Регулятор, перешедший на темную сторону: почему органы защищают отрасль, которую должны контролировать

Захват регулятора — ситуация, когда гос.регулятор, созданный для защиты общества и контроля отрасли, постепенно начинает действовать в интересах самой отрасли

Можно подумать, что дело в корупции, но нет — сфера сама конструирует механизм:

Государство создает надзорный орган для контроля бизнеса ➡️ бизнес начинает влиять на этот орган ➡️ сотрудники регулятора начинают мыслить как представители отрасли ➡️ со временем регулятор защищает регулируемых сильнее, чем граждан.

Что склоняет регулятора в сторону отрасли

1. Информационная зависимость. Получать данные регулятору проще всего от представителей самой отрасли — уже на этом этапе возникает когнитивная зависимость.

2. Социальная интеграция. Люди активно общаются на конференциях и в совместных комитетах, обсуждают одни и те же проблемы.

3. «Вращающаяся дверь». Проработав в органе надзора, человек уходит в индустрию или наоборот.

⚡️ Так в UK, где, казалось бы, особенно строго контролируют сферу, представители индустрии влияют на обсуждение правил порой даже больше, чем регулятор. Бывшие гос.служащие регулярно переходят работать в казино, а с января 2020 г. игорные организации провели больше встреч с министрами правительства, чем сама Gambling Commission.

В iGaming регулятор и индустрия слишком тесно связаны. Регулятор получает деньги от лицензий операторов, а сами операторы участвуют в разработке стандартов «ответственного гемблинга»

Зная это, можно видеть риски для бизнеса раньше конкурентов: за волнением общества на тему влияния отрасли на регулятора обычно следуют ужесточения правил и аресты.

Поэтому рынок важно мониторить: предупрежден — значит вооружен ⚔️

🔍🔍🔍🔍 HR Compliance Cluster Lead (РФ, СНГ)

Мы ищем HR Compliance Cluster Lead, который возьмет на себя управление кадровыми рисками

Чем предстоит заниматься:

🔵Разработка и внедрение локальной модели управления кадровыми рисками
🔵Адаптация глобальных стандартов под локальное законодательство и практику
🔵Определение требований к процессам, документам и контрольным точкам
🔵Аудиты процессов (КДП, HR)
🔵Оценка рисков по ролям (включая sensitive позиции)
🔵Участие в сложных кейсах
🔵Разработка и внедрение локальной модели управления охраной труда и персональными данными в части трудовых отношений
🔵Управление командой и контроль исполнения

Мы ожидаем:

🔵Опыт 5+ лет в HR / Legal / Compliance
🔵Практический опыт работы с трудовым законодательством
🔵Опыт самостоятельного ведения сложных кейсов
🔵Умение работать без чётких инструкций
🔵Системное мышление

Что получаешь:

🔵Целеустремленную команду профессионалов, ориентированных на успех и работу в дружеской атмосфере
🔵Компенсация за профессиональные курсы и образование
🔵Курсы английского языка
🔵Компенсация спорта и SPA услуг
🔵Образовательная поддержка от нашей команды L&D: внутренние и внешние тренинги
🔵Реферальная программа
🔵Корпоративные вечеринки и тимбилдинги

👤

Отклик:

@Alena_gamb

Как распознать момент, когда рынок покупает историю вместо бизнеса

Если б люди принимали решения на основе фактов, краш-игры никогда не стали бы настолько популярными. RTP практически не отличается от слотов, но рынок поверил в идею контролируеого риска и возможности «выйти вовремя» и это запустило многомиллионный тренд.

«Экономические решения людей определяются не рациональным анализом данных, а нарративами,» — Роберт Шиллер, лауреат Нобелевской премии по экономике

Нарративы работают как эпидемии — у них есть:

🔵 коэффициент заразности (R₀),
🔵 инкубационный период,
🔵 пик популярности,
🔵 момент угасания.

