Одни и те же костюмы каждый день как часть стратегии

В 2012 году Барак Обама рассказал журналисту Vanity Fair, почему носит только серые и синие костюмы: он принимает слишком много решений, чтобы тратить ресурс на выбор одежды. То же самое делали Джобс и Цукерберг. Так они старались управлять когнитивным ресурсом 🤵

Решайте реже

🔥В 1998 году психолог Рой Баумайстер показал: принятие решений расходует тот же ресурс, что и самоконтроль. Чем больше решений, тем хуже качество следующих — человек начинает избегать сложных выборов или действует импульсивно.

Позже это подтвердили на практике: решения судей по условно-досрочным освобождениям резко ухудшались к концу сессий и возвращались к норме после перерыва. Даже опытные специалисты «проседают», когда ресурс исчерпан.

Проблема не в плохих решениях

Слишком много решений вообще не должны приниматься на уровне топ-менеджмента. Операционка, согласования, мелкие вопросы от команды — все это расходует тот же ресурс, что и стратегия, найм и преодоление кризисов.

Чем больше точек принятия решений в дне, тем хуже качество каждой следующей, пусть это и не всегда заметно

Cокращайте лишние выборы. Все, что можно делегировать или автоматизировать, должно быть убрано с уровня CEO. Иначе к вечеру решения принимаются на автопилоте

🔍🔍🔍🔍 EdTech Specialist (AI Focus)

Ищем опытного специалиста в области EdTech с фокусом на AI, который присоединится к нашей международной команде и будет создавать эффективные обучающие решения на базе искусственного интеллекта, обеспечивающие измеримые результаты для глобальной аудитории.
Вы будете отвечать за полный жизненный цикл проектов — от исследования рынка и анализа потребностей совместно со стейкхолдерами до тестирования, внедрения и постоянного улучшения интерактивных тренажёров, симуляторов и AI-инструментов

Ваша миссия

🔵Проводить глубокие исследования рынка EdTech и AI: анализировать инструменты, платформы, конкурентов и новые технологии (например, адаптивные системы обучения, персонализацию на базе AI).
🔵Определять, оценивать, тестировать и внедрять интерактивные тренажёры/симуляторы, AI-квизы и геймифицированные модули с различных платформ.
🔵Подбирать, тестировать и внедрять EdTech-решения, соответствующие текущим потребностям в обучении и развитии (L&D).
🔵Обучать внутренние команды работе с AI-инструментами: проводить практические воркшопы по техническим решениям по запросу, генеративному AI, созданию контента, аналитике и интеграциям с LMS/Confluence.
🔵Поддерживать HR-команды во внедрении AI, предоставляя индивидуальные рекомендации под их задачи.
🔵Разрабатывать дорожные карты интеграции AI для HR и L&D: предлагать рабочие процессы для разработки курсов, анализа обратной связи и отслеживания эффективности.
🔵Оценивать результаты: отслеживать ROI внедрённых инструментов по метрикам (уровень завершения курсов, вовлечённость, удержание навыков).

Ваш вклад

🔵Опыт работы в EdTech и AI от 2 лет.
Подтверждённый опыт исследования и внедрения инструментов (например, тестирование 5+ AI-платформ в предыдущих ролях).
🔵Сильные технические навыки: работа с AI-моделями, LMS, инструментами дизайна и анализом данных.
🔵Опыт обучения: умение проводить воркшопы, создавать обучающие материалы и объяснять сложные AI-концепции нетехнической аудитории.
🔵Отличное владение английским и русским языками.
🔵Аналитическое мышление и ориентация на данные, интерес к инновациям в EdTech.
🔵Самостоятельность и ответственность за проекты.

