, не какой-то фреймворк, а люди: их пришлось искать и объяснять моё видение и стратегию развития бизнес-юнита (спасибо им, что поверили).
Если сейчас перед вами стоит похожая задача, я захожу в такие проекты парттайм или на трекинг, разбираю операционную модель целиком от маркетинга до продукта, не только CS-часть.
#опыт #b2b
Питч в холодном письме снижает отклик до 57% — это данные по 85 млн писем. Джейсон Бэй (Outbound Squad) сравнил формулировки: письма, которые сразу описывают проблему клиента, а не продукт, получают на 20% больше ответов, а персонализация под конкретную компанию поднимает отклик в 5 раз. Если шаблон письма в вашей команде открывается с «мы предлагаем», это как раз тот случай.
#продажи #b2b
#продажи #b2b
Руководители на 22% реже дают следующий шаг: отчёт по делу поднимает шанс на 3,8%
После первого звонка с клиентом руководители компаний соглашаются на следующий шаг на 22% реже, чем рядовые сотрудники без управленческой роли — при этом сам продавец обычно уверен, что разговор прошёл хорошо. Арманд Фаррох и Джен Аллен-Кнут проверили это на данных более миллиона сделок вместе с Gong: уверенность продавца и реальный результат почти не связаны.
Разница объясняется не харизмой, а конкретными, измеримыми действиями. Пропуск раппорта (короткого личного контакта в начале звонка, до перехода к делу) снижает шанс на следующую встречу до 8,3%. Полторы-две минуты делового раппорта («что я упустил, изучая вашу компанию?») поднимают шанс на 3,8%. Топ-продавцы задают меньше вопросов, чем середняки, но каждый вопрос готовят заранее по данным о клиенте, а не придумывают на ходу. Про ROI молчат до последнего момента, называя вместо этого цену бездействия на примере похожих компаний.
Список получается короткий, и его можно использовать как чек-лист перед следующим звонком: полторы-две минуты делового контакта в начале, вопросы, подготовленные заранее по данным, а не с ходу, и ни слова про ROI до самого конца.
Я писал раньше про похожее слепое пятно: сделка зависает не потому, что маленькая, а потому, что не видно настоящего центра принятия решений. Здесь тот же принцип: то, что происходит в разговоре, решает сильнее, чем ощущение после него.
Ни один из этих пунктов не требует харизмы — только заготовки, сделанные до звонка.
#продажи #b2b
После первого звонка с клиентом руководители компаний соглашаются на следующий шаг на 22% реже, чем рядовые сотрудники без управленческой роли — при этом сам продавец обычно уверен, что разговор прошёл хорошо. Арманд Фаррох и Джен Аллен-Кнут проверили это на данных более миллиона сделок вместе с Gong: уверенность продавца и реальный результат почти не связаны.
Разница объясняется не харизмой, а конкретными, измеримыми действиями. Пропуск раппорта (короткого личного контакта в начале звонка, до перехода к делу) снижает шанс на следующую встречу до 8,3%. Полторы-две минуты делового раппорта («что я упустил, изучая вашу компанию?») поднимают шанс на 3,8%. Топ-продавцы задают меньше вопросов, чем середняки, но каждый вопрос готовят заранее по данным о клиенте, а не придумывают на ходу. Про ROI молчат до последнего момента, называя вместо этого цену бездействия на примере похожих компаний.
Список получается короткий, и его можно использовать как чек-лист перед следующим звонком: полторы-две минуты делового контакта в начале, вопросы, подготовленные заранее по данным, а не с ходу, и ни слова про ROI до самого конца.
Я писал раньше про похожее слепое пятно: сделка зависает не потому, что маленькая, а потому, что не видно настоящего центра принятия решений. Здесь тот же принцип: то, что происходит в разговоре, решает сильнее, чем ощущение после него.
Ни один из этих пунктов не требует харизмы — только заготовки, сделанные до звонка.
#продажи #b2b
RevOps нужен не с первого дня, а с момента product-market fit. Навин Персод, вице-президент RevOps в 1Password (сейчас его команда 30+ человек на 450+ в GTM-организации), в интервью GTMnow называет частую ошибку: доводить процессы до идеала вместо того, чтобы двигаться быстрее. До PMF порядок в процессах менее ценен, чем скорость экспериментов.
#b2b #продукт #продажи
#b2b #продукт #продажи
Партнёрская выручка Workday выросла с 3% до 9% после изменения места в списке приоритетов CEO
У Workday партнёрский канал существовал давно, но приносил всего 3% продаж: типичная история «канал есть, роста нет». Андреа Вальехо из ELG Insider разобрала, что изменилось за год: доля выросла до 9% всех продаж, run rate партнёрской выручки (годовая скорость роста в пересчёте на текущий квартал) достиг $600M, а число формальных партнёров по продажам — с нуля до 500+.
Руководство сделало партнёрскую трансформацию одним из пяти главных корпоративных приоритетов, и гендиректор лично её возглавил. Вознаграждение партнёрских менеджеров привязали к тем же квартальным разборам воронки продаж, что и у отдела прямых продаж: тот же процесс, не отдельный сбоку. К первому кварталу 2026 финансового года партнёры принесли в воронку больше сделок, чем весь предыдущий год целиком.
