Чем больше команда, тем меньше продуктивность

Огромный SEO-штат работает хуже маленького, маркетинговые отделы из десятков человек показывают меньший KPI, чем один сильный маркетолог, и так далее. Причины простые ➡️

Неадекватный рассчет количества трудочасов в крупной команде
Эффект серьезно исследовали в Elvesier и пришли к выводу: руководитель может переоценить потенциальную продуктивность каждого участника команды в несколько раз, и чем больше в ней будет людей, тем более далекую от реальности он даст оценку.

Эффект «блокировки продуктивности»
Люди в крупных объединениях думают хуже, чем отдельно взятые участники наедине с собой.

В Тюбингенгском университете выяснили: продуктивность иногда падает в несколько раз. 25-27 идей в среднем рождала команда из 15 человек в общем брейншторме — и около 80 идей приносила та же команда, если все ее участники генерировали их отдельно

Человек инстинктивно подстраивается под обсуждение, сбивается с мысли, держит идеи при себе, пока говорят остальные. Вот почему ежедневные коллы на 10 минут с участием всей команды иногда могут только навредить.

Закон Брукса
Найм новых спецов в тонущий проект топит его еще сильнее. Новый персонал нужно обучить, ввести в контекст, состыковать со всеми остальными работниками, наладить коммуникацию. Если в команде 5 человек, в ней 10 парных связей: если человек становится 10 — парных связей уже 45. Эффект подробно описан в книге The Mythical Man-Month.

Как управлять большими командами

Разбейте рабочий процесс на базовые составляющие и выясните, где проблема. Конкретно под эту задачу можно нанять нового человека или перенаправить на нее сотрудника. Пусть у него будет и полный контроль над задачей, и ответственность за нее. Остальные должны только помогать ему добиться нужного результата.

А других работников следует подключать только к подзадачам, и только тогда, когда они в них экспертны

🔍🔍🔍🔍 Media buyer (Facebook/In-app/Tik Tok) | UGC

Ищем Медиабаера с фокусом на UGC

Твоя миссия:

🔵Запуск и оптимизация РК в Facebook Ads, Moloco или TikTok Ads;
🔵Полный цикл работы с креативами (идеи → ТЗ → UGC → тесты → итерации);
🔵Аналитика эффективности (CTR, CPA, ROI);
🔵Тестирование гипотез, связок и подходов;
🔵Масштабирование успешных кампаний.

Мы ждем:

🔵Опыт в Media Buying от 1 года (FB / TikTok/In-app);
🔵Опыт с UGC (подсъемы/работа с AI/наличие кейсов);
🔵Обязателен опыт с платным трафиком.

Что получаешь:

🔵Целеустремленную команду профессионалов, ориентированных на успех и работу в дружеской атмосфере
🔵Возможность выбора между полностью удаленной, гибридной и офисной работой
🔵Компенсация за профессиональные курсы и образование
🔵Курсы английского языка
🔵Компенсация спорта и SPA услуг
🔵Образовательная поддержка от нашей команды L&D: внутренние и внешние тренинги и конференции
🔵Реферальная программа
🔵Корпоративные вечеринки и тимбилдинги

👤 Отклик: @iamangelina_m

🔍🔍🔍🔍 Media Buyer (Twitter / X Ads)

Ищем медиабаера для запуска и масштабирования трафика в Twitter (X) в iGaming вертикали 🚀

Твоя миссия:

🔵Запуск и ведение рекламных кампаний в Twitter (X Ads);
🔵Поиск и тестирование связок (креативы / аудитории / офферы);
🔵Анализ метрик (CTR, CPC, CPL, ROI) и оптимизация кампаний;
🔵Масштабирование успешных связок;
🔵Постановка ТЗ дизайнерам и работа с креативами;
🔵Участие в подготовке лендингов и работе с клоакингом;
🔵Подготовка отчетности по результатам.