Что мы предлагаем

🔵Команду профессионалов индустрии с дружелюбной культурой и ориентацией на результат.
🔵Возможность выбора формата работы: полностью удалённо, гибридно или в офисе.
🔵Предоставление технического оборудования.
Индивидуальные планы развития сотрудников.
🔵Медицинская страховка и оплачиваемые больничные.
🔵Компенсация профессионального обучения.
🔵Курсы английского языка.
🔵Спортивная компенсация.
🔵Поддержка обучения от команды L&D: внутренние и внешние тренинги и конференции.
🔵Реферальная программа.
🔵Корпоративные мероприятия и тимбилдинги.

👤 Отклик: @berez_mariii

Проблема преемственности — почему 70% семейных бизнесов не переживают третье поколение

🔥Есть китайская пословица: «富不过三代» — богатство не переживает трех поколений. Американцы говорят «shirtsleeves to shirtsleeves», итальянцы — «из конюшни в звезды и обратно».

Цифры это подтверждают: до второго поколения доживает 30% семейных бизнесов, до третьего — 12%, до четвертого — 3%

🔥В 47% случаев коллапс запускает смерть основателя — он просто не передал власть заранее. Только 16% компаний имеют задокументированный план преемственности.

Даже когда план есть, включается искажение: основатель переоценивает родственников, потому что видит их успехи и не видит альтернатив.

Как это решают

🔵Berkshire Hathaway
Баффет готовил преемственность десятилетиями — Грег Абель шел к роли CEO с 1992 по 2025 год. Параллельно он фиксировал принципы управления, чтобы бизнес не зависел от личности.

🔵Samsung
Когда Ли Кун Хи слег с инфарктом в 2014-м, его сын Джей Ли провел слияние двух структур, перестроив узел контроля в свою пользу. Суд впоследствии признал часть транзакций проведенными по нерыночным ценам. Джей Ли отсидел в тюрьме, вышел по помилованию и стал председателем.

🔵Cargill
Крупнейшая частная компания в США намеренно ограничила число родственников в совете директоров и ввела правило: акции нельзя продать вне семьи, но и в управление берут только тех, кто прошел внешнюю карьеру. Результат — 158 лет без публичного скандала о преемственности.

А в Японии принята практика мукоёси — усыновление взрослого наследника. Такие компании стабильно показывают лучшие результаты, чем те, где власть передается по крови

Проблема преемственности везде одна — кровь побеждает компетентность. Те, кто не выстраивает систему передачи власти, просто подтверждают статистику

Как Nokia сами себя уничтожили

Исследователи INSEAD провели 76 интервью с топ- и мидл-менеджерами Nokia. Вывод интересный: компанию убил страх.

Топ-менеджеры кричали на подчиненных и угрожали увольнениями. Сказать им неприятную правду было почти невозможно. При этом сами они боялись инвесторов и не могли публично признать слабость Symbian, когда-то первой ОС в мире.

Мидл-менеджеры видели проблему, но умалчивали о ней перед руководством: «Информация не текла наверх. Топ-менеджменту напрямую лгали… Все знали, что дела идут плохо. Но думали: зачем говорить об этом?» — мидл-менеджер Nokia 😐

Вся внутрянка

👤Команда MeeGo говорила о задержке минимум на полгода, но оптимистичные отчеты искажали реальность, и сверху продолжали требовать невозможного.

👤Параллельно работала культура статуса: плохие новости могли стоить позиции, поэтому при найме предпочитали людей с установкой «can do», а те, кто говорил правду, выбывали.

В итоге при большом R&D-бюджете компания выпускала компромиссные продукты в сжатые сроки. N97, который должен был стать «убийцей iPhone», вышел с задержкой и проиграл конкурентам — позже он был назван «убийцей iPhone, убивший Nokia».

За шесть лет капитализация Nokia упала примерно на 90%

Искаженная внутренняя картина привела к череде неверных решений — от провальных запусков до ставки на Windows Phone. Финал — продажа ключевого бизнеса Microsoft и уход с рынка смартфонов.

