Мир менеджеров vs. мир собственников — цивилизационная пропасть, растущая с каждым годом.
Хотя, казалось бы: одни берут риск на себя, другие — нет, вот, и всё! Это же не делает кого-то “лучше” или “хуже”, правда?
Я всё чаще встречаю дикую неэкологичность именно в менеджерской среде, и наоборот — коммерческую адекватность у собственников.
Современные постулаты собственников с опытом 90-х:
кидать = дорого,
чистоплотность = актив,
отношения = капитал.
Это значит:
• за работу надо платить,
• лучше не щупать рынок за чужой счет.
• если не готов — заплати за консультацию,
• не порти отношения: они дороже денег.

В менеджерской среде об этом, похоже, и не слышали. В жизни менеджер менеджеру, волк, на корпоративах - мы Dream team

Приходит ко мне одна приятельница — бывшая CEO.
С пренебрежением снимает с себя доспехи корпоративной войны: браслет Love, «Т» “гвоздь” - всё на «нищем богатом».
Сплевывает: “Была на встрече с директорами.
Слава Богу, завтра этого всего не нужно.
Веду сессию у миллиардеров в клубе 500.

🇷🇺 В России хотят ограничить возврат одежды и техники на Ozon и Wildberries.
Недавно я возмущался, что ПВЗ умывают руки при проблемах с заказом. Теперь же Минэкономразвития предлагает закон, который может вообще осложнить возврат товаров. Вместо того чтобы приравнять маркетплейсы к обычным ритейлерам (на которых и так давит госрегулирование), власти решают подыграть крупным площадкам.

Максим Решетников говорит, что эта мера защитит бизнес от злоупотреблений — мол, люди массово возвращают ёлки после праздников или снегоуборщики после снегопадов. Проблема в том, что по закону и сейчас нельзя возвращать вещи, потерявшие товарный вид. А вот если ты получил не то, что ожидал — извини, теперь могут отказать в возврате по закону.

Список товаров, которые попадут под запрет, обещают представить скоро. Пока всё это выглядит как попытка лишний раз подстелить монополиям.

O’STIN: от “одежды на сдачу” до Zara-подобного бренда

Кто бы мог подумать, но O’STIN — да, тот самый из ТЦ с вывеской “скидки до 70%” — внезапно стал интересным.

Бренд существует с 2003 года и входит в группу компаний “Спортмастер”. Всю свою сознательную жизнь O’STIN был примером того, как делать всё плохо: дёшево, немодно, безвкусно и из тканей для туризма и клининга.
Но в этом году случилось неожиданное.
Во-первых, цены выросли:
▫️ 3-й слой (куртки, пальто) — €120–150
▫️ 2-й слой (свитеры, худи, рубашки) — €50–70
Это уже уровень Zara, а местами — даже дороже.
Ассортимент реально изменился. Очевидно, байеры вышли из комы, спешно осваивая кусок пирога ушедшего H&M: ткани стали ощутимо лучше, крой — современнее, появились трендовые модели, палитра — без кричащих логотипов и мемов 2010-х. O’STIN теперь выглядит… нормально. А местами — даже хорошо.
Пока осторожный оптимизм. Но факт остаётся фактом: бренд с самым унылым прошлым в масс-маркете внезапно перезапускается — и выглядит как минимум на новый шанс.

Малый бизнес — это то, что создаёт живое сообщество.

Когда мы выбираем не безликую сеть, а местного пекаря, дизайнера, мастера, фотографа — мы совершаем не просто покупку.
Мы поддерживаем живого человека, соседа, единомышленника.
И тем самым — укрепляем свой круг доверия и комфорт своей среды.

Малый бизнес — это не только про качество и личное отношение. Это ещё и про то, куда идут наши деньги.
Вместо корпораций, прибыль остаётся внутри нашего района и города.
Она возвращается — в виде новых рабочих мест, в виде более честного сервиса, в виде локальной экономики, которая работает на нас же.

В Европе, Японии, Канаде давно работает принцип support small & local — не из жалости, а потому что это выгодно и по-человечески правильно.
Люди понимают: поддерживая малое, они сохраняют культуру, разнообразие, независимость.
И строят не просто рынок, а сообщество.

Комьюнити становится крепче, когда ты знаешь, кто рядом с тобой.