Пузырь надувается, когда идея «рынок акций — это для всех, можно разбогатеть» становится повсеместной, и лопается, когда она умирает.

➡️ Так, один и тот же показатель роста в 3% вызывает радость («экономика восстанавливается!») или панику («рост замедляется!») — в зависимости от господствующего нарратива.

В iGaming таких нарративов хватает

🔵 «Умный игрок побеждает систему»

На телетрансляция WSOP 2003 любитель-бухгалтер Крис Манимейкер выиграл $2,5 млн. Люди поверили: «Обычный человек может победить профессионалов, если достаточно умен». В результате начался покер-бум, который привел в индустрию миллионы игроков.

🔵«Гембла всегда прокормит»

В отрасли давно бытует идея: «на гембле зарабатывают все». Кейсы с шестизначными профитами, интервью с байерами, истории быстрого масштабирования — все это привлекает новых людей в вертикаль.

Сейчас гембла остается крупнейшей вертикалью рынка, но усиление регуляции, ужесточение правил платформ и рост конкуренции меняют восприятие индустрии. В скором времени и это убеждение может уступить место новому

Поэтому полезно следить не только за цифрами, но и за нарративами — зачастую они определяют, куда деньги потекут завтра

Баланс VIP-ов в природе: почему киты уходят к конкурентам

«Чем дороже, тем больше спрос» — так в общих чертах звучит парадокс Веблена. Есть услуги и товары, которые приобретают не пользы ради, а в качестве сигнала статуса, и этот сигнал работает только пока доступ к нему ограничен. По такому принципу продаются Porsсhe и Rolex.

Но у любого люкса есть две смерти

🔵Смерть через доступность наступает, когда бренд снижает цену или расширяет дистрибуцию в погоне за объемом: сигнальная функция пропадает, премиум сегмент уходит.

🔵Смерть через недостижимость наступает, когда бренд завышает цену, выходя за пределы ожиданий даже состоятельных покупателей.

Проблема решаема

Porsche, например, удалось продавать объем, не убив сигнал: Cayenne стоит €80k — достаточно дорого, чтобы оставаться в зоне люкса. Но 911 Turbo S стоит €280k и продается в единицах. Желая Porsche, представляют обычно именно эту модель, но рядовой покупатель приобретает Cayenne как доступный вход в клуб.

В iGaming все чуть сложнее

На этапе запуска бренда VIP-сегмент обычно насчитывает 1-5% всех игроков: статус исключителен, игроки довольны.

Но со временем ряд операторов допускает ошибку, запуская инфляцию тиров: в VIP-программу добавляются новые уровни вроде Silver, Gold, Platinum. Это не только стирает сигнал, но и прямо сказывается на качестве сопровождения: с ростом количества игроком обслуживание и персонализация проседают.

➡️ Киты уходят к конкурентам, где VIP-программ еще не успела обесцениться.

Выход — разделение VIP-сегмента и программы лояльности

Доступ к VIP-уровню не должен приобретаться посредством накопления очков. Silver, Gold и Platinum могут быть доступны всем игрокам и считаться частью программы лояльности. В VIP же игрок переходит через персональное приглашение после оценки объемов игры, прибыльности и тд.

Тогда программа лояльности будет создавать вовлеченность и удержание, а VIP-сегмент продолжит генерировать большую часть GGR

HR MOST о том, как на самом деле проходят собеседования в iGaming

Мы задали HR-команде Made of Storm самые распространенные вопросы касательно этапов интервью в iGaming: от количество этапов собеседования до самой распространенной ошибки кандидатов. Без лишних предисловий ➡️

Количество этапов собеседования

Многие кандидаты представляют найм как сложную систему из бесконечных интервью, тестов и согласований. На практике большинство компаний в iGaming нанимают гораздо проще. Типичный процесс выглядит так:

🔵Интервью с рекрутером;
🔵Интервью с будущим руководителем;
🔵Проверка службой безопасности или финальное тестовое задание (если это предусмотрено компанией).