Демон в кресле: как эгоцентричный СЕО разрушил свой бизнес

В 1925 году Sears открыл первый розничный магазин в Чикаго. К 1960-м компания занимала около 1% ВВП США. Крупнейший на пике ритейлер мира обанкротится к 2018-у. Walmart и Amazon сыграли свою роль, но главным разрушителем оказался сам владелец 🪦

Эдди Лэмперт пришел в Sears из хедж-фонда

👤CEO Лэмперт был поклонником Айн Рэнд, сторонницы рационального эгоизма, и верил: если заставить людей конкурировать, они будут работать эффективнее. Он разбил Sears на 30, а потом на 40 автономных подразделений — со своими президентами, советами директоров и P&L.

Вместо сотрудничества начался внутренний каннибализм 😀 Руководители подразделений защищали бюджеты и топили друг друга.

Параллельно шла финансовая инженерия

В 2015-м Лэмперт продал 235 магазинов Sears в REIT за $2.7 млрд. Sears стали арендовать у себя собственные магазины и платить за это сотни миллионов в год. Но его хедж-фонд владел 43.5% партнерства, поэтому Лэмперт получал часть арендных выплат обратно.

🔥Всего за время его управления Sears выкупил собственные акции на $6 млрд, а вложения в магазины были минимальны

Будто этого было мало

У Лэмперта был хедж-фонд ESL Investments, который владел долей в Sears и одновременно выдавал Sears кредиты. Когда у Sears начинались проблемы с деньгами, компания занимала не только у банков, но и у ESL — и вновь часть средств отходила главному герою 👍

Кредиторы в ходе банкротства назвали это «многолетней схемой по выводу активов». Sears подали в суд и выиграли $40 млн, но это капля от того, что было изъято.

Когда финансист управляет операционным бизнесом, он видит активы там, где должен видеть продукт. Sears был не ритейлом для Лэмперта, а инструментом, который свое дело сделал

Wells Fargo: главное доказательство закона Гудхарта

👤 В 1975 году британский экономист Чарльз Гудхарт сформулировал принцип, который потом стали называть его именем: «Любая статистическая закономерность рухнет, как только на нее начнут давить ради управления».

«Как только показатель становится целью, он перестает быть хорошим показателем» — Мэрилин Стратерн

Wells Fargo — наглядная демонстрация того, что происходит, когда это игнорируют

Кросс-продажи были реальной метрикой лояльности. Логика такая: клиент с несколькими продуктами банка уходит реже. Значит, чем больше продуктов, тем крепче отношения. Глава Wells Fargo Джон Стампф поставил стандарт — восемь продуктов на одного клиента и показатель стал целью.

🔵Сотрудники открывали по 20 счетов в день под угрозой увольнения. Когда реальные продажи не шли, заводили фиктивные. Переводили деньги между счетами клиентов, чтобы симулировать активность.

🔵Выпускали кредитные карты без ведома владельцев. Чаще всего под руку попадались пожилые и испаноязычные клиенты. Звонки на горячую линию этики не давали результата или заканчивались увольнением звонившего.

🔵По итогу: 3.5 млн фиктивных счетов, штрафы на $3 млрд, 5300 уволенных рядовых сотрудников и CEO, которого вынудили уйти под давлением Сената.

Wells Fargo знал о проблеме с 2002 года — это показало внутреннее расследование. За 14 лет система ни разу не остановилась, потому что метрика выполнялась, счета открывались, а числа росли. Тотальный успех!

Задача грамотного СЕО — не зацикливаться на одной метрике и уж тем более не ставить ее во главу успеха. Только тщательный анализ и работа с инструментами помогут защитить бизнес от краха

Ваш персональный карьерный аудит — за три дня и бесплатно

Команда MOST запустила мини-курс HR Boost — он поможет выявить и закрыть слабые места, тормозящие ваш карьерный рост и снижающие повседневную эффективность.