Мы ждем:

🔵Опыт работы с Twitter Ads от 1 года;
🔵Опыт в iGaming вертикали;
🔵Понимание специфики Twitter (модерация, боты, аккаунты, карты);
🔵Опыт работы с мультиаккаунтингом;
🔵Умение работать с метриками (CTR, CPC, CPL, CR);
🔵Опыт тестирования и масштабирования связок;
🔵Навык написания коротких продающих текстов;
🔵Опыт работы с трекерами (Keitaro / Binom) и UTM-разметкой;
🔵Опыт работы с Tier 1 GEO будет преимуществом

Что получаешь:

🔵Полностью удалённую работу;
🔵Фиксированную зарплату + бонусы;
🔵Работу с собственным продуктом;
🔵Возможность выстроить направление Twitter Ads с нуля;
🔵Компенсацию обучения (включая английский);
🔵Wellness-бонусы (спорт / здоровье);
🔵Поддержку команды (дизайн, разработка).

Отклик: @steshaveta

Как размытая ответственность снижает эффективность — эффект Рингельмана

Мы уже писали о том, что чем больше команда, тем меньше вклад в результат ее отдельной единицы. Явление называется эффектом Рингельмана в честь агронома, открывшего его в ходе опыта.

В 1880-ых Максимильен Рингельман заметил, что когда группа толкает один груз — каждый прикладывает меньше сил, чем когда все работают по одиночке

➡️ Повторно эксперимент провели в 1974. Выяснилось: если человеку казалось, что груз тащит не он один — усилий он прикладывал меньше, даже если остальные в группе только имитировали работу.

Пример борьбы с эффектом

Раньше любой запуск маркетинговой кампании у FDJ United занимал до 7 недель. Работали над этими кампаниями шесть команд, и каждая из них считала, что результат принадлежит именно ей. Но когда одна команда подводила — вставал весь процесс.

⚡️ Решили проблему радикально: после перехода на систему «Positionless Marketing» за все РК на внутреннем рынке стал отвечать один человек. Тогда запуски кампаний стали стабильно умещаться в несколько дней после короткой подготовки.

Когда люди стыкуются в группу — смешивается и эффект Брукса, и Рингельмана, и множество других когнитивных искажений. Видимо, по возможности лучше людей в группы не стыковать 😆

Почему в Basecamp над проектом работают всего 3 человека

Basecamp — крутая американская IT-фирма, известная прежде всего своим фреймворком Ruby и софтом Basecamp для организации рабочего процесса. Потребители любят этот софт — компания регулярно выпускает новые фичи, допиливает уже имеющиеся, устраивает своего рода «прорывы» в области.

А еще она известна своей рабочей культурой Shape Up

Когда Basecamp из маленького стартапа выросла до сотни человек, CEO столкнулись с типичной для крупных компаний проблемой: процессы встали. Люди начали работать хуже, выгорали и уходили, а HR'ы и менеджеры пытались тушить пожары новыми людьми.

➡️ Так и возникла идея для Shape Up, системы, при которой коллективной ответственности нет

Чуть позже гайд по ней опубликовали и на официальном сайте, и внутри программы Basecamp — для тех, кто хочет так же. Shape Up предполагает:

🔵Минимум людей,
🔵Минимум контроля,
🔵Максимум скорости.

А рабочий процесс устраивают так

Когда возникает задачка, прежде всего выясняют, получится ли ее закрыть за шесть недель. Если нет — ее либо дробят и упрощают, либо отклоняют.

Затем задачу формулируют так, чтобы у команды были опорные пункты, но без деталей. То есть у исполнителей есть свобода в том, как реализовать проект. Например, им поручают «календарь с расписанием по часам» и показывают макет дизайна — все остальное сотрудники уже делают сами.

А главное — на каждый проект выделяют не больше трех человек: обычно это дизайнер и два разработчика.

Почему это круто

В двух прошлых постах мы рассказывали про недостатки работы в крупной команде: ответственность размывается, мотивация падает, возникают психологические блоки.

