💢یکی از خطرناک ترین تفکرات از آن کسانی است که تنها یک کتاب خوانده اند، تنها یک یا چند دوره آموزشی شرکت کرده اند و یا تنها یک یا چند موفقیت کسب نموده اند.
همه ما کم و بیش با افرادی برخورد داشته ایم که در یک حوزه خاص اطلاعات بسیار کمی دارند ولی به گونه ای رفتار می کنند که گویا در آن زمینه تخصصی صاحب نظر هستند. برعکس افرادی را هم دیده ایم که با وجود توانایی و تسلط در یک حوزه، توانایی خود را بسیار پایین تر از چیزی که واقعا وجود دارد، برآورد می کنند. این خودکمتربینی و خودبیشتربینی به اثر دانینگ - کروگر مشهور است.
دیوید دانینگ (David Dunning) و جاستین کروگر (Justin Kruger)، روان شناسان آمریکایی، در دسامبر 1999، با انتشار مقاله ای بیان کردند که ارزیابی نادرست نسبت به توانایی های فردی ممکن است باعث شود افراد به تخمین اشتباه در مورد توانایی های خود دست یابند.
همین عامل است که باعث می شود فردی که حتی نمی تواند یک کارگاه کوچک را اداره کند، توانایی مدیر یک کارخانه را زیر سوال می برد و یا در طرف مقابل فردی که به درجات بالایی در یک زمینه علمی رسیده است، فکر می کند که کار ویژه ای نکرده است و هرکس دیگه ای نیز جای او بود، می توانست به این جایگاه دست پیدا کند.
برای در امان ماندن از این اشتباه استراتژیک می توان با دوستان نزدیک به گفت و گو پرداخت و نقاط ضعف و قوت خود را از آن ها پرسید.
یکی از بهترین راه حل های دیگر برای مقابله با این اثر در سازمانها میتواند برگزاری جلسات آموزشی باشد.
بکمک جلسات آموزشی شما میتوانید بسیار محترمانه سایرین را در نزد خودشان به چالش بکشید!
✍کانال مدیریت منابع انسانی
@organizationalbehavior
همه ما کم و بیش با افرادی برخورد داشته ایم که در یک حوزه خاص اطلاعات بسیار کمی دارند ولی به گونه ای رفتار می کنند که گویا در آن زمینه تخصصی صاحب نظر هستند. برعکس افرادی را هم دیده ایم که با وجود توانایی و تسلط در یک حوزه، توانایی خود را بسیار پایین تر از چیزی که واقعا وجود دارد، برآورد می کنند. این خودکمتربینی و خودبیشتربینی به اثر دانینگ - کروگر مشهور است.
دیوید دانینگ (David Dunning) و جاستین کروگر (Justin Kruger)، روان شناسان آمریکایی، در دسامبر 1999، با انتشار مقاله ای بیان کردند که ارزیابی نادرست نسبت به توانایی های فردی ممکن است باعث شود افراد به تخمین اشتباه در مورد توانایی های خود دست یابند.
همین عامل است که باعث می شود فردی که حتی نمی تواند یک کارگاه کوچک را اداره کند، توانایی مدیر یک کارخانه را زیر سوال می برد و یا در طرف مقابل فردی که به درجات بالایی در یک زمینه علمی رسیده است، فکر می کند که کار ویژه ای نکرده است و هرکس دیگه ای نیز جای او بود، می توانست به این جایگاه دست پیدا کند.
برای در امان ماندن از این اشتباه استراتژیک می توان با دوستان نزدیک به گفت و گو پرداخت و نقاط ضعف و قوت خود را از آن ها پرسید.
یکی از بهترین راه حل های دیگر برای مقابله با این اثر در سازمانها میتواند برگزاری جلسات آموزشی باشد.
بکمک جلسات آموزشی شما میتوانید بسیار محترمانه سایرین را در نزد خودشان به چالش بکشید!
✍کانال مدیریت منابع انسانی
@organizationalbehavior
❤2👍2👏1
⚡ حل #بحران فقط به یک رشته محدود نیست؛ تفکر مسئله‌محور و راه‌حل عملی می‌خواهد.
کارگاه حضوری، تعاملی و پژوهش‌محور
«اتاق بحران سازمان چابک»
با دکتر رضا بهبود پست دکتری مدیریت سیستمی ، مشاور ارشد و منتور پروژه های صنعتی و پژوهشی
🔹 ۵ ساعت نخست از دوره ۳۰ ساعته صلاحیت شغلی دوره
«چابک‌سازی سازمان در بستر استقرار هوش مصنوعی (AI)»
🔹 حل چالش‌های واقعی با مشارکت پژوهشگران و مدیران سازمانها
🔹 از تفکر مسئله‌محور تا حل مسئله در عمل💥
📅 ۸ مهر | ساعت ۱۳ تا ۱۸، 💯گردهمایی مدیران، اساتید پژوهشگران و دیدار چالش محور حل مساله💥
📍 برج فناوری بنتک، منطقه نوآوری دانشگاه شریف
🎓 صدور گواهی MPT اتریش در همان روز
🔥 از ظرفیت ۶۰ نفره، فقط ۲۰ جای خالی باقی مانده
💳 شهریه اعضا کانال : ۱٬۸۰۰٬۰۰۰ تومان
⚠️ ثبت‌نام قطعی بر اساس اولویت واریز
📩 درخواست ثبت‌نام: ۰۹۱۰۰۰۷۱۸۰۴
🌐 arkaschool.net
🌐 analysisacademy.com
برگزارکننده: آکادمی تحلیل آماری ایران
دارای مجوز سازمان آموزش فنی‌وحرفه‌ای کشور
#بحران #چابک_سازی #گواهینامه_بین المللی #پژوهش_عملگرا
کارگاه حضوری، تعاملی و پژوهش‌محور
«اتاق بحران سازمان چابک»
با دکتر رضا بهبود پست دکتری مدیریت سیستمی ، مشاور ارشد و منتور پروژه های صنعتی و پژوهشی
🔹 ۵ ساعت نخست از دوره ۳۰ ساعته صلاحیت شغلی دوره
«چابک‌سازی سازمان در بستر استقرار هوش مصنوعی (AI)»
🔹 حل چالش‌های واقعی با مشارکت پژوهشگران و مدیران سازمانها
🔹 از تفکر مسئله‌محور تا حل مسئله در عمل💥
📅 ۸ مهر | ساعت ۱۳ تا ۱۸، 💯گردهمایی مدیران، اساتید پژوهشگران و دیدار چالش محور حل مساله💥
📍 برج فناوری بنتک، منطقه نوآوری دانشگاه شریف
🎓 صدور گواهی MPT اتریش در همان روز
🔥 از ظرفیت ۶۰ نفره، فقط ۲۰ جای خالی باقی مانده
💳 شهریه اعضا کانال : ۱٬۸۰۰٬۰۰۰ تومان
⚠️ ثبت‌نام قطعی بر اساس اولویت واریز
📩 درخواست ثبت‌نام: ۰۹۱۰۰۰۷۱۸۰۴
🌐 arkaschool.net
🌐 analysisacademy.com
برگزارکننده: آکادمی تحلیل آماری ایران
دارای مجوز سازمان آموزش فنی‌وحرفه‌ای کشور
#بحران #چابک_سازی #گواهینامه_بین المللی #پژوهش_عملگرا
❤2
💢نوروساینس می‌گوید تکرار از استعداد مهم‌تره...
بیشتر مردم فکر می‌کنند افراد موفق صرفاً بااستعدادتر به دنیا میان، اما مغز انسان داستان دیگه‌ای رو تعریف می‌کند.
هر بار که یک مهارت رو تمرین می‌کنید، ارتباط بین نورون‌های مرتبط با اون مهارت قوی‌تر می‌شود. دانشمندان به این توانایی مغز می‌گویند «نوروپلاستیسیتی».