Первый шаг не требует бюджета: посмотрите, имеет ли партнёрская воронка при анализе тот же приоритет, что и прямые продажи на ближайшей неделе. Если нет, вот и весь ответ, почему канал не растёт. Как говорится, где фокус, там и деньги.
#продажи #b2b
У Workday партнёрский канал существовал давно, но приносил всего 3% продаж: типичная история «канал есть, роста нет». Андреа Вальехо из ELG Insider разобрала, что изменилось за год: доля выросла до 9% всех продаж, run rate партнёрской выручки (годовая скорость роста в пересчёте на текущий квартал) достиг $600M, а число формальных партнёров по продажам — с нуля до 500+.
Руководство сделало партнёрскую трансформацию одним из пяти главных корпоративных приоритетов, и гендиректор лично её возглавил. Вознаграждение партнёрских менеджеров привязали к тем же квартальным разборам воронки продаж, что и у отдела прямых продаж: тот же процесс, не отдельный сбоку. К первому кварталу 2026 финансового года партнёры принесли в воронку больше сделок, чем весь предыдущий год целиком.
Первый шаг не требует бюджета: посмотрите, имеет ли партнёрская воронка при анализе тот же приоритет, что и прямые продажи на ближайшей неделе. Если нет, вот и весь ответ, почему канал не растёт. Как говорится, где фокус, там и деньги.
#продажи #b2b
Эффект кобры в клиентском сервисе: специалист бросает трубку, чтобы не портить статистику
Есть классическая история из экономики: колониальные власти в Индии платили за каждую сданную мёртвую кобру, чтобы справиться с нашествием змей. Люди быстро сообразили, что выгоднее разводить кобр специально. Когда выплаты отменили, разведённых змей просто выпустили — змей стало больше, чем до начала программы. Эффект назвали в её честь.
Рассылка Chief Customer Officer (Джей Нейтан и Джефф Бройнсбах) переносит эту логику на клиентский сервис: специалиста поддержки оценивают по среднему времени обработки обращения. Он бросает трубку на сложном клиенте, чтобы не портить статистику. Метрика в порядке, а проблема клиента не решается. Причина в метрике, которую легче измерить, чем реальный результат.
Есть два способа снизить подобный риск. Первый: не мерить скорость отдельно от качества, например, время обработки вместе с точностью решения. Второй: рядом с метриками активности всегда держать метрики результата: время до первой ценности для клиента, net revenue retention (NRR), оценку усилий клиента (Customer Effort Score).
Первый шаг: посмотрите на метрику, по которой сейчас премируют вашу команду. Есть способ формально её улучшить, не решив ничего для клиента? Если да, метрика работает против бизнеса.
#процессы #b2b
Есть классическая история из экономики: колониальные власти в Индии платили за каждую сданную мёртвую кобру, чтобы справиться с нашествием змей. Люди быстро сообразили, что выгоднее разводить кобр специально. Когда выплаты отменили, разведённых змей просто выпустили — змей стало больше, чем до начала программы. Эффект назвали в её честь.
Рассылка Chief Customer Officer (Джей Нейтан и Джефф Бройнсбах) переносит эту логику на клиентский сервис: специалиста поддержки оценивают по среднему времени обработки обращения. Он бросает трубку на сложном клиенте, чтобы не портить статистику. Метрика в порядке, а проблема клиента не решается. Причина в метрике, которую легче измерить, чем реальный результат.
Есть два способа снизить подобный риск. Первый: не мерить скорость отдельно от качества, например, время обработки вместе с точностью решения. Второй: рядом с метриками активности всегда держать метрики результата: время до первой ценности для клиента, net revenue retention (NRR), оценку усилий клиента (Customer Effort Score).
Первый шаг: посмотрите на метрику, по которой сейчас премируют вашу команду. Есть способ формально её улучшить, не решив ничего для клиента? Если да, метрика работает против бизнеса.
#процессы #b2b
Дайджест недели: 11,5 месяцев до $1M ARR, 23% недели продавца на реальные продажи и 16% обучения, которое остаётся в памяти
По данным Stripe, лучшие ИИ-компании сейчас доходят до $1M годовой выручки за 11,5 месяцев (медиана) — раньше в SaaS-бизнесе на это уходило около 15,5 месяцев. Legora прошла путь от $1M до $100M ARR всего за два года. Скорость сама по себе не гарантия: удержать её сложнее, чем набрать. К тому же важно также смотреть на EBITDA, а не только на ARR.
Джастин Чу, основатель SalesDuo, поднимает вопрос, который обычно замалчивают: по данным Forrester (опрос 3031 продавца), на реальные продажи (общение с клиентами) уходит только 23% рабочего времени. Остальное съедают внесение данных в CRM, подготовка к звонку и внутренняя административная работа. Прежде чем нанимать ещё продавцов, полезнее для начала посчитать, куда реально уходит время у тех, что уже есть.