Вся цепочка нередко укладывается в несколько рабочих дней, хотя изредка проверка СБ может занять до недели.

Главный миф кандидатов

Большинство заблуждается в том, что финальное решение принимает HR. Обычно финальное слово остается за руководителем отдела. Именно он отвечает за выполнение бизнес-задач и принимает на себя риски неудачного найма. Из-за этого рекрутер и руководитель смотрят на кандидата совершенно по-разному.

Рекрутер оценивает:

🔵 релевантность опыта;
🔵мотивацию;
🔵коммуникацию;
🔵соответствие культуре компании;
🔵потенциальную токсичность.

Руководителя интересует:

🔵 сможет ли кандидат решить реальные задачи команды;
🔵 какие результаты показывал раньше;
🔵 насколько глубоко понимает свою специализацию;
🔵 сможет ли быстро начать приносить бизнесу пользу.

Поэтому многие сильные специалисты совершают одну и ту же ошибку: готовятся только к разговору с HR или только к техническому интервью. В реальности нужно пройти обе проверки.

Какие этапы обязательны, а какие могут опускаться

Обязательны этапы оценки Hard и Soft Skills: в крупных компаниях, как правило, софты оценивает рекрутер, а харды — руководитель. Необязательны этапы тестирования/предоставление портфолио, в некоторых компаниях также отсутствует служба безопасности. По требованию руководителя рекрутер может запросить рекомендации с предыдущих мест работы.

На каком этапе чаще всего отсеиваются кандидаты

Уже на этапе резюме — если опыт описан поверхностно, без цифр и результатов, до созвона дело может просто не дойти. Поэтому если вас пригласили на собеседование, это уже хороший знак — дело за малым.

Самый неожиданный вопрос для соискателей

Как ни странно, самый простой — вопрос об ожидаемой зарплате. Все кандидаты знают о том, что на него предстоит ответить, но зачастую оказываются к нему не готовы: не исследуют заранее рынок, недооценивают или переоценивают себя, уклоняются от ответа. Мы уже писали, как рассчитать свою зарплатную вилку — пользуйтесь.

Главная цель интервью с HR

Главная задача на первом интервью — презентовать свои навыки в соответствии с требованиями вакансии. Проще говоря, показать, что опыт и знания кандидата помогут компании достичь поставленных целей. Поэтому очень важно задавать эйчару встречные вопросы.

Ошибка, которую регулярно допускают даже опытные кандидаты

Общение с позиции: «докажите, что я должен работать именно у вас». Собеседование — это переговоры двух сторон, которые пытаются понять, смогут ли они быть полезны друг другу.

Именно поэтому кандидаты, которые приходят на интервью с вопросами о целях команды, ожиданиях от роли и критериях успеха, обычно производят гораздо более сильное впечатление, чем те, кто просто отвечает на вопросы.

Internal Promotion Blindspot: своими внешними наймами компания убивает удержание сотрудников

Internal Promotion Blindspot — это момент, когда компания со слоганом «растим лидеров изнутри», на практике на ключевые роли раз за разом берет людей с рынка, игнорируя очевидных внутренних кандидатов

Каждый такой кейс меняет мотивацию, доверие и планы людей на будущее в компании.

Как это выглядит для сотрудника

Специалист несколько лет тянет зону ответственности, закрывает задачи уровня следующей роли, подставляет плечо в кризисы — и внезапно узнает, что на «его» позицию приходит человек с рынка. Со временем он начинает верить, что в компании он не вырастет, а серьезные роли отдают только пришлым.

Какие риски по цифрам

🔵Внешние кандидаты в среднем получают примерно на 18–20% больше компенсации, чем люди, которых повысили изнутри на такую же роль — и при этом первые 1–2 года показывают более низкий performance и чаще вылетают.

🔵Внутренние промоуты держатся дольше и перформят лучше.