به زبان ساده، مغز خودش رو بر اساس کاری که بارها تکرار می‌کنید، بازسازی می‌کند.
به همین دلیل هست که یک سخنران بعد از صدها بار صحبت کردن، می‌تونه بدون استرس روی صحنه بایستد ؛ نه چون مغزش از اول متفاوت بوده، بلکه چون بارها همون مسیر عصبی رو تقویت کرده است.
استعداد شاید نقطهٔ شروع باشد، اما چیزی که واقعاً مغز رو تغییر می‌دهد تکرار است.
مغز شما بیشتر از اینکه به استعدادتون پاسخ بدهد به چیزی پاسخ می‌دهد که هر روز اون رو تکرار می‌کند.
✍ کانال مدیریت منابع انسانی
@organizationalbehavior
بیشتر مردم فکر می‌کنند افراد موفق صرفاً بااستعدادتر به دنیا میان، اما مغز انسان داستان دیگه‌ای رو تعریف می‌کند.
هر بار که یک مهارت رو تمرین می‌کنید، ارتباط بین نورون‌های مرتبط با اون مهارت قوی‌تر می‌شود. دانشمندان به این توانایی مغز می‌گویند «نوروپلاستیسیتی».
به زبان ساده، مغز خودش رو بر اساس کاری که بارها تکرار می‌کنید، بازسازی می‌کند.
به همین دلیل هست که یک سخنران بعد از صدها بار صحبت کردن، می‌تونه بدون استرس روی صحنه بایستد ؛ نه چون مغزش از اول متفاوت بوده، بلکه چون بارها همون مسیر عصبی رو تقویت کرده است.
استعداد شاید نقطهٔ شروع باشد، اما چیزی که واقعاً مغز رو تغییر می‌دهد تکرار است.
مغز شما بیشتر از اینکه به استعدادتون پاسخ بدهد به چیزی پاسخ می‌دهد که هر روز اون رو تکرار می‌کند.
✍ کانال مدیریت منابع انسانی
@organizationalbehavior
❤5👍1
Forwarded from FaraDars_Course
🎉 با ۱۱۹ هزار تومان هر چی میخوای یاد بگیر — طرح شگفتی فرادرس
آموزش «غربالگری استخدام برای منابع انسانی – تحلیل عملی رزومه و ارزیابی» ۱۱۹ هزار تومن شد...
🔗 لینک دریافت آموزش – [کلیک کنید]
✅ حدود ۶۰۰ دوره دیگر از فرادرس هم با همین قیمت در دسترس شماست. برای مشاهده و دریافت آموزش‌ها، روی لینک زیر کلیک کنید:
🔗 تمامی آموزش‌های ۱۱۹ هزار تومنی [+]
🎁 سایر آموزش‌ها با ۸۰ درصد تخفیف ارائه شده است.
@FaraDars — فرادرس
آموزش «غربالگری استخدام برای منابع انسانی – تحلیل عملی رزومه و ارزیابی» ۱۱۹ هزار تومن شد...
🔗 لینک دریافت آموزش – [کلیک کنید]
✅ حدود ۶۰۰ دوره دیگر از فرادرس هم با همین قیمت در دسترس شماست. برای مشاهده و دریافت آموزش‌ها، روی لینک زیر کلیک کنید:
🔗 تمامی آموزش‌های ۱۱۹ هزار تومنی [+]
🎁 سایر آموزش‌ها با ۸۰ درصد تخفیف ارائه شده است.
@FaraDars — فرادرس
💢مسابقه «کارهای نکرده!»
امروز همکارانم رو جمع کردم و یه درخواست عجیب ازشون داشتم! بهشون گفتم: «یه دفترچه بردارید و لیست تمام کارهایی که نکردید رو بنویسید؛ چه کارهای روتین و جاری و چه کارهای توسعه‌ای»
تازه شرط برنده‌شدن هم این بود: هر کسی کمیت و کیفیت کارهای نکرده‌اش بیشتر باشه، امتیاز بالاتری می‌گیره! 😅
اولش همه با تعجب نگاهم کردن و لابد تو دلشون گفتن این دیگه چه مدل ارزیابیه؟! ولی پشت این بازیِ ساده، یه هدف مهم داشتم.
ما همیشه عادت کردیم به لیست کارهای "انجام‌شده" افتخار کنیم و روشون تیک بزنیم تا حس خوبی بگیریم، اما واقعیت اینه که فرصت‌های بهبود و ریشه‌ی مشکلاتِ سازمان، دقیقا تو همون کارهایی پنهان شده که فرصت نکردیم انجام بدیم، هی به تعویق انداختیم یا به خاطر موانع مختلف، بی‌خیالشون شدیم.
وقتی تمرکزمون رو می‌ذاریم روی مکتوب‌کردن «کارهای نکرده»، چند تا اتفاق فوق‌العاده می‌افته:
🌱 شکستن گاردها: ترس از "نرسیدن و نتونستن" می‌ریزه و جسارتِ تیم برای بیان واقعیت‌ها بیشتر میشه (همون امنیت روانی که همیشه دنبالشیم).
🔍 پیدا کردن گره‌ها: می‌فهمیم دلیل تلنبار شدن کارها چیه؟ آیا منابعمون کمه؟ فرایندمون غلطه؟ یا انتظاراتمون فضاییه؟
🎯 فرار از روزمرگی: می‌بینیم چقدر کارهای توسعه‌ایِ ارزشمند هست که زیر سایه سنگینِ کارهای جاری دارن خاک می‌خورن.
این دفترچه‌های کارهای نکرده، قرار نیست لیست عذاب وجدان بچه‌ها باشن؛ بلکه قراره بهمون نشون بدن ظرفیت واقعی تیم و گلوگاه‌های سیستمون، کجاست.
تأمل:
شما تا حالا به لیست «کارهای نکرده» تیمتون فکر کردید؟ جرئتش رو دارید این هفته این تمرین رو تو سازمانتون اجرا کنید؟ 😉
✍ کلینیک مدیریت منابع انسانی
@organizationalbehavior
امروز همکارانم رو جمع کردم و یه درخواست عجیب ازشون داشتم! بهشون گفتم: «یه دفترچه بردارید و لیست تمام کارهایی که نکردید رو بنویسید؛ چه کارهای روتین و جاری و چه کارهای توسعه‌ای»
تازه شرط برنده‌شدن هم این بود: هر کسی کمیت و کیفیت کارهای نکرده‌اش بیشتر باشه، امتیاز بالاتری می‌گیره! 😅
اولش همه با تعجب نگاهم کردن و لابد تو دلشون گفتن این دیگه چه مدل ارزیابیه؟! ولی پشت این بازیِ ساده، یه هدف مهم داشتم.
ما همیشه عادت کردیم به لیست کارهای "انجام‌شده" افتخار کنیم و روشون تیک بزنیم تا حس خوبی بگیریم، اما واقعیت اینه که فرصت‌های بهبود و ریشه‌ی مشکلاتِ سازمان، دقیقا تو همون کارهایی پنهان شده که فرصت نکردیم انجام بدیم، هی به تعویق انداختیم یا به خاطر موانع مختلف، بی‌خیالشون شدیم.
وقتی تمرکزمون رو می‌ذاریم روی مکتوب‌کردن «کارهای نکرده»، چند تا اتفاق فوق‌العاده می‌افته:
🌱 شکستن گاردها: ترس از "نرسیدن و نتونستن" می‌ریزه و جسارتِ تیم برای بیان واقعیت‌ها بیشتر میشه (همون امنیت روانی که همیشه دنبالشیم).
🔍 پیدا کردن گره‌ها: می‌فهمیم دلیل تلنبار شدن کارها چیه؟ آیا منابعمون کمه؟ فرایندمون غلطه؟ یا انتظاراتمون فضاییه؟
🎯 فرار از روزمرگی: می‌بینیم چقدر کارهای توسعه‌ایِ ارزشمند هست که زیر سایه سنگینِ کارهای جاری دارن خاک می‌خورن.