Новым потенциальным владельцем сети магазинов «Рив Гош» может стать компания ООО РВБ, которая представляет собой совместный проект Wildberries и Russ, сообщили источники в сфере розничной торговли газете «Коммерсантъ». А мы-то думали она влюбилась и в омут с головой…;)
По их словам, стороны уже достигли соглашения, и на обсуждение деталей сделки потребовалось всего несколько дней. Ранее издание сообщало, что покупкой интересовалась структура «Севергрупп», связанная с Алексеем Мордашовым, однако, по данным новых источников, переговоры с ней зашли в тупик — предложение от РВБ оказалось более привлекательным. Ранее аналитики оценивали стоимость «Рив Гош» в диапазоне от 5 до 6 миллиардов рублей.

#Цифровойторговыйцентр

Пишу пост в надежде сослаться на него через пять лет со словами: «Я ещё тогда говорил», — впрочем, как всегда.

Современный торговый центр должен пройти перерождение: из точки на карте — в цифровую экосистему, комфортно встроенную в повседневную жизнь потребителя.
Фокус сместился: теперь важен не только tenant-mix, но и то, насколько ТЦ умеет быть полезным через «цифру» — до, во время и после визита.

Покупатель ждёт удобства, точности и минимальных усилий. В этом контексте цифровые инструменты становятся не дополнением, а основой конкурентоспособности.

Что конкретно может предложить ТЦ через цифровые каналы:

– Навигация в один клик: карта объекта, свободные парковочные места, фильтр арендаторов по категориям, маршруты внутри ТЦ.
– Цифровая витрина: наличие товаров, спецпредложения, предзаказ с самовывозом — всё через приложение или сайт.
– Персонализированные уведомления: не массовая рассылка, а коммуникация на основе интересов и предыдущих действий пользователя.
– Бесконтактное взаимодействие: зоны самовывоза, lockers, AR-примерки, цифровые терминалы — позволяют получить доступ к товару без обращения к персоналу.
– Lifestyle-функции: запись в салон, бронирование столика, календарь событий, онлайн-оплата услуг — как элемент повседневной логистики.

Это не про агрессивную рекламу. Это про интеграцию в привычные пользовательские сценарии.
Важно не просто «присутствовать онлайн», а быть инструментом решения конкретной задачи: найти, выбрать, оплатить, получить — с минимальными усилиями.

Торги и аукционы - совершенно непостижимый инструмент рынка недвижимости, в смысле, без поллитры не разобраться https://cre.ru/news/100201

Часто слышу от собственников торговых компаний, ориентированных на стрит-ритейл, что торговые центры «умерли». Аргумент стандартный: «После ухода Zara и H&M люди туда не ходят. Вот моя жена туда не ходит — значит, и трафика там нет». Это мнение сильно упрощает картину.

Факт: в 2025 году большинство торговых центров действительно не восстановили трафик до уровней 2019 года. По данным на середину года, посещаемость ТЦ в среднем на 10–13% ниже допандемийного уровня. По сравнению с 2021 годом (до ухода крупных иностранных брендов) снижение составляет около 5–7%. В Москве зафиксирован слабый рост — около 1–2%, но в большинстве регионов — устойчивое снижение.

Причины этого не сводятся к отсутствию отдельных брендов. Ситуация системная. Основной фактор — перераспределение покупательского поведения в сторону онлайн. За последние 5 лет онлайн-ритейл закрепился как основной канал для множества категорий. Люди стали покупать целевым образом, а не «гулять по ТЦ». Одновременно выросли ожидания по формату: просто магазинов больше недостаточно.

В ответ на покупательское ожидание торговые центры начали перестраиваться. Самые жизнеспособные — те, кто гибко меняет структуру: сокращают долю fashion-ритейла, усиливают общепит, досуг, сервисные функции. Пространства становятся более гибридными: фуд-холлы, кафе, медицинские и спортивные центры, коворкинги, семейные развлечения. Там, где происходят такие изменения, трафик восстанавливается — пусть не на уровне 2019 года, но гораздо устойчивее, чем в «чисто торговых» проектах.

Отдельный фактор — климат. В России большая часть года — это неблагоприятная среда для уличной активности. Закрытые, комфортные общественные пространства востребованы: как место встречи, работы, отдыха, не обязательно связанного с покупками. Торговый центр, переосмысленный как «третье место», остаётся важным элементом городской среды, особенно в густонаселённых районах.

Что действительно уходит с рынка — это устаревшие ТЦ без реконцепции. Построенные 15–20 лет назад, с устаревшей планировкой, без возможности трансформации, они теряют арендаторов и уступают место либо более адаптивным объектам, либо другим форматам, например, складам последней мили.

Уход брендов вроде Zara и H&M стал триггером, но не причиной падения трафика. Основной вызов — изменение поведения потребителей, рост конкуренции со стороны онлайн-торговли и повышение требований к качеству пространства. Торговые центры не «умирают» — они меняются. Кто не меняется — действительно уходит. Но сбрасывать весь (важнейший в структуре доходов ритейла) сегмент со счетов — стратегическая ошибка.