Внутри три ключевых блока:

🔵Как презентовать себя на собеседовании
Почему даже сильным специалистам отказывают и какие грубые ошибки они допускают

🔵 Как повысить свою продуктивность
Где теряется результат в ежедневных задачах и как начать стабильно держать высокий уровень эффективности

🔵 Как грамотно выстроить свою карьерную стратегию
Как выстроить последовательные шаги, ведущие к росту, вместо хаотичных решений

Формат простой: каждый день открывается один блок из короткой теории и теста с материалом, применимым к вашей ситуации.

➡️ В финале вас ждет персональный аудит: система, разработанная HR-командой MOST, показывает ваши персональные точки роста и дает понятные шаги для повышения продуктивности.

Запускай HR Boost и получи собственный профессиональный разбор уже сейчас

NDA в резюме: что писать, чтобы и контракт не нарушить, и собеседование пройти

В iGaming почти каждый сталкивался с NDA-проектами, но не все понимают, что именно защищает соглашение. Давайте разбираться, как описать проект без риска получить иск.

☑️ NDA-обязательства продолжают действовать после увольнения, срок — в договоре. Тем не менее, список конфидециальной информации часто меньше, чем кажется, поэтому первый шаг — открыть контракт и посмотреть, что реально запрещено называть

Что кандидаты скрывают за NDA

По опыту рекрутеров за аббревиатурой часто стоят простые вещи: перерыв в работе, простой по проекту или отсутствие реального опыта, особенно у джунов. Это считывается на первом же интервью по плавающим деталям и ответам, которые рассыпаются от уточняющих вопросов.

Рекрутеру и хеду нужны разные вещи

Рекрутер на скрининге резюме из-за слова NDA не отсеивает: кандидата выводят на звонок и стараются оценить опыт без упоминания бренда.

Хеду нужна конкретика. Но он не спросит того, разглашение чего сам бы не хотел услышать от бывших сотрудников собственной компании.

iGaming — узкий рынок

Если кандидат описывает опыт плотно — платформа, гео, цифры — опытный рекрутер сужает круг возможных брендов до двух-трех сам. Без подсказок «начинается на букву F» и без нарушения NDA.

Что точно интересует рекрутера

🔵 Платформа: Softswiss, Soft2bet, самописная и т.д.
🔵 Гео, с которыми работал кандидат
🔵 Конкретные цифры: проценты, ставки, результаты по KPI
🔵 Размер команды и зона ответственности.

Про конкретику в резюме мы подробно рассказали здесь. Никакое NDA не помешает устройству, если опыт описан цифрами. Удачи!

🔍🔍🔍🔍 Product Manager | iGaming

Мы ищем продакт-менеджера в стрим Billing, который возьмет на себя развитие и управление платежным шлюзом для iGaming-проектов и гео

Твоя миссия:

🔵Развитие и управление платежным шлюзом
🔵Контроль и развитие ключевых метрик кассы и платежного шлюза
🔵Применение продуктовых подходов: работа с гипотезами, приоритизация, data-driven решения
🔵Развитие и оптимизация флоу антифрода, KYC и вывода средств
🔵Соблюдение и развитие требований PCI DSS
🔵Интеграции и поддержка платежных методов
🔵Мониторинг стабильности и эффективности платежных методов
🔵Взаимодействие с PSP-департаментом и внешними провайдерами.

Мы ждем:

🔵Опыт работы в роли продакт-менеджера от 3 лет
🔵Опыт с платежами, биллингом, финтехом или iGaming
🔵Опыт работы с PSP и альтернативными платежными методами
🔵Сильное продуктовое мышление и ориентация на результат.

Будет плюсом:

🔵Опыт работы с антифрод-системами и KYC-процессами
🔵Опыт работы в мультигео-продуктах
🔵Опыт работы с регуляторными требованиями
🔵Опыт формирования и проверки гипотез, проведения A/B-тестов и исследований
🔵Умение определять цели продукта и декомпозировать их на понятные задачи

Что получаешь:

🔵Удалённая работа, гибкий график;
🔵Бонус до 3 окладов в год по результатам;
🔵Высокий темп и быстрые итерации;
🔵Возможность влиять на развитие десятков продуктов;
🔵Корпоративные бенефиты (техника от компании, английский, возмещение спорта и психолога — уточнять по локации);
🔵Подарки на день рождение, свадьбу, рождение детей.