این دفترچه‌های کارهای نکرده، قرار نیست لیست عذاب وجدان بچه‌ها باشن؛ بلکه قراره بهمون نشون بدن ظرفیت واقعی تیم و گلوگاه‌های سیستمون، کجاست.
تأمل:
شما تا حالا به لیست «کارهای نکرده» تیمتون فکر کردید؟ جرئتش رو دارید این هفته این تمرین رو تو سازمانتون اجرا کنید؟ 😉
✍ کلینیک مدیریت منابع انسانی
@organizationalbehavior
❤5👍4👏1
Forwarded from آرامش روزخوش /کوچ‌مدیران
صدای کارکنان (Employee Voice)؛ یکی از حلقه‌های گمشده رشد در سازمانها
در ادبیات مدیریت، «صدای کارکنان» یعنی کارکنان داوطلبانه ایده‌ها، پیشنهادها، نگرانی‌ها و مسائل مرتبط با کار رو با کسانی که امکان ایجاد تغییر دارن مطرح کنن.
یعنی کارکنان فراتر از وظیفه‌ای که برای اون استخدام شدن، ایده‌ها، نگرانی‌ها و مسائلی رو که می‌تونه به بهترشدن کار کمک کنه مطرح می‌کنن.
چرا این موضوع مهمه؟
چون آدم‌های خط مقدم هر روز با مشتری، محصول، فرایندها و مشکلات واقعی کار سروکار دارن و ممکنه خیلی زودتر از مدیر متوجه یک مشکل، ریسک یا حتی فرصت بشن.
گاهی اطلاعاتی که مدیر برای یک تصمیم بهتر نیاز داره، همین حالا در سازمانش وجود داره؛ فقط هنوز به گوشش نرسیده
آرامش روزخوش
آکادمی مدیران برجسته
https://t.me/arameshrouzkhoshcoach
در ادبیات مدیریت، «صدای کارکنان» یعنی کارکنان داوطلبانه ایده‌ها، پیشنهادها، نگرانی‌ها و مسائل مرتبط با کار رو با کسانی که امکان ایجاد تغییر دارن مطرح کنن.
یعنی کارکنان فراتر از وظیفه‌ای که برای اون استخدام شدن، ایده‌ها، نگرانی‌ها و مسائلی رو که می‌تونه به بهترشدن کار کمک کنه مطرح می‌کنن.
چرا این موضوع مهمه؟
چون آدم‌های خط مقدم هر روز با مشتری، محصول، فرایندها و مشکلات واقعی کار سروکار دارن و ممکنه خیلی زودتر از مدیر متوجه یک مشکل، ریسک یا حتی فرصت بشن.
گاهی اطلاعاتی که مدیر برای یک تصمیم بهتر نیاز داره، همین حالا در سازمانش وجود داره؛ فقط هنوز به گوشش نرسیده
آرامش روزخوش
آکادمی مدیران برجسته
https://t.me/arameshrouzkhoshcoach
❤5👏1🙏1
💢هارد تایم؛ وقتی مدیر، سختی را به سازمان منتقل می‌کند!
🔹 گاهی مسئله، خودِ مسئله نیست؛ نحوه مواجهه ما با آن است که شرایط را برای دیگران سخت می‌کند.
🧩 در زبان محاوره‌ای انگلیسی، عبارت Give Someone a Hard Time به معنای سخت گرفتن، اذیت کردن، تحت فشار قرار دادن یا دشوارتر کردن شرایط برای دیگری به کار می‌رود. بنابراین «Hard Time» را در این یادداشت می‌توانیم مفهومی بدانیم برای توصیف موقعیتی که در آن، یک انسان به جای مدیریت فشار و دشواری، آن را به انسان دیگری منتقل می‌کند.
👔 این مفهوم در مدیریت اهمیت زیادی دارد؛ زیرا مدیر فقط مسئول نتیجه نیست، بلکه مسئول بخشی از تجربه انسان‌هایی است که برای رسیدن به آن نتیجه با او کار می‌کنند. یک سازمان ممکن است با کاهش فروش، تأخیر پروژه، کمبود منابع، نارضایتی مشتری یا فشار مالی مواجه باشد؛ اما واکنش مدیر به این مسائل میتواند شرایط را برای کارکنان سخت‌تر یا قابل‌تحمل‌تر کند.
⚠️ تصور کنید یک مدیر خبر بدی درباره عملکرد واحد خود دریافت می‌کند. او میتواند عصبانی شود، صدایش را بالا ببرد، افراد را مقصر معرفی کند، مدام سرزنش کند و اضطراب خود را به تیم منتقل کند. در این حالت، مسئله سازمانی فقط یک مشکل باقی نمی‌ماند؛ به هارد تایم برای کارکنان تبدیل می‌شود.
🧭 مدیر دیگری ممکن است همان خبر را بشنود و بگوید: «شرایط خوب نیست. ابتدا ببینیم مسئله دقیقاً کجاست، چه عواملی باعث آن شده و چه گزینه‌هایی برای اصلاح داریم.» مسئله در هر دو حالت یکی است، اما تجربه کارکنان کاملاً متفاوت خواهد بود. اینجا تفاوت میان مدیریت فشار و انتقال فشار آشکار می‌شود.
🧠 مدیران نیز مانند همه انسان‌ها خسته، نگران، عصبانی و تحت فشار می‌شوند. انتظار اینکه مدیر همیشه آرام و بدون خطا باشد، واقع‌بینانه نیست. مسئله مهم‌تر این است که مدیر با فشار خود چه می‌کند: آیا آن را به تصمیم تبدیل می‌کند یا به خشم؟ آیا نگرانی را به برنامه تبدیل می‌کند یا به سرزنش؟
🗣️ یکی از خطرناک‌ترین شکل‌های هارد تایم در سازمان، زمانی اتفاق می‌افتد که مدیر تصور کند ترساندن، تحقیر کردن و سخت‌گیری افراطی، همان مدیریت مقتدرانه است. ممکن است کارکنان در کوتاه‌مدت تحت فشار بیشتر کار کنند، اما محیطی که در آن افراد دائماً از توبیخ، تحقیر یا مقصر شناخته شدن می‌ترسند، میتواند گزارش‌دادن مشکلات و بیان اشتباهات را دشوار کند.
🔇 و اینجاست که یک تناقض مدیریتی شکل می‌گیرد: مدیری که تحمل شنیدن خبر بد را ندارد، ممکن است به‌تدریج خبرهای بد را کمتر بشنود؛ نه به این دلیل که مشکلات کمتر شده‌اند، بلکه چون افراد ترجیح می‌دهند آنها را پنهان کنند.
🔄 هارد تایم همچنین میتواند در سازمان تکثیر شود. مدیری که فشار خود را به معاونان منتقل می‌کند، ممکن است معاونان نیز همان فشار را به مدیران میانی منتقل کنند و این زنجیره تا پایین‌ترین سطوح سازمان ادامه پیدا کند. در چنین شرایطی، یک رفتار فردی میتواند به تدریج به الگوی فرهنگی سازمان تبدیل شود.
🌱 مدیریت حرفه‌ای به معنای حذف فشار نیست؛ هیچ سازمانی بدون بحران، تعارض، محدودیت و تصمیم‌های دشوار نیست. هنر مدیر این است که فشار را به آشفتگی و اضطراب جمعی تبدیل نکند. مدیر باید بتواند در شرایط سخت، به جای افزایش ترس، وضوح ایجاد کند؛ به جای سرزنش، مسئولیت ایجاد کند و به جای انتقال اضطراب، مسیر حل مسئله را نشان دهد.