Стрит-ритейл: рост федеральных сетей и интерес инвесторов

В 2025 году рынок стрит-ритейла в России переживает заметное усиление позиций федеральных сетей и одновременный рост интереса со стороны инвесторов.

Формат торговых помещений в составе жилых кварталов становится полноценной альтернативой привычным торговым центрам. Девелоперы проектируют первые этажи новостроек под коммерцию, и такие площади выкупаются, сдаются и вторично продаются ещё до завершения строительства. Спрос стабильно высокий, особенно на помещения с отдельным входом и витринами. Арендные ставки в этом сегменте растут — в отдельных локациях зафиксирован рост до 10–20% за год.

На рынке сейчас активно работают порядка 40 федеральных сетей, которые развивают точки в жилых массивах: это продуктовые магазины (Пятёрочка, Магнит, Чижик, ВкусВилл), аптеки (Горздрав, Планета Здоровья, Неофарм), кофейни и фастфуд (Додо, Вкусно и точка, One Price Coffee), а также алкогольные ритейлеры (Красное&Белое, Винлаб, Ароматный Мир, Бристоль). Эти операторы представляют наибольший интерес у спекулянтов, тк ещё на этапе строительства заключают долгосрочные договоры аренды.

При этом вход в стрит-ритейл как формат торговой недвижимости очевидно проще, чем в ТРЦ. Инвестиционная механика давно отработана: участник инвестирует на ранних стадиях (условно на котловане), сдаёт в аренду сетевому оператору и фиксирует доходность до запуска дома. Продажа готового арендного бизнеса осуществляется по ставке арендатора с учётом индексации. Окупаемость таких объектов — 9–10 лет. На первичном этапе доходность может достигать 25–30% годовых. Для розничных инвесторов стрит-ритейл остаётся стабильным, понятным активом, который сохраняет стоимость, даёт арендный поток и компенсирует инфляционные риски.

Одновременно усиливается вытеснение локальных игроков. Независимые кофейни, магазины и сервисы не выдерживают конкуренции: арендные ставки, логистика, реклама — всё требует больших ресурсов. В итоге коммерческий ландшафт жилых районов становится всё более унифицированным: одни и те же бренды повторяются из квартала в квартал, а индивидуальные форматы постепенно уходят.

Спрос на стрит-ритейл в новых жилых комплексах сохраняется высоким во всех макрорегионах. Девелоперы, сети и частные инвесторы продолжают активно формировать новую городскую торговую инфраструктуру — компактную, локализованную и устойчивую, но одинаковую.

Вчера пересеклись на кофе с Аней Савенко (https://t.me/savafm) в Stella di Mosca — бывшем отеле Bulgari (к которому королева Патриков приложила руку мастера) Выбрали место не случайно: буквально в соседнем переулке когда-то был офис Шалвы Чигиринского. Поводом стало его недавнее большое интервью — очень рекомендую к просмотру.

Хотелось услышать мнение из первых уст — от человека, чья карьера формировалась рядом с Шалвой Павловичем. Каждый из нас услышал в интервью что-то своё, но очевидно одно: такой хитрый лис не просто так вышел в публичное поле. Был расчёт. И, кажется, его до сих пор не отпустила история с Батуриной — тогда их офисы были «дверь в дверь», а потом последовало предательство.

Рынок конца 90-х — начала 00-х. Я тогда участвовал в нескольких проектах ST Group — время было амбициозное, если не сказать одурманивающее от перспектив и возможностей. Предприниматели тех лет были во многом визионерами: тащили с Запада лучшие практики, делали на совесть. Но как только появлялся масштабный бизнес — рядом вырастал «пират»: кто-то, кто не созидает, а строит ловушку. И, как ни странно, в неё часто попадали сами визионеры — по одной простой причине: они наивны, как дети. Ведь именно из детской непосредственности и любопытства рождается новое — в широком смысле слова.

Кстати, об архитектуре. Несмотря на всё, проекты «Интеко» времён Батуриной имели хороший архитектурный каркас. Но жёсткая экономия на системах и материалах делала их устаревшими уже на старте. А Чигиринский — гений, звезда - Stella di Mosca, но его талант скрыт в кирпиче его проектов и наших воспоминаниях.

JC закрыл свои магазины.
Или как бренд 2025 года нельзя строить мышлением 2005-го.