👤Отклик: @agatarecruiter

Плати максимум в каждой нише — когда сработает, а когда навредит

Работодатель обычно отталкивается от средней зарплаты по рынку при составлении зарплатной сетки под каждую позицию. Этот показатель универсален, он позволяет ориентироваться на рынке и привлекать большинство крутых работников.

➡️ Он же создает конкуренцию за персонал, отсекает часть лучших и нередко вынуждает увольняться тех, кто достигает потолка. Поэтому Netflix предлагает альтернативу: плати на 10% больше, чем кто-либо другой 💸

Почему это не разоряет

Потому что рекомендация распространяется только на креативные позиции. Мы уже рассказывали: некоторые сотрудники стоят дороже остальных, они же приносят больше денег компании — скажем, сильные гейм-дизайнеры.

Но без недостатка не обошлось

Главный из них — так называемые «золотые наручники».

🔵 Если работодатель платит сотруднику больше всех, даже выгоревший кадр может продолжать впахивать, хотя качество его работы уже давно снизилось. Он не уходит: нигде столько не платят.

Пока работник остается в команде — процессы затормаживаются, и остальные сотрудники могут подхватывать упаднические настроения. Притом увольнять его может быть слишком дорого и накладно

Так что подумайте хорошенько, стоит ли оно того и заготовлена ли у вас для этого почва.

🔍🔍🔍🔍 Lead Product Manager (Acquisition–Activation) | iGaming

Ищем Lead Product Manager, который возьмёт на себя развитие воронки Acquisition → Activation и будет драйвить рост конверсии от клика до первого депозита

Твоя миссия:

🔵 Отвечать за end-to-end воронку Acquisition → Activation (от рекламы до первого депозита);
🔵 Управлять ключевыми продуктовыми и бизнес-метриками стрима;
🔵 Искать точки роста и запускать гипотезы (A/B-тесты, data-driven подход);
🔵 Работать с unit-экономикой и моделями монетизации;
🔵 Синхронизироваться с маркетингом и выстраивать совместные инициативы;
🔵 Развивать продуктовую аналитику и дашборды;
🔵 Формировать стратегию активации и защищать продуктовые решения.

Мы ждём:

🔵 5+ лет в Product Management (B2C), опыт в роли лида;
🔵 2+ года управления командой;
🔵 Подтверждённый опыт роста метрик активационной воронки;
🔵 Сильный data-driven подход (A/B-тесты, event-based аналитика, unit-экономика);
🔵 Опыт работы с OKR/KPI, roadmap и бэклогом;
🔵 Понимание маркетинговых каналов привлечения;
🔵 Английский от B2+.

Будет плюсом:

🔵 Опыт работы с большим объёмом трафика;
🔵 Опыт в iGaming и знание ключевых метрик онлайн-казино.

Что получаешь:

🔵 Конкурентную зарплату + бонус до 3 окладов в год;
🔵 Полностью удалённый формат работы;
🔵 Гибкий график;
🔵 Высокий темп и быстрые продуктовые итерации;
🔵 Возможность влиять на развитие международных продуктов;
🔵 Корпоративные бенефиты (техника, английский, спорт, психолог);
🔵 Подарки на значимые события.

👤 Отклик: @daria_hrg

Убить собственный продукт раньше конкурентов

Мы вам уже рассказывали, как Клейтон Кристенсен описал Innovator’s Dilemma: почему крупные компании проигрывают новичкам даже при наличии ресурсов, технологий и талантов.