🔍 شاید بد نباشد هر مدیر در پایان روز از خودش بپرسد: امروز سازمان را برای آدم‌هایش آسان‌تر کردم یا سخت‌تر؟ پاسخ به این سؤال میتواند تصویر مهمی از سبک رهبری او ارائه کند.
❤️ سازمانها فقط با فرایندها، ساختارها و شاخص‌ها اداره نمی‌شوند؛ با تجربه انسان‌ها ساخته می‌شوند. آدم‌ها ممکن است یک مدیر را به خاطر تصمیم‌های دشوار به یاد بیاورند، اما نحوه رفتار او با خودشان در روزهای دشوار را نیز فراموش نخواهند کرد.
@organizationalbehavior
🔹 گاهی مسئله، خودِ مسئله نیست؛ نحوه مواجهه ما با آن است که شرایط را برای دیگران سخت می‌کند.
🧩 در زبان محاوره‌ای انگلیسی، عبارت Give Someone a Hard Time به معنای سخت گرفتن، اذیت کردن، تحت فشار قرار دادن یا دشوارتر کردن شرایط برای دیگری به کار می‌رود. بنابراین «Hard Time» را در این یادداشت می‌توانیم مفهومی بدانیم برای توصیف موقعیتی که در آن، یک انسان به جای مدیریت فشار و دشواری، آن را به انسان دیگری منتقل می‌کند.
👔 این مفهوم در مدیریت اهمیت زیادی دارد؛ زیرا مدیر فقط مسئول نتیجه نیست، بلکه مسئول بخشی از تجربه انسان‌هایی است که برای رسیدن به آن نتیجه با او کار می‌کنند. یک سازمان ممکن است با کاهش فروش، تأخیر پروژه، کمبود منابع، نارضایتی مشتری یا فشار مالی مواجه باشد؛ اما واکنش مدیر به این مسائل میتواند شرایط را برای کارکنان سخت‌تر یا قابل‌تحمل‌تر کند.
⚠️ تصور کنید یک مدیر خبر بدی درباره عملکرد واحد خود دریافت می‌کند. او میتواند عصبانی شود، صدایش را بالا ببرد، افراد را مقصر معرفی کند، مدام سرزنش کند و اضطراب خود را به تیم منتقل کند. در این حالت، مسئله سازمانی فقط یک مشکل باقی نمی‌ماند؛ به هارد تایم برای کارکنان تبدیل می‌شود.
🧭 مدیر دیگری ممکن است همان خبر را بشنود و بگوید: «شرایط خوب نیست. ابتدا ببینیم مسئله دقیقاً کجاست، چه عواملی باعث آن شده و چه گزینه‌هایی برای اصلاح داریم.» مسئله در هر دو حالت یکی است، اما تجربه کارکنان کاملاً متفاوت خواهد بود. اینجا تفاوت میان مدیریت فشار و انتقال فشار آشکار می‌شود.
🧠 مدیران نیز مانند همه انسان‌ها خسته، نگران، عصبانی و تحت فشار می‌شوند. انتظار اینکه مدیر همیشه آرام و بدون خطا باشد، واقع‌بینانه نیست. مسئله مهم‌تر این است که مدیر با فشار خود چه می‌کند: آیا آن را به تصمیم تبدیل می‌کند یا به خشم؟ آیا نگرانی را به برنامه تبدیل می‌کند یا به سرزنش؟
🗣️ یکی از خطرناک‌ترین شکل‌های هارد تایم در سازمان، زمانی اتفاق می‌افتد که مدیر تصور کند ترساندن، تحقیر کردن و سخت‌گیری افراطی، همان مدیریت مقتدرانه است. ممکن است کارکنان در کوتاه‌مدت تحت فشار بیشتر کار کنند، اما محیطی که در آن افراد دائماً از توبیخ، تحقیر یا مقصر شناخته شدن می‌ترسند، میتواند گزارش‌دادن مشکلات و بیان اشتباهات را دشوار کند.
🔇 و اینجاست که یک تناقض مدیریتی شکل می‌گیرد: مدیری که تحمل شنیدن خبر بد را ندارد، ممکن است به‌تدریج خبرهای بد را کمتر بشنود؛ نه به این دلیل که مشکلات کمتر شده‌اند، بلکه چون افراد ترجیح می‌دهند آنها را پنهان کنند.
🔄 هارد تایم همچنین میتواند در سازمان تکثیر شود. مدیری که فشار خود را به معاونان منتقل می‌کند، ممکن است معاونان نیز همان فشار را به مدیران میانی منتقل کنند و این زنجیره تا پایین‌ترین سطوح سازمان ادامه پیدا کند. در چنین شرایطی، یک رفتار فردی میتواند به تدریج به الگوی فرهنگی سازمان تبدیل شود.
🌱 مدیریت حرفه‌ای به معنای حذف فشار نیست؛ هیچ سازمانی بدون بحران، تعارض، محدودیت و تصمیم‌های دشوار نیست. هنر مدیر این است که فشار را به آشفتگی و اضطراب جمعی تبدیل نکند. مدیر باید بتواند در شرایط سخت، به جای افزایش ترس، وضوح ایجاد کند؛ به جای سرزنش، مسئولیت ایجاد کند و به جای انتقال اضطراب، مسیر حل مسئله را نشان دهد.
🔍 شاید بد نباشد هر مدیر در پایان روز از خودش بپرسد: امروز سازمان را برای آدم‌هایش آسان‌تر کردم یا سخت‌تر؟ پاسخ به این سؤال میتواند تصویر مهمی از سبک رهبری او ارائه کند.
❤️ سازمانها فقط با فرایندها، ساختارها و شاخص‌ها اداره نمی‌شوند؛ با تجربه انسان‌ها ساخته می‌شوند. آدم‌ها ممکن است یک مدیر را به خاطر تصمیم‌های دشوار به یاد بیاورند، اما نحوه رفتار او با خودشان در روزهای دشوار را نیز فراموش نخواهند کرد.
@organizationalbehavior
❤4👍2👏2
🤖 منابع انسانی در عصر هوش مصنوعی؛ وقت آن رسیده HR هوشمندتر تصمیم بگیرد!
هوش مصنوعی دیگر یک فناوری متعلق به آینده نیست؛ امروز وارد فرآیندهای منابع انسانی شده و شیوه جذب و استخدام، ارزیابی عملکرد، آموزش و توسعه کارکنان و مدیریت سرمایه انسانی را متحول کرده است.
اما سؤال اینجاست:
شما چقدر برای ورود هوش مصنوعی به دنیای منابع انسانی آماده‌اید؟
🎯 در کارگاه کاربرد هوش مصنوعی در منابع انسانی یاد می‌گیرید چگونه از ظرفیت‌های هوش مصنوعی در فرآیندهای کلیدی HR استفاده کنید و با رویکردی داده‌محور، تصمیم‌های سریع‌تر، دقیق‌تر و هوشمندانه‌تر بگیرید.
✨ آینده منابع انسانی، ترکیب هوشمندانه تخصص انسانی و فناوری است.
برای کسب اطلاعات بیشتر و ثبت‌نام کلیک کنید ↙️
https://link.sharif.ac/rRkWb
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
☎️مشاوره وثبت نام : 02167641999
📲مشاوره بله: https://ble.ir/Jdsharif_977
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
🔹 جهاد دانشگاهی صنعتی شریف؛ یک پله بالاتر از تخصص...
هوش مصنوعی دیگر یک فناوری متعلق به آینده نیست؛ امروز وارد فرآیندهای منابع انسانی شده و شیوه جذب و استخدام، ارزیابی عملکرد، آموزش و توسعه کارکنان و مدیریت سرمایه انسانی را متحول کرده است.