Basecamp своей системой искусно все эти ловушки обходит: за проекты отвечают маленькие команды, KPI у них всегда ясный, и никто эти команды не тревожит.⚡

И в основном именно системе Shape Up фанаты Basecamp обязаны за все инновации, регулярные обновы и отдельные фреймворки, которые держат компанию в топе.

В тиме не без созвона — что мы знаем о влиянии коллов на эффективность

Созвоны недолюбливают за их кажущуюся бессмысленность: многие рабочие задаче проще и быстрее обсудить текстом. Так ли это и возможно ли их сократить?

Побочки регулярных звонков

🔵Созвон забирает не один час, а целый рабочий блок — до него погружаться в сложную задачу неохота, после него — трудно. Это выяснили в Гарвардской Школе Бизнеса в 2017 году.

🔵Эффект «attention residue» убивает любую возможность всерьез сосредоточиться после звонка: мозг остается в задаче или в беседе, и продуктивность падает.

➡️ Регулярные созвоны создают «работу вокруг работы»: сотрудники тратят на обсуждения больше времени, чем на саму работу. К таким результатам пришли Asana в исследовании 2023 года.

Как исключить лишние созвоны?

На этот вопрос в 2023 ответили Shopify. Сначала — так называемая «чистка календаря»: в компании упразднили почти все встречи с более чем 3 сотрудниками и вообще запретили обсуждения по средам.

Потом — разработка нового календаря. При попытке поставить созвон он рассчитывал, сколько будет стоить каждый колл, исходя из примерной цены рабочего часа.

И наконец — расформирование всех крупных чатов компании.

🔥За год Shopify сэкономили 76 500 рабочих часов и ускорили рабочий процесс на 30%

А на созвоны для двоих выделили четверг. Вот и думаем 😀

Пройди персональный аудит от MOST и выиграй часовую карьерную консультацию

HR Boost — это бесплатный трехдневный мини-курс, который помогает повысить личную эффективность. Каждый день открывается один блок из теста и короткой теории, применимой к вашей ситуации.

Внутри разберемся, как

🔵 Презентовать себя на собеседовании,
🔵 Выстроить стратегию роста в компании,
🔵 Стать в разы продуктивнее.

Регистрируйся в боте и выиграй карьерную консультацию от HR-специалиста, более десяти лет нанимающего C-lvl менеджеров в крупнейшие iGaming компании

🔍🔍🔍🔍 Head of Media Buying | хед медиабаинга

Твоя миссия:

🔵Запустить работу команды с нуля: инфраструктура, найм, старт рекламных кампаний;
🔵Руководить командой медиабайеров: от найма и обучения до ежедневной мотивации и performance-review;
🔵Строить систему работы команды: процессы, KPI, контроль качества и результатов;
🔵Курировать запуск и масштабирование рекламных кампаний (в основном Facebook Ads, но им не ограничиваемся — будем рады новым каналам);
🔵Анализировать и улучшать показатели воронки, повышать ROI;
🔵Брать ответственность за результат: бюджет, профит, эффективность команды.

Мы ждем:

🔵Опыт в роли Head/Lead of Media Buying в Gambling/iGaming;
🔵Успешные кейсы и готовность их презентовать;
🔵Опыт работы по spend-модели;
🔵Глубокое понимание процесса арбитража
🔵Уверенная работа с Facebook Ads. Опыт с другими источниками (Google, in-app.) — как плюс;
🔵Понимание гео: Tier-1, Tier-2;
🔵Умение выстраивать процессы и собирать команды: найм, onboarding, метрики, скрипты;
🔵Опыт работы с трекерами, спай-тулами, прокси, анти-детектами;
🔵Способность действовать самостоятельно, принимать решения и брать на себя ответственность.