Клиенты требуют улучшения текущего продукта, акционеры требуют маржи, а новая технология выглядит как потеря потенциала. Компания прислушивается — и от этого проигрывает.

🔥Но есть обратная сторона этой дилеммы

Стив Джобс задушил iPod голыми руками

iPod был на пике, но Джобс понимал: смартфоны рано или поздно убьют портативный плеер. На внутреннем собрании после анонса iPhone сотрудник спросил, не каннибализирует ли новый продукт iPod. Джобс ответил, что если кто-то и будет убивать продукты Apple, то пусть это будет Apple.

👤 Уолтер Айзексон зафиксировал его принцип: «Если вы не каннибализируете себя, кто-то другой сделает это за вас». К 2014 году доходы от iPod составляли менее 2% выручки компании. iPhone генерировал несравнимо больше

Рид Хастингс в 2007-м запустил стриминг, зная, что это убьет DVD-бизнес Netflix. Но принял еще одно решение, о котором говорят реже: команду DVD он намеренно не позвал на встречу по стратегии стриминга.

Он понимал, что сотрудники будут предлагать гибридные модели и переходные решения. Отличные и трезвые варианты, которые в итоге уничтожили бы бизнес.

Оба случая показывают иррациональные на первый взгляд решения, которые защищают бизнес от дилеммы и иногда даже спасают от краха. Но в ретроспективе на них смотреть легче, чем принимать в моменте, поэтому на подобные действия решаются единицы CEO

🔍🔍🔍🔍 Product Lead (Billing) | iGaming

Ищем Product Lead, который будет отвечать за развитие платежной инфраструктуры и напрямую влиять на выручку, стабильность платформы и ключевые метрики кассы

Твоя миссия:

🔵 Развивать платежный шлюз и управлять им в мультигео;
🔵 Отвечать за метрики кассы: конверсия, approve rate, стабильность;
🔵 Приоритизировать гипотезы и драйвить рост через data-driven подход;
🔵 Оптимизировать процессы антифрода, KYC и выплат;
🔵 Развивать и интегрировать альтернативные платежные методы;
🔵 Обеспечивать соответствие требованиям PCI DSS;
🔵 Взаимодействовать с PSP и внешними провайдерами;
🔵 Управлять продуктовой командой и развивать стрим;
🔵 Формировать roadmap и отвечать за результат.

Мы ждём:

🔵 Опыт на позиции Product Lead / Head / Stream Lead;
🔵 Экспертизу в платежах / биллинге / финтехе / iGaming;
🔵 Опыт работы с PSP и платежными провайдерами;
🔵 Сильный data-driven подход и работу с метриками;
🔵 Опыт управления командой и стейкхолдерами;
🔵 Понимание A/B-тестов и продуктовой аналитики;
🔵 Техническую базу: API, архитектура, event-based аналитика.

Будет плюсом:

🔵 Опыт с антифродом и KYC;
🔵 Опыт в мультигео-продуктах;
🔵 Понимание регуляторики.

Что получаешь:

🔵 Конкурентную зарплату (фикс + бонусы до 3 окладов);
🔵 Полностью удалённый формат;
🔵 Высокий темп и влияние на ключевой стрим;
🔵 Работа с международными продуктами;
🔵 Бенефиты (техника, английский, спорт);
🔵 Доступ к сильной продуктовой экспертизе и масштабным задачам.

👤 Отклик: @daria_hrg

«Я выгорел» — от ключевого сотрудника: как предотвратить выгорание c-level, если отдыха недостаточно

Когда ключевой сотрудник жалуется на выгорание, у целого отдела может пострадать продуктивность. Рид Хастингс, основатель Netflix, считает, что даже если один сотрудник перестает трудиться в полную силу, остальные начинают невольно работать хуже.

🔥 А когда падает производительность c-level, хуже может работать целый отдел. Подобные риски нужно купировать как можно быстрее.