اما سؤال اینجاست:
شما چقدر برای ورود هوش مصنوعی به دنیای منابع انسانی آماده‌اید؟
🎯 در کارگاه کاربرد هوش مصنوعی در منابع انسانی یاد می‌گیرید چگونه از ظرفیت‌های هوش مصنوعی در فرآیندهای کلیدی HR استفاده کنید و با رویکردی داده‌محور، تصمیم‌های سریع‌تر، دقیق‌تر و هوشمندانه‌تر بگیرید.
✨ آینده منابع انسانی، ترکیب هوشمندانه تخصص انسانی و فناوری است.
برای کسب اطلاعات بیشتر و ثبت‌نام کلیک کنید ↙️
https://link.sharif.ac/rRkWb
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
☎️مشاوره وثبت نام : 02167641999
📲مشاوره بله: https://ble.ir/Jdsharif_977
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
🔹 جهاد دانشگاهی صنعتی شریف؛ یک پله بالاتر از تخصص...
💢جنبش آهستگی
آگاهی‌بخشی فرهنگی
ما در زمانه‌ای زندگی می‌کنیم که سرعت، تقریبا به یک ارزش تبدیل شده است؛ سریع‌تر بخوان، سریع‌تر پاسخ بده، سریع‌تر تصمیم بگیر و سریع‌تر سراغ چیز بعدی برو.
اما پرسشی که کمتر پرسیده می‌شود این است که آیا سریع‌تر زندگی کردن، الزاما به معنای بهتر زندگی کردن است؟
جنبش آهستگی (Slow Movement) واکنشی فرهنگی به همین شتاب فزاینده است. آهستگی البته به معنای تنبلی، بی‌تحرکی یا مخالفت با فناوری و پیشرفت نیست؛ بلکه یعنی در موقعیت‌هایی که "کیفیت تجربه" به "توجه و تأمل" نیاز دارد، سرعت را آگاهانه تنظیم کنیم.
یکی از مشکلات امروزین در زندگی پرشتاب، فقط زیاد بودن کارها نیست بلکه پراکنده شدن توجه است.
اغلب ما هنگام خواندن، پیام‌ها را چک می‌کنیم، هنگام گفت‌وگو تلفن را نگاه می‌کنیم، هنگام غذا خوردن چیزی تماشا می‌کنیم و در میان یک کار، مرتب به سراغ کار دیگری می‌رویم!
برخی پژوهش‌ها نشان می‌دهند که جابه‌جایی مداوم میان فعالیت‌های مختلف میتواند با کاهش عملکرد در بعضی فرایندهای شناختی همراه باشد.
بنابراین شاید مسئله اصلی کندتر کردن همه چیز نباشد، بلکه کمتر پریدن از چیزی به چیز دیگر باشد.
آهستگی یعنی گاهی یک کار را انتخاب کنیم و اجازه بدهیم توجه‌مان مدتی همان‌جا بماند.
- کتاب خواندن بدون چک کردن تلفن.
- گفت‌وگو بدون نگاه کردن به صفحه.
- غذا خوردن بدون سرگرمی همزمان.
- قدم زدن بدون اینکه مدام چیزی را دنبال کنیم.
- یا حتی چند دقیقه نشستن و اجازه دادن به ذهن برای اینکه مجبور نباشد دائما چیزی مصرف کند.
این کارها ساده‌اند، اما معنای مهمی دارند؛ بازگرداندن "اختیار سرعت زندگی" به خودمان.
البته آهستگی نباید به یک دستورالعمل جدید برای "زندگی بهتر" تبدیل شود. قرار نیست همه چیز را آهسته انجام دهیم. بعضی کارها باید سریع انجام شوند و سرعت در بسیاری از موقعیت‌ها یک مزیت واقعی است.
مسئله این است که سرعت، "انتخاب" ما باشد نه "پیش‌فرض" زندگی ما.
شاید بتوان جنبش آهستگی را این‌گونه جمع‌بندی کرد:
گاهی آن‌قدر آهسته شویم که بتوانیم بفهمیم دقیقا کجا هستیم و چه چیزی را تجربه می‌کنیم.
هدف، داشتن زمان بیشتر نیست؛ بهره‌بردن بهتر از زمانی است که همین حالا داریم.
آهسته شدن به‌معنی عقب ماندن از زندگی نیست، یعنی کمتر از روی زندگی عبور کنیم.
✍منابع مرتبط
1. Comitre, D. & Prado, G. (2023). Slowing down to live with purpose: A systematic review on Slow Living.
2. Kong, F. et al. (2023). Cognitive Control in Adolescents and Young Adults with Media Multitasking Experience.
3. Jeong, S.-H. & Hwang, Y. (2016). Media Multitasking Effects on Cognitive vs. Attitudinal Outcomes.
@organizationalbehavior
آگاهی‌بخشی فرهنگی
ما در زمانه‌ای زندگی می‌کنیم که سرعت، تقریبا به یک ارزش تبدیل شده است؛ سریع‌تر بخوان، سریع‌تر پاسخ بده، سریع‌تر تصمیم بگیر و سریع‌تر سراغ چیز بعدی برو.
اما پرسشی که کمتر پرسیده می‌شود این است که آیا سریع‌تر زندگی کردن، الزاما به معنای بهتر زندگی کردن است؟
جنبش آهستگی (Slow Movement) واکنشی فرهنگی به همین شتاب فزاینده است. آهستگی البته به معنای تنبلی، بی‌تحرکی یا مخالفت با فناوری و پیشرفت نیست؛ بلکه یعنی در موقعیت‌هایی که "کیفیت تجربه" به "توجه و تأمل" نیاز دارد، سرعت را آگاهانه تنظیم کنیم.
یکی از مشکلات امروزین در زندگی پرشتاب، فقط زیاد بودن کارها نیست بلکه پراکنده شدن توجه است.
اغلب ما هنگام خواندن، پیام‌ها را چک می‌کنیم، هنگام گفت‌وگو تلفن را نگاه می‌کنیم، هنگام غذا خوردن چیزی تماشا می‌کنیم و در میان یک کار، مرتب به سراغ کار دیگری می‌رویم!
برخی پژوهش‌ها نشان می‌دهند که جابه‌جایی مداوم میان فعالیت‌های مختلف میتواند با کاهش عملکرد در بعضی فرایندهای شناختی همراه باشد.
بنابراین شاید مسئله اصلی کندتر کردن همه چیز نباشد، بلکه کمتر پریدن از چیزی به چیز دیگر باشد.
آهستگی یعنی گاهی یک کار را انتخاب کنیم و اجازه بدهیم توجه‌مان مدتی همان‌جا بماند.
- کتاب خواندن بدون چک کردن تلفن.
- گفت‌وگو بدون نگاه کردن به صفحه.
- غذا خوردن بدون سرگرمی همزمان.
- قدم زدن بدون اینکه مدام چیزی را دنبال کنیم.
- یا حتی چند دقیقه نشستن و اجازه دادن به ذهن برای اینکه مجبور نباشد دائما چیزی مصرف کند.
این کارها ساده‌اند، اما معنای مهمی دارند؛ بازگرداندن "اختیار سرعت زندگی" به خودمان.
البته آهستگی نباید به یک دستورالعمل جدید برای "زندگی بهتر" تبدیل شود. قرار نیست همه چیز را آهسته انجام دهیم. بعضی کارها باید سریع انجام شوند و سرعت در بسیاری از موقعیت‌ها یک مزیت واقعی است.
مسئله این است که سرعت، "انتخاب" ما باشد نه "پیش‌فرض" زندگی ما.
شاید بتوان جنبش آهستگی را این‌گونه جمع‌بندی کرد:
گاهی آن‌قدر آهسته شویم که بتوانیم بفهمیم دقیقا کجا هستیم و چه چیزی را تجربه می‌کنیم.
هدف، داشتن زمان بیشتر نیست؛ بهره‌بردن بهتر از زمانی است که همین حالا داریم.
آهسته شدن به‌معنی عقب ماندن از زندگی نیست، یعنی کمتر از روی زندگی عبور کنیم.