🔵Отсутствие внутренней мобильности напрямую бьет по удержанию.

Как не убить retention внешними наймами

1. Принцип internal first
Сначала обязательный внутренний поиск: объявить вакансию внутри, дать людям время податься и провести понятный процесс оценки.

2. Прозрачные критерии роста
🔵 какие компетенции нужны на следующей ступеньке,
🔵 какие результаты и масштаб влияния ожидаются,
🔵 что именно нужно показать за 6–12 месяцев, чтобы быть реальным кандидатом.

3. Честная коммуникация, когда все-таки берем внешнего
🔵 объяснить команде, какие требования к роли и почему внутренние кандидаты пока не закрывали этот профиль;
🔵 поговорить с теми, кто рассчитывал на позицию, и объяснить, что нужно, чтобы быть кандидатом в следующий раз.

4. KPI и метрики по внутренней мобильности
🔵 доля внутренних промо на ключевые позиции,
🔵 среднее время до первого продвижения,
🔵 доля вакансий, закрытых внутренними кандидатами.

Внешние наймы нужны, но если компания системно закрывает глаза на собственных людей, сотрудники перестают верить в перспективу карьерного продвижения в ней.

Если вы снова выпустите некачественный продукт, я сожгу завод

🖥 Электроника Samsung воспринималась как дешевая альтернатива японским брендам вроде Sony и Panasonic с момента основания корпорации и до 80-х. Стратегия компании десятилетиями строилась вокруг объема производства

В 80-х Samsung возглавил Ли Кун Хи и запустил программу, которую внутри компании называли «New Management». Ее главный лозунг звучал так: «Меняйте все, кроме жены и детей».

Переломный момент

1995 год, завод в городе Гуми. Руководство обнаружило серьезные проблемы с качеством партии телефонов и другой электроники.

На территории предприятия собрали тысячи сотрудников. Перед ними сложили в огромную кучу десятки тысяч телефонов, факсов и другой техники с выявленными дефектами. Затем всю эту продукцию уничтожили — часть разбивали молотками и бульдозерами, часть сожгли 💩

Общая стоимость уничтоженных товаров оценивалась примерно в десятки миллионов долларов. Председатель Samsung добавил: «Если вы снова выпустите некачественный продукт, я сожгу завод»

Что было потом, мы и так знаем

Samsung начала системно перестраивать процессы контроля качества:

🔵Увеличились инвестиции в исследования и разработки.
🔵Компания стала привлекать лучших инженеров и дизайнеров.
🔵Изменились KPI руководителей.
🔵Сотрудников начали оценивать не только по объему выпуска, но и по качеству продукции.

И если в середине 1990-х Samsung была сильным региональным игроком, то к середине 2000-х она уже входила в число мировых лидеров потребительской электроники, а позже стала одним из главных конкурентов Apple на рынке смартфонов.

Дело, конечно, не в единичном перформансе, но обозначение позиции вполне может стать катализатором изменений. А завод сжигать не стали — как стоял, так и стоит

Ты можешь выбрать любую зарплату, которую ты захочешь — что если сотрудники будут назначать себе компенсацию сами

В начале 80-х бразильская компания Semco была обычным семейным бизнесом по производству промышленного оборудования для судов, насосов и другой инженерной продукции. Компанию возглавил сын основателя — Рикардо Семлер. Ему было чуть больше двадцати лет, и он быстро понял, что система управления не работает ✋

Множество уровней управления, строгая иерархия, контроль рабочего времени — по воспоминаниям самого Семлера, он аж заболел от постоянного стресса и перегрузки. Тогда Рикардо задумался о том, как изменить компанию.

Пришлось отказаться от традиционной управленческой системы

Сначала убрали многие уровни менеджмента, потом сотрудники получили доступ к финансовой информации компании. Затем им разрешили участвовать в принятии решений по организационным вопросам. Позже появились выборы руководителей подразделений и регулярная оценка менеджеров подчиненными.