Just Clothes запускался с серьёзной заявкой. За ним стоял один из старейших ритейлеров — Lady & Gentleman. У компании был опыт, команда, бюджеты, площади в топовых ТЦ. Задумка — занять пустующую после ухода Uniqlo нишу: базовые вещи, широкая матрица, крупные магазины. Всё выглядело логично.
На пике сеть насчитывала около десяти крупных магазинов. Прошло два года — и всё тихо закрылось.
Когда вышла первая коллекция, я сразу позвонил директорам с предложением консалтинга или даже бесплатного, но срочного совета, чтобы последующие сезоны не выглядели мусором на вешалках.
Невозможно запустить новый бренд только на опыте из прошлого и уверенности в собственных Excel-файлах. Ожидания аудитории радикально другие, ритм быстрее, а компания не разобралась в ДНК Uniqlo, поэтому копия получилась совсем непохожей на оригинал.
Оговорюсь, дела на чистом вдохновении тоже не работают. Бизнес где-то посредине.
Я убежден, Lady & Gentleman могли бы выстрелить с Just Clothes, если бы были открыты новому. К сожалению, любой бизнес ждет эта ловушка, когда команда сложена и все и всё родное, немного хромое на ногу, уже плохо работают глаза, но своё, а рынок изменился и требуются новые компетенции и уже не точечно, а радикально.
Иногда самый верный шаг — торжественные проводы на пенсию.

Жан Марсель: человек, которому не дали изменить мир
В 1957 году французский инженер Жан Марсель подал патент на водородный двигатель с замкнутым циклом, который мог кардинально изменить энергетику. Разработка обеспечивала почти нулевые выбросы и стабильно работала в транспортных системах. В 1959 году Марсель должен был выступить на конференции в Женеве, но так и не добрался туда.
5 апреля 1959 года самолёт, в котором он летел с двумя коллегами, разбился в Альпах. Через неделю сгорела его лаборатория в Лионе. Вскоре скончались его отец (упал с лестницы), чуть позже бывшая жена и старшая дочь.
Бывшие сотрудники Марселя вспоминали о визите неизвестных, предлагавших купить патент и свернуть разработки. Он отказался.
Сегодня, спустя десятилетия, черновики двигателя найдены в архивах родственников и восстанавливаются. Всё это выглядит как часть политического конфликта между «зелёной» Европой и США, делающими ставку на традиционную промышленность и критикующими экологическую повестку как политическую профанацию.

🧠 Девелоперы в пузыре: иллюзия успеха и мёртвая воронка

У сетевого девелопера торговых центров всегда есть несколько успешных объектов, а также несколько устаревших и слабо работающих. Вместо адаптации стратегии часто применяется подход навязывания аренды по пакетному принципу: хочешь локацию в хорошем центре — бери и в слабом.

Это типичный пример мышления в пузыре (bubble thinking), когда оценки и решения строятся внутри замкнутой системы координат — без учёта реального спроса и конкурентной среды. Внутри таких компаний всё выглядит «по шаблону»: команда мечты, уверенность в собственном превосходстве, «купленные кирпичи» (если вы понимаете, о чём речь) и прочее. Главное — это сотрудники, много лет работающие внутри системы, которые искренне не понимают, что их лучшие проекты — это зачастую просто средний уровень по рынку.

Арендаторы больше не играют по этим правилам.

В 2025 году большинство ритейлеров в России жёстко сокращают сети и оптимизируют каждый квадратный метр. Они больше не готовы принимать условия с навязанными локациями, перекрёстными пакетами или арендой «по остаточному принципу». Основной запрос — точечное присутствие только в эффективных локациях.

Цифры:
• До 48% арендаторов не достигают плановой выручки.
• Более 30% площадей в старых ТЦ вакантны (в среднем по России).
• Лишь 13% торговых центров являются актуальными и современными — именно в них сосредоточено большинство рентабельных предприятий.

А внутри многих управляющих компаний продолжает действовать модель управления, минимально оправданная на начало 00-х, когда листы ожидания соискателей-арендаторов исчислялись десятками:
• Арендаторы не могут дозвониться.
• Брокерам не выплачиваются вознаграждения.
• Директора объектов — номинальные администраторы без контактов на рынке и переговорных навыков.
• Инициативы, предложения и коллаборации не доходят до этапа принятия решений.

Всё это — мёртвая воронка: когда успех считанных проектов в сети создаёт иллюзию контроля, но на деле все окна возможностей и осознания объективной реальности намертво задраены.