✍منابع مرتبط
1. Comitre, D. & Prado, G. (2023). Slowing down to live with purpose: A systematic review on Slow Living.
2. Kong, F. et al. (2023). Cognitive Control in Adolescents and Young Adults with Media Multitasking Experience.
3. Jeong, S.-H. & Hwang, Y. (2016). Media Multitasking Effects on Cognitive vs. Attitudinal Outcomes.
@organizationalbehavior
👍3❤2👏1🙏1
💢چقدر باید به کارکنان اطلاعات بدهیم؟*
نقش "توزیع کننده اطلاعات" یکی از نقش‌های مهم مدیران است. اگر کارکنان را به‌موقع و به‌اندازه در جریان اطلاعات مربوط به سازمان قرار دهیم، این کار بر عملکرد آنها موثر خواهد بود. کارکنان باید بدانند:
▪️شرکت به کجا می‌رود؟
▪️چه اهدافی را دنبال می‌کند؟
▪️از نظر مالی در چه وضعیتی است؟
▪️چه مخاطراتی سازمان و بازار محصولات آن را تهدید می‌کند؟
▪️چه فرصت‌هائی فراروی سازمان است؟
▪️و مهم‌تر از همه اینکه آنها (هر یک از کارکنان) چه سهم و نقشی در عملکرد سازمان داشته‌اند و باید داشته باشند؟
🟢دادن اطلاعات به کارکنان، آنها را در رویای مدیران ارشد درباره آینده سازمان شریک می‌کند، چشم آنها را به روی آینده باز می‌کند، چشم‌انداز را فراروی آنها قرار می‌دهد و آنها را نسبت به رفتارها و عملکردهای مورد انتظار حساس‌تر می‌کند.
🔵اگر کارکنان بدانند که شرایط مالی امروز و فردای سازمان خوب نیست و خطراتی سازمان را تهدید می‌کند، تلاش بیشتری خواهند کرد تا خود و سازمان‌شان را از خطر برهانند، البته اثر گذاری این سیاست ( دادن اخبار بد و نگران کننده به کارکنان) وقتی مثبت است که در روزهای خوب سازمان هم، اخبار خوشایند و امیدوارکننده و غرورآفرین را هم به اطلاع آنها رسانده باشیم و موفقیت ها را با آنها سهیم شده باشیم.
🟡مثل هر سیاست و اقدام مدیریتی دیگری، در این مورد هم "صداقت و شفافیت" حرف اول و آخر را می زند. با کارکنان صادق و شفاف باشیم، اطلاعات مربوط به حال و روز سازمان را مرتبا به گوش آنها برسانیم و از آنها بویژه برای عبور از موانعی که این روزها بسیاری از سازمانها درگیر آن هستند، کمک بخواهیم و آنها را به معنای واقعی کلمه عضو خانواده سازمان تلقی کنیم. آنها دستی را که با صداقت و به قصد کمک گرفتن به سویشان دراز شده را خواهند فشرد.
🟤البته وقتی اوضاع با همت و کمک کارکنان سر و سامان گرفت هم باید کارکنان را کماکان در سرنوشت سازمان شریک بدانیم و در سود و منافع سازمان سهیم کنیم.
👤دکتر بهزاد ابوالعلایی
@organizationalbehavior
نقش "توزیع کننده اطلاعات" یکی از نقش‌های مهم مدیران است. اگر کارکنان را به‌موقع و به‌اندازه در جریان اطلاعات مربوط به سازمان قرار دهیم، این کار بر عملکرد آنها موثر خواهد بود. کارکنان باید بدانند:
▪️شرکت به کجا می‌رود؟
▪️چه اهدافی را دنبال می‌کند؟
▪️از نظر مالی در چه وضعیتی است؟
▪️چه مخاطراتی سازمان و بازار محصولات آن را تهدید می‌کند؟
▪️چه فرصت‌هائی فراروی سازمان است؟
▪️و مهم‌تر از همه اینکه آنها (هر یک از کارکنان) چه سهم و نقشی در عملکرد سازمان داشته‌اند و باید داشته باشند؟
🟢دادن اطلاعات به کارکنان، آنها را در رویای مدیران ارشد درباره آینده سازمان شریک می‌کند، چشم آنها را به روی آینده باز می‌کند، چشم‌انداز را فراروی آنها قرار می‌دهد و آنها را نسبت به رفتارها و عملکردهای مورد انتظار حساس‌تر می‌کند.
🔵اگر کارکنان بدانند که شرایط مالی امروز و فردای سازمان خوب نیست و خطراتی سازمان را تهدید می‌کند، تلاش بیشتری خواهند کرد تا خود و سازمان‌شان را از خطر برهانند، البته اثر گذاری این سیاست ( دادن اخبار بد و نگران کننده به کارکنان) وقتی مثبت است که در روزهای خوب سازمان هم، اخبار خوشایند و امیدوارکننده و غرورآفرین را هم به اطلاع آنها رسانده باشیم و موفقیت ها را با آنها سهیم شده باشیم.
🟡مثل هر سیاست و اقدام مدیریتی دیگری، در این مورد هم "صداقت و شفافیت" حرف اول و آخر را می زند. با کارکنان صادق و شفاف باشیم، اطلاعات مربوط به حال و روز سازمان را مرتبا به گوش آنها برسانیم و از آنها بویژه برای عبور از موانعی که این روزها بسیاری از سازمانها درگیر آن هستند، کمک بخواهیم و آنها را به معنای واقعی کلمه عضو خانواده سازمان تلقی کنیم. آنها دستی را که با صداقت و به قصد کمک گرفتن به سویشان دراز شده را خواهند فشرد.
🟤البته وقتی اوضاع با همت و کمک کارکنان سر و سامان گرفت هم باید کارکنان را کماکان در سرنوشت سازمان شریک بدانیم و در سود و منافع سازمان سهیم کنیم.
👤دکتر بهزاد ابوالعلایی
@organizationalbehavior
❤6👍1🙏1
Forwarded from تعالی منابع انسانی
💢مزیت پنهان «از این شغل به آن شغل پریدن»!
تصور رایج اینه: کسی که زیاد شغل عوض می‌کنه، «غیرقابل‌اعتماد» و آماده فرار در اولین فرصته. اما تحقیقی تازه روی ۸۷۰۰ مدیر صندوق سرمایه‌گذاری نشون میده این افراد یه ابرقدرت پنهان دارن: تطبیق‌پذیری سریع.
📊 نیروهای تازه معمولاً ۵ ماه طول می‌کشید تا به بازدهی واقعی برسن؛ اما کسانی که سابقه تغییر شغل متعدد داشتن، فقط ۲ ماه زمان نیاز داشتن.
💬 اسکات بنتلی، استادیار روتگرز:
⚖️ همه‌چیز هم مثبت نیست. بانی دیلبر از زپیر می‌گه اگه کسی در یه دهه، هیچ‌جا بیشتر از یه سال نمونده، باید پرسید: آیا این جابه‌جایی استراتژیک بوده، یا فرار از سختی؟
💬 میشل رایسدورف از رابرت هاف:
📌 منبع: وال‌استریت ژورنال
✅ راهکار برای کارفرما: به جای حذف سریع، الگوی بلندمدت رزومه رو ببین. در مصاحبه دلیل هر جابه‌جایی رو بپرس. تجربه‌های متعدد می‌تونه نشونه یادگیری سریع باشه، نه بی‌ثباتی!
✍مجله مشاور مدیریت
@hrm_academy
تصور رایج اینه: کسی که زیاد شغل عوض می‌کنه، «غیرقابل‌اعتماد» و آماده فرار در اولین فرصته. اما تحقیقی تازه روی ۸۷۰۰ مدیر صندوق سرمایه‌گذاری نشون میده این افراد یه ابرقدرت پنهان دارن: تطبیق‌پذیری سریع.