Отпуск ключевому сотруднику, чтобы победить выгорание? Отличная идея — дальше станет хуже 😁

Проблема сильно более комплексная, и решать ее тоже следует комплексно.

Если дело не в отпуске, то тогда в чем

На позициях c-level актуальной становится модель из шести областей выгорания:

🔵Нагрузка — количество задач и степень их трудности;
🔵Контроль — степень автономии в задаче, включая методы исполнения и дедлайны по ней;
🔵Награда — то, что сотрудник за задачу получит: зарплата, почет и так далее;
🔵Сообщество — насколько приятно или наоборот тяжело находиться в коллективе;
🔵Справедливость — считает ли сотрудник, что негласный пакт между ним и компанией исполняется, не нарушены ли его ожидания;
🔵Ценности — совпадают ли задачи с убеждениями.

Руководящие позиции подразумевают тонны задач, которые нужно закрывать регулярно и быстро. А чрезмерно большая ответственность, низкая автономия и необходимость прыгать от одной задачи к другой — верный путь к выгоранию, от которого никакой отпуск не поможет.

Поэтому области выгорания нужно проконтролировать

Можно реструктурировать работу так, чтобы оптимизировать часть задач, упростить их или поручить кому-нибудь другому.

➡️ Например, необязательно проводить доскональные аудиты по метрикам раз в неделю, если эти метрики всегда перед глазами.

Можно изучить перечень задач, провести stay-интервью и напрямую спросить, чем конкретно сотрудник не хотел бы заниматься никогда.

А можно проверить, все ли хорошо у сотрудника в общении с коллегами — нет ли конфликтов, нетрудно ли ему обратиться за помощью

Отпуск работает только если выгорают сотрудники линейных позиций. C-level'у нужно корректировать среду.

«Ловушка компетентности» — почему топ-команда перестала делать прорывы

Представьте: перед командой топов стоит задача — вывести продукт на новый уровень по выручке, прибыли и популярности. Несколько месяцев напряженной работы — и команда справилась 👏

А дальше как будто что-то случилось. Она уже не выдает те блестящие результаты, которые выдавала раньше, и из-за этого продукт стагнирует. Конкуренты тоже не спят, и чтобы удерживать пальму первенства, какие-то прорывы приходится делать регулярно. Да только лучшие сотрудники почему-то стоят на месте.

Это и есть ловушка компетенции

= ситуация, в которой опытный спец перестает искать что-то новое и постоянно возвращается к уже обкатанным методам.

➡️ Реюз одного и того же выглядит разумным до тех пор, пока не возникает острая необходимость от привычных методов отойти. Но сотрудник меняет рабочие методы с огромным трудом и предпочитает скорее совершенствовать то, что ему привычно.

Две основные причины

🔵 Застревание в «режиме исполнения» вместо чередования его с «режимом исследования»
На такие части дробит рабочий процесс карьерный консультант и психолог Левитт Марч. Первый отвечает за творчество, вдохновение, применение новых методов, готовность идти на риск. Второй — за применение всего найденного на практике, соблюдение KPI и сроков. Топовые команды с отработанной методологией рискуют застрять в «режиме исполнения», поскольку риск — это угроза.

🔵 Предвзятость убеждения
В сильной тиме сотрудники зачастую сходятся в убеждениях и подходах к работе, но мнения со стороны слушать не склонны.

➡️ Специалисты не глупеют, они просто распознают паттерны и автоматически подбирают «отмычку» — метод, который, по их опыту, в ситуации точно применим. Но «отмычки» имеют свойство ржаветь, потому что рынок регулярно меняется

Как победить ловушку компетенции

Нужно вернуть команде необходимость исследовать новые методы. К примеру, раз в месяц поручать ей проводить ревизию инструментария, рассматривать инновации, а результаты такой работы — поощрять отдельно. Ошибки в этом режиме допустимы, если они не несут угрозы для ключевых метрик компании.