Обучать новых сотрудников быстро — это ещё не значит обучать хорошо. По данным Zendesk, через 90 дней новые сотрудники помнят только 16% из того, чему их учили. Крис Орлоб, экс-вице-президент по продажам в Gong (сейчас продвигает собственный продукт Caliber, здесь стоит учитывать этот интерес), предлагает решать это записью и разбором реальных звонков вместо разовых тренингов. По данным Salesforce, треть продавцов уже используют ИИ именно для такого коучинга.
#продажи #b2b
По данным Stripe, лучшие ИИ-компании сейчас доходят до $1M годовой выручки за 11,5 месяцев (медиана) — раньше в SaaS-бизнесе на это уходило около 15,5 месяцев. Legora прошла путь от $1M до $100M ARR всего за два года. Скорость сама по себе не гарантия: удержать её сложнее, чем набрать. К тому же важно также смотреть на EBITDA, а не только на ARR.
Джастин Чу, основатель SalesDuo, поднимает вопрос, который обычно замалчивают: по данным Forrester (опрос 3031 продавца), на реальные продажи (общение с клиентами) уходит только 23% рабочего времени. Остальное съедают внесение данных в CRM, подготовка к звонку и внутренняя административная работа. Прежде чем нанимать ещё продавцов, полезнее для начала посчитать, куда реально уходит время у тех, что уже есть.
Обучать новых сотрудников быстро — это ещё не значит обучать хорошо. По данным Zendesk, через 90 дней новые сотрудники помнят только 16% из того, чему их учили. Крис Орлоб, экс-вице-президент по продажам в Gong (сейчас продвигает собственный продукт Caliber, здесь стоит учитывать этот интерес), предлагает решать это записью и разбором реальных звонков вместо разовых тренингов. По данным Salesforce, треть продавцов уже используют ИИ именно для такого коучинга.
#продажи #b2b
Давно читаю этих ребят. 15 человек публикуют ежедневную рассылку, 5 продуктов и ведут консалтинг на $1M в год и... почти не пишут код руками. Every это не теория про AI-native компанию, а рабочий действующий кейс. По словам основателя Дэна Шиппера, инженеры «пишут virtually zero кода», агенты создают код и часть контента сами. Для руководителя это не только про экономию на зарплатах, но и то, что размер команды перестаёт быть узким местом для масштабирования продукта.
#продукт #b2b
#продукт #b2b
Недоделегирование: передача работы без права решать
Бывает, что формальная оргструктура компании на красивых презентациях, что дают на этапе онбординга, содержит пять, шесть, а то и все семь направлений с руководителями. А по факту выясняется, что каждое мало-мальски важное решение всё равно идёт через одного человека — собственника. (Поднимите руки, у кого такое было?) Самое главное, что он искренне верит, что делегирует задачи. Хотя делегирует только исполнения без права принятия решения.
Камияр Шах (практикующий Fractional-COO, 650+ проектов, одним словом настоящий сварщиу) предлагает следующую диагностику: 10 дней логировать каждое решение, которое доходит до собственника. А именно, что приходилось решать, почему нельзя было решить на уровень ниже, была ли возможная ошибка обратимой. Как правило, фаундеры ожидают несколько записей в неделю. А получают десятки.
Дальше четыре простых шага:
1. Сгруппировать решения по типу;
2. Разделить на обратимые (ошибка дёшево исправляется) и необратимые.
3. Обратимые передать роли, а не конкретному человеку, с зафиксированными письменно ограничениями (лимит по сумме, порог эскалации, график проверки и т. п.);
4. Проверять архитектуру на практике, например через отсутствие собственника на связи.
Камияр Шах пишет, что в одном таком случае компания с выручкой около $25 млн за квартал сократила число типов решений, идущих через основателя, с 31 до 6.
#процессы #b2b
Бывает, что формальная оргструктура компании на красивых презентациях, что дают на этапе онбординга, содержит пять, шесть, а то и все семь направлений с руководителями. А по факту выясняется, что каждое мало-мальски важное решение всё равно идёт через одного человека — собственника. (Поднимите руки, у кого такое было?) Самое главное, что он искренне верит, что делегирует задачи. Хотя делегирует только исполнения без права принятия решения.
Камияр Шах (практикующий Fractional-COO, 650+ проектов, одним словом настоящий сварщиу) предлагает следующую диагностику: 10 дней логировать каждое решение, которое доходит до собственника. А именно, что приходилось решать, почему нельзя было решить на уровень ниже, была ли возможная ошибка обратимой. Как правило, фаундеры ожидают несколько записей в неделю. А получают десятки.
Дальше четыре простых шага:
1. Сгруппировать решения по типу;
2. Разделить на обратимые (ошибка дёшево исправляется) и необратимые.
3. Обратимые передать роли, а не конкретному человеку, с зафиксированными письменно ограничениями (лимит по сумме, порог эскалации, график проверки и т. п.);
4. Проверять архитектуру на практике, например через отсутствие собственника на связи.
Камияр Шах пишет, что в одном таком случае компания с выручкой около $25 млн за квартал сократила число типов решений, идущих через основателя, с 31 до 6.
#процессы #b2b