📊 نیروهای تازه معمولاً ۵ ماه طول می‌کشید تا به بازدهی واقعی برسن؛ اما کسانی که سابقه تغییر شغل متعدد داشتن، فقط ۲ ماه زمان نیاز داشتن.
💬 اسکات بنتلی، استادیار روتگرز:
«این افراد به‌خاطر همین تجربیات، خیلی بهتر و سریع‌تر از بقیه خودشون رو با شرایط جدید وفق میدن.»
⚖️ همه‌چیز هم مثبت نیست. بانی دیلبر از زپیر می‌گه اگه کسی در یه دهه، هیچ‌جا بیشتر از یه سال نمونده، باید پرسید: آیا این جابه‌جایی استراتژیک بوده، یا فرار از سختی؟
💬 میشل رایسدورف از رابرت هاف:
«قطعا یه تغییر رویکرد رخ داده. کارفرماها الان واقعا عمیق میشن و دنبال داستان پشت جابه‌جایی‌ها می‌گردن.»
📌 منبع: وال‌استریت ژورنال
✅ راهکار برای کارفرما: به جای حذف سریع، الگوی بلندمدت رزومه رو ببین. در مصاحبه دلیل هر جابه‌جایی رو بپرس. تجربه‌های متعدد می‌تونه نشونه یادگیری سریع باشه، نه بی‌ثباتی!
✍مجله مشاور مدیریت
@hrm_academy
❤2👍1
Forwarded from FaraDars_Course
🔥 ۲۰۰ آموزش جدید، جایگزین آموزش‌های قبلی شد — طرح شگفتی فرادرس
💯 ۶۰۰ آموزش، هر آموزش ۱۱۹ هزار تومان
🔺 فهرست آموزش‌های طرح «شگفتی آموختن» به‌روزرسانی شد؛ ۲۰۰ آموزش جدید جایگزین آموزش‌های قبلی شده‌اند تا موضوعات و مهارت‌های جدیدی برای انتخاب داشته باشید.👇
🔗 مشاهده ۲۰۰ آموزش جدید – [کلیک کنید]
📚 از نرم‌افزارهای کاربردی و هوش مصنوعی تا برنامه‌نویسی، مهارت‌های فردی، مدیریت، دروس دانشگاهی و آموزش‌های تخصصی؛
🔗 لیست تمامی ۶۰۰ آموزش - [کلیک کنید]
🎁 سایر آموزش‌ها با ۸۰ درصد تخفیف در دسترس شماست!
🔄 FaraDars - فرادرس
💯 ۶۰۰ آموزش، هر آموزش ۱۱۹ هزار تومان
🔺 فهرست آموزش‌های طرح «شگفتی آموختن» به‌روزرسانی شد؛ ۲۰۰ آموزش جدید جایگزین آموزش‌های قبلی شده‌اند تا موضوعات و مهارت‌های جدیدی برای انتخاب داشته باشید.👇
🔗 مشاهده ۲۰۰ آموزش جدید – [کلیک کنید]
📚 از نرم‌افزارهای کاربردی و هوش مصنوعی تا برنامه‌نویسی، مهارت‌های فردی، مدیریت، دروس دانشگاهی و آموزش‌های تخصصی؛
🔗 لیست تمامی ۶۰۰ آموزش - [کلیک کنید]
🎁 سایر آموزش‌ها با ۸۰ درصد تخفیف در دسترس شماست!
🔄 FaraDars - فرادرس
💢 مروری بر کتاب «هنر خوب زیستن» اثر رولف دوبلی
💡 دوبلی در «هنر خوب زیستن» به دنبال ارائه فرمولی برای خوشبختی نیست. او به جای آن، مجموعه‌ای از ۵۲ ابزار و میان‌بُر ذهنی و رفتاری را معرفی می‌کند که می‌توانند به انسان کمک کنند زندگی رضایت‌بخش‌تری داشته باشد. ایده اصلی کتاب این است که برای بهتر زندگی کردن، همیشه لازم نیست چیزی به زندگی اضافه کنیم؛ گاهی باید از چیزهایی که زندگی را بدتر می‌کنند فاصله بگیریم.
🧠 دوبلی از مفهوم «دایره کنترل» شروع می‌کند. در زندگی، چیزهایی وجود دارند که می‌توانیم بر آنها اثر بگذاریم و چیزهایی که خارج از کنترل ما هستند. وقتی انرژی خود را صرف موضوعاتی کنیم که نمی‌توانیم تغییرشان دهیم، آرامش و توان خود را از دست می‌دهیم. بنابراین بهتر است توجه خود را به حوزه‌ای معطوف کنیم که واقعاً در اختیار ماست.
🚫 یکی از پیشنهادهای مهم کتاب، تمرین «نه گفتن» است. انسان نمی‌تواند همه فرصت‌ها را دنبال کند و به همه درخواست‌ها پاسخ مثبت بدهد. هر انتخاب، انتخاب‌های دیگری را کنار می‌زند. بنابراین باید بتوانیم برخی گزینه‌ها را آگاهانه حذف کنیم.
🎯 دوبلی همچنین بر اهمیت «تمرکز» تأکید می‌کند. زندگی خوب با پراکنده کردن توجه میان تعداد زیادی از اهداف و فعالیت‌ها سازگار نیست. هرچه چیزهای بیشتری را همزمان دنبال کنیم، توجه و انرژی کمتری برای هرکدام باقی می‌ماند.
🔎 کتاب بارها به خطاهای ذهنی انسان بازمی‌گردد. ما همیشه تصمیم‌های منطقی نمی‌گیریم و تحت تأثیر سوگیری‌ها، عادت‌ها و احساسات قرار داریم. شناخت این خطاها کمک می‌کند فاصله‌ای میان واکنش اولیه و تصمیم نهایی ایجاد کنیم.
⚠️ یکی از دام‌های مهم، «هزینه‌های غرق‌شده» (Sunk Costs) است. اینکه برای تصمیمی در گذشته زمان، پول یا انرژی زیادی صرف کرده‌ایم، دلیل خوبی برای ادامه دادن آن نیست. گاهی باید بتوانیم چیزی را که دیگر ارزش ادامه دادن ندارد، رها کنیم.
📉 دوبلی به «زیان‌گریزی» (Loss Aversion) نیز توجه می‌کند؛ انسان معمولاً از دست دادن را شدیدتر از به دست آوردن تجربه می‌کند. همین ویژگی میتواند باعث شود افراد به تصمیم‌های نامناسب بچسبند، فقط به این دلیل که نمی‌خواهند چیزی را از دست بدهند.
📱 از نگاه دوبلی، باید در مصرف اطلاعات نیز گزینشی بود. دسترسی دائمی به اخبار و اطلاعات، لزوماً زندگی را بهتر نمی‌کند. گاهی دور شدن از جریان مداوم اطلاعات، فضای بیشتری برای فکر کردن و زندگی کردن ایجاد می‌کند.
🧘♂️کتاب بر اهمیت «ذهن‌آگاهی» و حضور در زمان حال نیز تأکید دارد. انسان اگر دائماً درگیر گذشته و آینده باشد، بخش مهمی از زندگی واقعی خود را از دست می‌دهد. توجه به لحظه اکنون میتواند تجربه ما از زندگی را تغییر دهد.
🌱همچنین درباره مقایسه با دیگران هشدار می‌دهد. مقایسه اجتماعی میتواند رضایت ما از داشته‌هایمان را کاهش دهد؛ زیرا همیشه فردی وجود دارد که بیشتر، بهتر یا متفاوت‌تر از ما دارد. رضایت زمانی آسان‌تر می‌شود که معیار زندگی خود را دائماً از دیگران نگیریم.