Рынок капиталов и возможная реакция всех видов коммерческих предприятий от малых до крупных на изменения налоговой системы в сторону повышения НДС и снижение порога для его уплаты. Статья с моим комментарием. https://cre.ru/analytics/100263

Почему в России не появятся новые Зайцевы и Юдашкины

В России сохраняется видимость модной индустрии. Проводятся показы, фестивали, выставки под маркой «Сделано в России» (и даже на Кадышеву ходят в кокошниках), однако за этим нет системы, превращающей дизайн в деньги.

В мировой практике мода — это управляемая экономика несущая прибыль участникам: акселераторы, маркетплейсы, инвестиционные фонды, производственные партнерства и аналитика спроса. Творчество встроено в бизнес-модель. В России логика обратная — сначала эстетика, затем попытка монетизации на пустом месте.
Когда мы запустили первую ярмарку www.playfashion.com в торговых центрах, пришло осознание, что чем интереснее креатив, тем хуже сбыт. Поговорив с несчастными тетками-дизайнерами (продавцами) за 50, карьера которых в любой другой стране поставила бы их на вершину пищевой цепочки, я осознал, что они были вынуждены смириться с вакуумом спроса, но не смирились с клокочущим и рвущимся творчеством изнутри. Наш проект для них был глотком коммерческого воздуха и витком оборота их бизнеса «на своем горбу».
И даже наши ярмарки не смогли сложиться в постоянный проект, ведь коммерчески они были абсолютно необоснованными, с учетом проблем любого ТЦ за километр от центра Москвы.
Путь Зайцева и Юдашкина был возможен в экономике дефицита, где индивидуальный пошив обеспечивал спрос на всю одежду сразу. Сегодня этот формат не масштабируется: рынок насыщен, а индивидуальный заказ превратился в узкую нишу вечерних и свадебных платьев. Оба бренда доволоклись до наших дней в чудовищном экономическом состоянии, где присутствовали тотальная узнаваемость и беспросветный кризис.

🇪🇺 Как там у них за бугром

Сегодня сразу две громкие новости из мира люкса.
Европейская комиссия оштрафовала Gucci, Chloé и Loewe на €157 млн за сговор в ценообразовании и ограничение свободы розничных партнёров.
Брендам вменяют координацию минимальных цен — то есть фактическое подавление конкуренции и рост стоимости для покупателей. Радует, что хоть где-то рынок работает по правилам и «богатые тоже платят по счетам». Расстраивает лишь, что Урсула фон дер Ляйен так и не отчиталась за монопольную закупку вакцин у Pfizer на миллиарды — зато теперь активно собирает «с миру по нитке» на европейскую политику 🙃

Мария Грация Кюри назначена Chief Creative Officer Fendi.
🔍 Факты:
• Кюри — первая женщина-директор в истории Dior, где она отвечала за женскую линию.
• Её стиль — интеллектуальный, феминистский, с акцентом на культурные смыслы.
• Критики считают, что её подход слишком академичен и «осторожен» (скучен), что может замедлить обновление бренда на фоне более смелых конкурентов — Prada, Loewe и Bottega Veneta.

🏠 OBI уходит, на сцене — «Дом Лента»

Мы еще от «ЛеманаПро» не отошли, а тут: «Лента» создаёт новую компанию под брендом «Дом Лента», и, судя по всему, именно под этим именем скоро будут работать гипермаркеты OBI. Формат останется тем же — всё для ремонта, дачи и дома, но с новым лицом.

Напомним, летом 90% OBI перешло под контроль компании «Гермес», которую эксперты связывают с «Севергрупп» Алексея Мордашова — владельца сети «Лента». После ухода с российского рынка немецкая OBI GmbH заявляла, что бренд используют без её разрешения, но официально переименовать сеть до сих пор не спешили. Похоже, теперь этот вопрос решён окончательно.

Дело Mango

14 декабря 2024 года 71-летний основатель Mango, миллиардер Исак Андик, отправился на прогулку в горы Монсеррат под Барселоной вместе со своим сыном Джонатаном.
По первоначальной версии, он поскользнулся и сорвался с обрыва высотой около 100–150 метров. Полиция квалифицировала смерть как несчастный случай — без признаков преступления.

Джонатан заявил, что шёл впереди, услышал шум камней и, обернувшись, увидел, как отец падает в пропасть.
После этого судья временно закрыл дело — оснований для расследования не было.

Но уже в начале 2025 года появились сомнения.
Следователи заметили противоречия в показаниях сына, и в марте судья вновь открыл производство.

К октябрю 2025 года расследование сделало резкий поворот: теперь рассматривается версия убийства (homicidio).
Главный подозреваемый — Джонатан Андик.
Судья ввёл режим секрета следствия (sumario secreto).

Семья настаивает на невиновности Джонатана.