Что получаешь:

🔵Отсутствие потолка в доходе (unlim бюджеты);
🔵Компенсация профессиональных курсов и образования;
🔵Курсы английского языка;
🔵Компенсация спорта и SPA услуг;
🔵Образовательная поддержка от нашей команды L&D: внутренние и внешние тренинги и конференции;
🔵Реферальная программа;
🔵Корпоративные вечеринки и тимбилдинги.

👤 Отклик: @iamangelina_m

Хватит угадывать будущее: зачем бизнесу опциональность

Чувство неопределнности мешает фокусироваться на важном, поэтому бизнес строит прогнозы. Проблема только в том, что прогноз откидывает все гипотезы и оставляет самую вероятную, а она может и не сыграть. И цена такой ошибки может быть высокой.

На помощь приходит главное правило антихрупкости — опциональность

При таком подходе компания не ставит все на один исход, а заранее заготавливает несколько возможных направлений.

В отличие от диверсификации, здесь компания может дешево и безболезненно отменить любой шаг в новом направлении, а при успехе — легко масштабироваться.

Например, баинг варьирует гео, источники и связки на небольших бюджетах, чтобы выявлять прибыльные направления. Он не стабильно диверсифицируется на ограниченное число параметров, а тестирует множество вариантов и масштабирует выгодные

Опциональность помогает компаниям легче преодолевть кризисы и быстрее расти.

Как внедрить опциональность

Философ Нассим Талеб рекомендует подбирать новые варианты действий только под те сценарии, в которых у компании есть лишь одна опция: один поставщик, одно гео, один продукт и так далее. Дальше — по пунктам:

🔵Нужно выбрать хотя бы пару альтернатив;
🔵Предпринять конкретные маленькие шаги к выбранным опциям — от КП новым поставщикам до тестового пролива на новые гео;
🔵Масштабировать направления или отказаться от них.

Тогда компания не будет строго зависеть от одного варианта, и не пострадает от колебаний рынка

«Выбирайте правильную дверь» — как Amazon принимают решения

Джефф Безос — вообще не любитель рисков: Amazon всегда действовала аккуратно. Подспорьем в этой аккуратности был такой подход, при котором решения сравнивались с дверьми.

➡️ Все решения делятся на «односторонние» и «двусторонние двери». Первые решения легко откатить, так что принимать их можно без страха. Вторые непременно повлекут за собой последствия, обдумывать их нужно тщательно.

Самое важное — не зайти «не в ту дверь»

Чтобы сделать верный выбор, нужно задать относительно решения несколько вопросов:

🔵Сколько времени нужно на откат? Немного — день, неделя, месяц, — или больше?

🔵Если решение провальное, кого оно зацепит? Один отдел, одну фичу или весь бренд?

🔵 Будет ли решение необратимым с точки зрения репутации, или все быстро забудут о нем после отката?

🔵Решение только дает данные или накладывает новые обязательства?

Решения, которые чаще отвечают вторым вариантам (долгие, оставят след, накладывают обязательства) — «односторонние двери». Они требуют серьезного обдумывания, не терпят торопливости

В ином случае — «дверь» будет «двусторонней», а с такими медлить не нужно.

🔍🔍🔍🔍 Director of Frontend Engineering | руководитель Frontend-разработки

Твоя миссия:

🔵 Управление frontend-направлением (разработка + UI/дизайн), команда ~70+ человек
🔵 Масштабирование команд через тимлидов, развитие инженерных лидов
🔵 Формирование инженерной культуры, стандартов разработки и качества
🔵 Выстраивание и улучшение процессов разработки и delivery
🔵 Контроль качества, стабильности и сроков поставки продуктов
🔵 Участие в архитектурных решениях (включая микрофронтенд-подход)
🔵 Управление техническим долгом и повышение устойчивости решений
🔵 Развитие и найм ключевых специалистов
🔵 Кросс-функциональная работа с product, backend и дизайном

Мы ждем:

🔵 Опыт управления командами от 40+ человек (через тимлидов / несколько команд)
🔵 Опыт построения процессов разработки и масштабирования delivery
🔵 Сильный бэкграунд во frontend-разработке
🔵 Опыт развития инженеров и лидов (менторинг, growth, performance review)
🔵 Понимание архитектуры сложных frontend-систем
🔵 Опыт работы с высоконагруженными веб-продуктами
🔵 Сильные коммуникационные навыки и опыт кросс-функционального взаимодействия

Технологический контекст:

🔵 Vue (2/3) / React
🔵 TypeScript
🔵 State management: Pinia, Vuex и аналоги
🔵 Microfrontend architecture (Webpack Module Federation)
🔵 Webpack
🔵 Jest и unit testing

Что получаешь:

🔵 Целеустремленную команду профессионалов, ориентированных на успех и работу в дружеской атмосфере
🔵 Возможность выбора между полностью удаленной, гибридной и офисной работой
🔵 Компенсация за профессиональные курсы и образование
🔵 Курсы английского языка
🔵 Компенсация спорта и SPA услуг
🔵 Образовательная поддержка от нашей команды L&D: внутренние и внешние тренинги и конференции
🔵 Реферальная программа
🔵 Корпоративные вечеринки и тимбилдинги

👤 Отклик: @tanyahr2026

Принцип Питера: почему иерархии обречены на некомпетентность

Канадский психолог Лоуренс Питер в 1969 году сформулировал принцип: «в иерархии каждый сотрудник стремится достичь уровня своей некомпетентности». Иначе говоря, человека повышают, пока он не останется на роли, с которой не справляется, но с которой его неловко или невыгодно увольнять.

Причин на то много: неверно оценивают кандидатов, предпочитают лояльных руководству, не хотят «наказывать сотрудников» понижением.

Феномен исследовали на данных более 53 000 случаев повышений менеджеров по продажам. Результаты однозначны: лучшие продавцы при повышении до менеджеров демонстрировали значительно худшие результаты как руководители, чем их менее результативные коллеги. При этом именно лучших продавцов повышали непропорционально часто. Исследование опубликовали в 2018 в Harvard Business Review

➡️ Дополнительный эффект: в командах, которые возглавляли бывшие топ-продавцы, падали результаты всех участников.

Как бороться с некомпетентностью

🔵Отдельный IC-трек: лучший инженер может расти до Principal Engineer или Distinguished Engineer без необходимости становиться менеджером.

🔵Временное исполнение обязанностей: человек ведет команду 3–6 месяцев без официального повышения. По итогам — решение на основании реальных управленческих результатов.

🔵Культура понижения: лишь единицы компаний нормализовали понижение как не-провал. W.L. Gore — компания с горизонтальной структурой — практикует переход между ролями в обе стороны без стигмы.

Оно мне надо? 🧐

Если предлагают повышение, стоит честно ответить себе на пару вопросов.

🔵Что я теряю уходя с текущей позиции — удовольствие от работы, ощущение компетентности, результат?

🔵Повышение предлагается потому что я подхожу для новой роли или потому что я лучший на текущей?

🔵Есть ли в компании культура возврата на предыдущий уровень без стигмы, если новая роль не подойдет?

Питер заканчивают книгу так: высшая форма компетентности — знать предел своей компетентности и не переступать его ради титула

⚡️⚡️⚡️ Мы уже на MAC

Будем на месте все дни конференции и открыты к знакомствам, встречам и разговорам о карьере в iGaming. На конференции можно будет лично пообщаться с нашими HR:

👤 Алена,

👤 Наиля.

Если давно хотели обсудить новые возможности, смену проекта, рост внутри affiliate/media buying направления или C-level позиции — это хороший повод познакомиться напрямую без долгих этапов и формальностей.

Сейчас особенно ищем:

🔵 Team Lead Affiliate/Media Buying;

🔵 Head of Affiliate/Media Buying;

🔵 C-level специалистов (COO, CTO, CBDO и другие).