Дошло до права самостоятельно назначать себе зарплату

Зарплату можно было выбрать любую, но важен контекст:

🔵сотрудники знали финансовое состояние подразделения и понимали экономику бизнеса,
🔵зарплаты были публичными.

Ситуацию контролировало социальное давление: сотрудники сверялись с условиями коллег и оценивали свой труд адекватно. Вдобавок они самостоятельно изучали рыночные зарплаты и принимали решения исходя из данных.

Результат

⬆️Компания не только не обанкротилась, но и росла десятилетиями. За время управления Семлера выручка увеличилась с нескольких миллионов долларов до более чем двухсот миллионов. Компания пережила гиперинфляцию в Бразилии, экономические кризисы и многочисленные рыночные потрясения.

Semco до сих пор существует, и сотрудники до сих пор по большей части автономны, хотя зарплаты себе уже не назначают. Появилось целое движение Semco Style: консалтинговая сеть, основанная на опыте Semco, сейчас работает в 30+ странах и помогает другим организациям внедрять элементы самоуправления

Кейс Unibet: маркетинг через провал в суде

В начале нулевых Unibet была небольшим европейским букмекером, не известным массовому клиенту. На рынке ставок Швеции доминировал государственный оператор Svenska Spel, с которым было очень непросто тягаться

В 2003 компания начала активно закупать рекламу в шведских газетах. Швеция тогда защищала гос. монополию на азартные игры, реклама зарубежных операторов была незаконной. В ответ власти начали не преследовать саму Unibet, а давить на издателей и СМИ, предоставляющих рекламное размещение.

Тяжбы

В 2003 Unibet подала иск против шведского государства. Компания требовала признать свое право рекламировать услуги в Швеции, а также возместить компенсацию убытков.

Не вышло: власти применяли меры против газет, а не против самой Unibet, а значит, между компанией и государством не было прямого юридического спора.

Дело поднялось выше и дошло до Европейского суда. Он не дал Unibet права рекламироваться в Швеции и не отменил национальное законодательство.

И все же PR-кампания удалась

📰 Газеты регулярно публиковали материалы в духе:

🔵 «Власти расследуют рекламу Unibet»
🔵 «Шведское государство пытается остановить продвижение Unibet»
🔵 «Спор вокруг рекламы Unibet выходит на новый уровень»

И повторяли название бренда так часто, что обеспечили компании охваты, за которые остальные платят десятки миллионов евро.

Поэтому этот кейс часто приводят как пример того, что для молодого бренда опаснее не негативное внимание, а отсутствие внимания вообще

Ну а когда Швеция окончательно отказалась от монополии и открыла лицензированный рынок, Unibet оказался одним из первых крупных операторов, получивших местную лицензию

Самый дорогой корпоративный тур в истории или откуда Apple подтянули идею для Mac

В 60-х Xerox была гигантом: доминировала на рынке и могла позволить себе очень дорогие исследования. Поэтому руководство создало исследовательский центр Xerox PARC. В него собрали лучших ученых и инженеров, чтобы они занялись разработкой технологий будущего 🤓

И они занялись

🖥 Небольшое отступление: компьютеры тогда уже существовали, но были дорогими и громоздкими, а приобретали их только корпорации и университеты. Пользователь видел текстовый экран или вообще работал через терминалы. Выглядело это как монитор с зелеными буквами на черном фоне.

Инженеры поднапряглись и в 73 году создали Xerox Alto с графическим интерфейсом, окнами, иконками, мышью, сетевым подключением, редактором текста и лазерным принтором. Руководство не впечатлилось

Потому что копировальные аппараты приносили миллиарды долларов, а вот кому и зачем покупать компьютеры за тысячи баксов, было не ясно 🤷‍♂️ Xerox выпустили около 2000 Alto для университетов, и разработка ушла в стол.