Оправданный риск следует поощрять, потому что только вслед за риском и тестом новых гипотез происходит прорыв

Почему мертвый кот отскакивает?

В декабре 1985 года сингапурский и малайзийский рынки резко упали на фоне рецессии, а потом так же резко восстановились. Правда, восстановление длилось недолго — обвал вернулся с новой силой. Один из брокеров сказал журналистам Financial Times: «Мы называем это dead cat bounce» 🍑

👤 Годом позже американский аналитик Раймонд ДеВо объяснил логику термина: «Если бросить мертвую кошку с пятидесятиэтажного здания, она отскачет, ударившись об асфальт. Но не путайте отскок с признаками жизни. Это все еще мертвая кошка».

Пара наглядных примеров:

📎Великая депрессия: после обвала 1929 года рынок показал рост почти на 47% — весной 1930-го инвесторы решили, что кризис позади. Затем рынок упал еще на 80%. И так по кругу;

📎Dot-com крах 2000–2002: NASDAQ потерял около 80% стоимости. Компании вроде Pets com показывали отскоки на 50% после первоначального падения и продолжали двигаться к банкротству.

Почему это происходит?

Трейдеры, которые заранее поставили на падение, в какой-то момент фиксируют прибыль и закрывают позиции. Для этого им нужно купить акции обратно. Покупки создают временный спрос, и цена идет вверх. Одновременно другие инвесторы видят «дешевую» цену и тоже заходят.

Страшно то, что паттерн виден только в ретроспективе.

Когда рынок действительно достигает дна, первые дни восстановления выглядят точно так же, как dead cat bounce. Отличить одно от другого без знания будущего практически невозможно

«Не топите своих» —  как превратить аутсайдера в топа

Аутсайдер в рабочей среде не столько «не вписывается», сколько не считается благонадежным: слабый работник с посредственным результатом.

👤 Но если верить Малькольму Гладуэллу, автору книги «Гении и аутсайдеры», аутсайдер становится таковым не из-за личных качеств, а из-за среды, которая не дает ему расправить крылья. А значит, если среду настроить, то из него можно вырастить топа.

Как грамотно настроить среду

🔵 Устранить эффекта Матфея

Система неравномерно распределяет преимущества: топу достается информация, задачи, доверие, — а проигравшему только ограничения. В идеале у сотрудников должен быть равный доступ к информации, равная степень доверия со стороны руководителя и одинаковое количество ресурсов. С накоплением этих преимуществ, человек выйдет из роли «аутсайдера», а вы получите сильного сотрудника.

🔵 Дать доступ к контексту

Сотрудник должен знать, как выглядит «сильная работа»; какие задачи стоят в приоритете, а какие не столь важны; какие ошибки допустимы, а какие — нет; к кому обращаться за помощью и где изучить примеры. В идеале нужно выдать весь нужный контекст сразу при онбординге и позволить возвращаться к нему, уточнять его и прояснять.

🔵Ставить задачи на рост

Следует давать сотруднику такие поручения, уровень которых стабильно немного выше, чем у него в норме. В процессе он может ошибаться, получать обратную связь, работать над слабыми местами и становиться всё сильнее.

🔵Оставить право на ошибку

Слабые работники могут оставаться таковыми, потому что для работодателя их ошибки — подтверждение того, что они слабые, а ошибки «любимчиков» — просто шероховатости и «процесс обучения». Это недопустимо: отношение к ошибкам всегда должно зависеть от степени ошибки, а не от того, кто ее совершил.

А особенно помогает так называемый «спонсор»

«Спонсорами» называют людей, которые могут поручиться за работников, прикрыть их и выбить для них право заниматься интересными и сложными задачами. Именно спонсор может даровать аутсайдеру возможность выбиться в топы, а его отсутствие — сделать слабого работника еще слабее и неуверенней.

Кумулятивный эффект работает не только на контекст — он относится ко всему перечисленному. Так что рано или поздно аутсайдер именно благодаря нему «расцветет»