Поможем вам получить карьерный аудит

Расскажем подробнее об HR Boost — бесплатном мини-курсе от MOST. За три дня научим вас выстраивать карьерную стратегию и проходить собеседования, а в финале вы получите персональный разбор своих точек роста.

⚡️ Зарегистрируйтесь и выиграйте карьерную консультацию с HR-специалистом с 10+ годами опыта найма C-level менеджеров в крупные iGaming-компании

Если будете на MAC — подходите познакомиться!

Визионеры купили, но купят ли прагматики?

😆 Когда Google выкатили Google Glass, очки называли будущим технологий, а ранние пользователи платили $1500, чтобы носить «компьютер будущего»

Но спустя два года Google свернула проект для массового рынка. Рынок счел гаджет неудобным 🤓 Проблему Google Джеффри Мур назвал «Crossing the Chasm» = пропастью между ранними энтузиастами и массовым рынком.

Нужно было изучать типы покупателей
вот они слева направо ➡️

👤 Энтузиасты — покупают новизну. Персонаж, который в 2016 запускал первое крипто-казино. Около 2.5% рынка.

👤 Визионеры — покупают конкурентное преимущество. Аффилейт-команда, которая зашла в Telegram еще в 2020 и построила медиа, пока остальные игнорировали источник. Это 13.5% рынка.

👤Прагматики — покупают уверенность и удобство. Операционный директор, который смотрит на новую платформу и говорит: «Покажите мне три казино нашего размера, которые используют продукт больше года». Это 34% рынка и основные деньги.

👤Консерваторы и скептики — покупают стандарт индустрии. Казино, которое перешло на мобильную версию в 2021 году. Все уже давно там, а они только разобрались с адаптивной версткой.

Где пролегает пропасть

Визионеры и прогматики — принципиально разные покупатели. Первые хотят быть раньше рынка, вторые — минимизировать риск. Преимущества, убедившие первых, не работают на массового покупателя, и продажи сходят на нет. Под звук фанфар стартап умирает 👏

Решение

Мур предлагает «стратегию кегли»: не атаковать весь рынок сразу, а начать доминировать в узкой нише, и использовать ее как плацдарм для следующего сегмента.

☑️ Хороший пример показал Kambi: вместо попытки стать платформой «для всех», компания сначала сфокусировалась на регулируемых рынках Европы, где операторам нужна была готовая сертифицированная технология.

И это нормально — не все сразу.

Обратный принцип Питера: повышение как способ избавиться от человека

Куда деть неудобного сенатора? Можно отправить управлять отдаленными провинциями — формально почетная миссия, фактически — политическая ссылка 👑 Аналогичным образом иной раз «повышают» сотрудников

Не каждого легко уволить: у одних есть связи и уважение команды, другие слишком много знают, третьи могут оформить иск. Таких сотрудников формально повышают, а фактически просто отстраняют от реальной власти, чтобы освободить позицию для другого человека и подтолкнуть к заявлению по собственному.

Признаки того, что от вас пытаются избавиться

🔵Повышение происходит неожиданно и без объяснения бизнес-логики;
🔵Громкий титул при узком периметре влияния;
🔵Роль без прямых подчиненных и бюджета;
🔵Отсутствие доступа к реальным решениям: перестают звать на ключевые совещания, исключают из цепочек согласования;
🔵Прежняя позиция быстро занимается другим человеком;
🔵Проекты без дедлайнов и стейкхолдеров.

Что делать

1. Верифицировать подозрение.
Иногда роль действительно новая и просто плохо структурирована. Прямой разговор с руководителем о мандате, ожиданиях и KPI дает быстрый ответ: если на эти вопросы нет четких ответов — роль номинальная.

2. Зафиксировать переговорную позицию, пока она сильная.
Пока человек формально повышен и еще не уволен — у него есть рычаг. Это время для разговора об условиях выхода, если организация действительно хочет расстаться.

3. Не тратить энергию на доказательство ценности организации, которая уже приняла решение.
Это самая частая и самая дорогостоящая ошибка в этой ситуации.