До поры до времени

Прошло 6 лет. В 1979 году Apple готовилась к выходу на биржу. В рамках сделки Xerox получила возможность инвестировать в Apple до IPO, а взамен сотрудники Apple получили доступ к исследовательскому центру PARC. Джобса Alto поразил 😱

➡️ И пошло поехало: Apple начала развивать проект Lisa, а затем Macintosh. Mac не был копией Alto: Apple пришлось решить огромное количество инженерных, дизайнерских и производственных задач, но сама идея компьютера с графическим интерфейсом, окнами и мышью была вдохновлена разработкой PARC.

Xerox же на основе Alto выпустили Xerox Star, чуть опередив первый Mac, но стоил он около $16–17k — $50–60k по современным меркам. Mac же уходил за $2.5k. Что было с компаниями дальше, все знают.

Позже глава PARC Джон Сили Браун скажет:
«Xerox была невероятно успешна в изобретении будущего и значительно менее успешна в его монетизации»

Зато практически все современные операционные системы — от Microsoft Windows до macOS — в той или иной степени наследуют идеи, впервые реализованные в Alto

Можно ли попасть в iGaming без опыта: взгляд HR MOST изнутри

Главное, что влияет на найм джуна, — не желание рекрутера дать кому-то шанс. Решение почти всегда принимает руководитель команды. Если у него есть план развивать новичков — вакансии появляются. Если такого плана нет, даже идеальный кандидат может месяцами ждать подходящую возможность

И тем не менее, вот пара рекомендаций новичкам, желающим зайти на junior-позицию⬇️

Чем компенсировать отсутствие опыта

Для джуна афф-менеджера, например, гораздо важнее опыт коммуникации и продаж, чем знание гемблинга. Кандидату могут простить незнание индустрии, но вряд ли простят закрытость, неумение поддерживать диалог или презентовать себя.

Афф-менеджер на старте — это примерно:
🔵 70% коммуникации и переговоров;
🔵 30% аналитики и технической части.

С медиабаингом ситуация обратная:
🔵 80–90% аналитики;
🔵 10–20% коммуникации.

Поэтому для афф-менеджера релевантным опытом могут стать продажи, для медиабайера — работа с аналитикой или финансами.

Точки входа в сферу

Чаще всего без опыта рассматривают кандидатов в службу поддержки и колл-центры. Если вы владеете иностранным языком, шансы на оффер повышаются. Больше всего ценится, как правило, английский.

Описывать ли нерелевантный опыт

Нам доводилось собеседовать на позицию афф-менеджера официантов и сотрудников ресепшен, потому что их работа была связана с продажами. Официант продает дополнительные позиции и увеличивает средний чек, сотрудник отеля делает апгрейд номера, администратор работает с возражениями клиентов

☑️ Все это — навыки, которые могут быть полезны будущему афф-менеджеру, поэтому если скиллы пересекаются с требованиями в вакансии, имеет смысл указать их в резюме.

Главная ошибка новичков

— рассказывать о прошлом опыте через обязанности вместо результатов. Банально, но кандидаты об этом забывают. Оперируйте цифрами и процентом выполнения плана: здесь мы подробно рассказали, как. Только так вы докажете, что способны добиться результата.

👤 Когда я смотрю на резюме новичка, меня интересует не столько его опыт в iGaming, сколько доказательства того, что он способен решать задачи бизнеса. Если человек уже показывал результат в похожих условиях, индустрии можно научить

Старбакс открывал по 7 кофеен в день. Потом пришлось закрыть 900

☕️В 1987 году Говард Шульц купил Старбакс — на тот момент небольшую сеть из 17 кофеен. Шульц планировал перенести в США культуру итальянских кофе-баров. Старбакс должен был стать «третьим место» между домом и работой

⬆️В течение 90-х и начала 00-х компания процветала и акции росли. К середине 00-х Старбакс открывал по 7 кофеен ежедневно по всему миру, а в США точки начали конкурировать друг с другом. Кофейни находились через дорогу друг от друга — как у нас Озон.