Декоративное повышение чревато — сильные специалисты перестают инвестировать в результат и фокусируются на политическом выживании.

Убить два продукта одной утечкой — печальный эффект Осборна

🖥 Компьютер Osborne 1 был очень успешен в 80-х, а компания Osborne Computer Corporation была пионером на рынке ПК. Долго почивать на лаврах не пришлось: овнер собственноручно свел на нет продажи своего единственного продукта

Адам Осборн допустил роковую ошибку

Он показал журналистам прототип новой гораздо более совершенной модели. В печать анонс договорились не пускать, но оптовые покупатели о нем таки узнали и отменили все заказы на Osborne 1. Цену на него неоднократно снижали, но продажи продолжали падать, пока не достигли нуля. Компания обанкротилась 🙂

Как же так не подрасчитали

Все клиенты просто решили подождать новую версию, вот только бизнесу нужны были деньги: на производство, склады, поставки, зарплаты и операционные расходы. В итоге Osborne не пережили заминку.

Хочешь рассмешить рынок — анонсируй свой продукт заранее

Поэтому у Apple между презентацией продукта и стартом продаж проходит минимальное время. Информация о будущих продуктах в компании сегментируется по принципу компартментализации — сотрудники знают только ту часть проекта, которая нужна им для работы. Все как в армии 🫡

А с нарушителями расправляются бескомпромисно: увольнение по меньшей мере, по большей — уголовное расследование

Эффект особенно бьет по рынкам, где производство дорогое и завязано на постоянный оборот денег: техника, автомобили, игровые консоли.

Ну а сам Адам Осборн позже утверждал: компанию убил не эффект его имени, а конкуренция, нехватка капитала и ошибки управления. В общем, он тут не при чем ☝️

Чем менее компетентен человек, тем большего он о себе мнения

В 1995 году житель Питтсбурга МакАртур Уиллер ограбил два банка средь бела дня. Он не надел маску, а в камеры видеонаблюдения смотрел с улыбкой 🙂 Через час его задержали, и Уиллер был в полнейшем шоке. Все-таки перед ограблением преступник намазал лицо лимонным соком: неспроста ведь он используется как «невидимые чернила», проявляющиеся только при нагревании — значит, и на лицо подействует

👤 Случай вдохновил психологов Дэвида Даннинга и Джастина Крюгера на открытие эффекта Даннинга-Крюгера. Это искажение, при котором люди с низкой компетенцией переоценивают свои знания и навыки, потому что им не хватает понимания, чтобы заметить собственные ошибки.

Ближе к сути

Крюгер и Даннинг провели эксперименты и доказали, что люди с низкой квалификацией:

🔵Склонны переоценивать собственные умения.
🔵Не способны адекватно оценивать действительно высокий уровень умений у других.
🔵Не способны осознавать всю глубину своей некомпетентности.
🔵После обучения могут осознать уровень своей прежней некомпетентности, даже если их истинная компетентность после обучения практически не меняется.

Серьезно к открытию не отнеслись и присудили психологам Шнобелевскую премию за 2000 год 😔 Возможно, все и так об озвученном догадывались

Несмотря на всю ограниченность экспертизы таких некомпетентных сотрудников, именно они имеют все шансы быстрее продвинуться по карьерной лестнице по одной простой причине ➡️

Корпоративная среда вознаграждает уверенность

И не только среда, но и общество в целом. Хотите, чтобы вас слушали — высказывайтесь радикально и просто. Опытные специалисты обычно осторожны в формулировках, у них все «зависит от контекста», и эта подача проигрывает харизматичному напору, потому что создает у аудитории невыносимое чувство неуверенности. Послушайте речи успешных политиков: они не знают полутонов, и потому завоевывают голоса.

В идеале бы прийти к балансу: демонстрировать напор и уверенность, где это возможно, и учитывать нюансы, где необходимо. Но это уже высший пилотаж 🧐