Со временем компания стала перегибать со стандартизацией: кофемашины стали выше и закрывали бариста от посетителей, свежемолотый кофе заменяли упакованным.

Кофейный аромат сменился на запах бекона

Запах свежемолотого кофе был главной частью впечатления от Старбакс, но когда компания добавила горячие сэндвичи на витрины, то разогретый сыр и бекон начали перебивать аромат кофе — и это Шульца довело 😐

В 2007 году он написал внутреннее письмо руководству, обвиняющее компанию в разрушении собственной уникальности.

Мало было бекона

В 2008 наступил еще и мировой финансовый кризис: люди стали экономить и Старбакс внезапно из списка приоритетов потребителей выпал. Тогда Говард Шульц вернулся на пост CEO и взял дело в свои руки.

🔵В феврале Старбакс одновременно закрыл более 7100 кофеен в США на несколько часов, чтобы переобучить бариста приготовлению эспрессо.
🔵За год закрыли 900 точек.
🔵Сократили 18 000 человек в разных подразделениях.
🔵Пересмотрели продуктовую стратегию.

По итогам 2010 года Старбакс заработал около $945 млн чистой прибыли против примерно $391 млн годом ранее. Компания удвоила прибыль, акции выросли

Ставка на идентичность сработала?

Пожалуй, но рост вернулся и по другим причинам:

1. Старбакс начал развивать программу лояльности, которая станет одной из лучших в мировом ритейле.
2. Компания перешла на мобильные платежи задолго до того, как это стало нормой.
3. Шульц сохранил премиальное позиционирование бренда.

P.S. Шульц вышел из операционного управления только в 2017, а в 2022 возвращался как временный CEO. Вот так и выходи из операционки

Корпоративные "Голодные игры": миллиарды долларов потерь из-за одной HR-практики

В 00-х Microsoft напоминала полигон для «Голодных игр». Всему виной была система стек-ранкинга, которую сотрудники ласково называли «кривой смертников» 💀

Идею принес глава HR-департамента

Она была вдохновлена системой «Rank and Yank» («Оцени и вышвырни»), практиковавшейся в General Electrics. Но по-настоящему зацементировал подход Стив Балмер, ставший CEO Microsoft в 2000 году.

Суть системы или математика абсурда

Раз в год наступал период аттестации, и каждый руководитель отдела был обязан распределить своих сотрудников по строго фиксированным квотам:

🔵Топ 20%: Звезды. Получали огромные бонусы, продвижение по службе и опционы на акции.
🔵70% : Рабочие лошадки. Получали стандартную зарплату и скромные премии, сохраняли свои места.
🔵Оставшиеся 10%: слабое звено. Лишались любых бонусов и прав, а чаще всего — отправлялись на биржу труда.

В чем проблема

Пусть даже вся команда проделала отличную работу, на соотношение квот это не влияло. Рассчитывалось, что система подстегнет конкуренцию — и она подстегнула 🤔

Сотрудники начали скрывать информацию и саботировать чужие проекты: зачем помогать коллеге, если тогда он получит оценку выше, а тебя вышвырнут? А самым страшным кошмаром стал переход в сильную команду — ведь среди лучших гораздо проще оказаться на дне кривой.

Менеджеры разных отделов собирались в закрытых комнатах и часами торговались: «Ладно, я поставлю своему инженеру низший балл, тогда ты в следующем квартале отдаешь моему отделу бюджет на маркетинг»

👍 В итоге Microsoft проспала мобильную революцию, соцсети и поиск, погрязнув в междоусобицах. Цифры такие:

Рыночная капитализация Microsoft в 2000: $510 миллиардов,
В 2013: $240–$270 миллиардов.

В конце концов от системы отказались в пользу иной, но это уже история для отдельного поста