💰 در موضوع ثروت نیز کتاب میان «داشتن» و «خوب زندگی کردن» فاصله می‌گذارد. افزایش امکانات مادی میتواند مفید باشد، اما پس از رسیدن به سطح مشخصی از رفاه، افزایش ثروت لزوماً به همان اندازه بر رضایت از زندگی نمی‌افزاید.
🤝 روابط اجتماعی نیز از عناصر مهم زندگی خوب‌اند. داشتن دوستان و روابط انسانی باکیفیت، بخشی از سرمایه واقعی زندگی است. انسان نمی‌تواند کیفیت زندگی خود را فقط با موفقیت‌های فردی و مادی تعریف کند.
🛑 دوبلی همچنین بر ضرورت ایجاد فاصله میان خود و برخی خواسته‌ها تأکید می‌کند. همه چیزهایی که می‌خواهیم، واقعاً برای ما مفید نیستند. توانایی تشخیص «خواستن» از «نیاز داشتن»، یکی از مهارت‌های مهم زندگی است.
🧩 در بخش‌های مختلف کتاب، دوبلی به ساده‌سازی زندگی بازمی‌گردد. حذف تعهدات غیرضروری، کاهش انتخاب‌های اضافی و محدود کردن چیزهایی که توجه ما را می‌ربایند، میتواند فضای بیشتری برای امور مهم ایجاد کند.
🔄 او همچنین بر پذیرش تغییر و ناپایداری تأکید دارد. هیچ وضعیت، موفقیت یا شرایطی دائمی نیست. تلاش برای حفظ همیشگی چیزهایی که ذاتاً تغییرپذیرند، میتواند منبع رنج باشد.
💭 «هنر خوب زیستن» مجموعه‌ای از توصیه‌های ساده اما گاه خلاف شهود درباره زندگی است: کمتر تحت تأثیر مقایسه قرار بگیریم، تصمیم‌های گذشته را مقدس نکنیم، به همه چیز «بله» نگوییم، اطلاعات را گزینش کنیم، روی چیزهای قابل کنترل تمرکز کنیم و بدانیم چه زمانی باید چیزی را رها کنیم.
🔑 پیام کتاب این نیست که چگونه همه چیز را به دست بیاوریم؛ بلکه این است که چگونه از اشتباهات، دام‌های ذهنی و انتخاب‌های نادرست دوری کنیم.
🔥 شاید بتوان نگاه دوبلی را در یک جمله خلاصه کرد: برای خوب زیستن، همیشه لازم نیست بیشتر داشته باشیم؛ گاهی کافی است کمتر اشتباه کنیم.
✍ گاهنامه مدیر
@organizationalbehavior
💡 دوبلی در «هنر خوب زیستن» به دنبال ارائه فرمولی برای خوشبختی نیست. او به جای آن، مجموعه‌ای از ۵۲ ابزار و میان‌بُر ذهنی و رفتاری را معرفی می‌کند که می‌توانند به انسان کمک کنند زندگی رضایت‌بخش‌تری داشته باشد. ایده اصلی کتاب این است که برای بهتر زندگی کردن، همیشه لازم نیست چیزی به زندگی اضافه کنیم؛ گاهی باید از چیزهایی که زندگی را بدتر می‌کنند فاصله بگیریم.
🧠 دوبلی از مفهوم «دایره کنترل» شروع می‌کند. در زندگی، چیزهایی وجود دارند که می‌توانیم بر آنها اثر بگذاریم و چیزهایی که خارج از کنترل ما هستند. وقتی انرژی خود را صرف موضوعاتی کنیم که نمی‌توانیم تغییرشان دهیم، آرامش و توان خود را از دست می‌دهیم. بنابراین بهتر است توجه خود را به حوزه‌ای معطوف کنیم که واقعاً در اختیار ماست.
🚫 یکی از پیشنهادهای مهم کتاب، تمرین «نه گفتن» است. انسان نمی‌تواند همه فرصت‌ها را دنبال کند و به همه درخواست‌ها پاسخ مثبت بدهد. هر انتخاب، انتخاب‌های دیگری را کنار می‌زند. بنابراین باید بتوانیم برخی گزینه‌ها را آگاهانه حذف کنیم.
🎯 دوبلی همچنین بر اهمیت «تمرکز» تأکید می‌کند. زندگی خوب با پراکنده کردن توجه میان تعداد زیادی از اهداف و فعالیت‌ها سازگار نیست. هرچه چیزهای بیشتری را همزمان دنبال کنیم، توجه و انرژی کمتری برای هرکدام باقی می‌ماند.
🔎 کتاب بارها به خطاهای ذهنی انسان بازمی‌گردد. ما همیشه تصمیم‌های منطقی نمی‌گیریم و تحت تأثیر سوگیری‌ها، عادت‌ها و احساسات قرار داریم. شناخت این خطاها کمک می‌کند فاصله‌ای میان واکنش اولیه و تصمیم نهایی ایجاد کنیم.
⚠️ یکی از دام‌های مهم، «هزینه‌های غرق‌شده» (Sunk Costs) است. اینکه برای تصمیمی در گذشته زمان، پول یا انرژی زیادی صرف کرده‌ایم، دلیل خوبی برای ادامه دادن آن نیست. گاهی باید بتوانیم چیزی را که دیگر ارزش ادامه دادن ندارد، رها کنیم.
📉 دوبلی به «زیان‌گریزی» (Loss Aversion) نیز توجه می‌کند؛ انسان معمولاً از دست دادن را شدیدتر از به دست آوردن تجربه می‌کند. همین ویژگی میتواند باعث شود افراد به تصمیم‌های نامناسب بچسبند، فقط به این دلیل که نمی‌خواهند چیزی را از دست بدهند.
📱 از نگاه دوبلی، باید در مصرف اطلاعات نیز گزینشی بود. دسترسی دائمی به اخبار و اطلاعات، لزوماً زندگی را بهتر نمی‌کند. گاهی دور شدن از جریان مداوم اطلاعات، فضای بیشتری برای فکر کردن و زندگی کردن ایجاد می‌کند.
🧘♂️کتاب بر اهمیت «ذهن‌آگاهی» و حضور در زمان حال نیز تأکید دارد. انسان اگر دائماً درگیر گذشته و آینده باشد، بخش مهمی از زندگی واقعی خود را از دست می‌دهد. توجه به لحظه اکنون میتواند تجربه ما از زندگی را تغییر دهد.
🌱همچنین درباره مقایسه با دیگران هشدار می‌دهد. مقایسه اجتماعی میتواند رضایت ما از داشته‌هایمان را کاهش دهد؛ زیرا همیشه فردی وجود دارد که بیشتر، بهتر یا متفاوت‌تر از ما دارد. رضایت زمانی آسان‌تر می‌شود که معیار زندگی خود را دائماً از دیگران نگیریم.
💰 در موضوع ثروت نیز کتاب میان «داشتن» و «خوب زندگی کردن» فاصله می‌گذارد. افزایش امکانات مادی میتواند مفید باشد، اما پس از رسیدن به سطح مشخصی از رفاه، افزایش ثروت لزوماً به همان اندازه بر رضایت از زندگی نمی‌افزاید.
🤝 روابط اجتماعی نیز از عناصر مهم زندگی خوب‌اند. داشتن دوستان و روابط انسانی باکیفیت، بخشی از سرمایه واقعی زندگی است. انسان نمی‌تواند کیفیت زندگی خود را فقط با موفقیت‌های فردی و مادی تعریف کند.
🛑 دوبلی همچنین بر ضرورت ایجاد فاصله میان خود و برخی خواسته‌ها تأکید می‌کند. همه چیزهایی که می‌خواهیم، واقعاً برای ما مفید نیستند. توانایی تشخیص «خواستن» از «نیاز داشتن»، یکی از مهارت‌های مهم زندگی است.
🧩 در بخش‌های مختلف کتاب، دوبلی به ساده‌سازی زندگی بازمی‌گردد. حذف تعهدات غیرضروری، کاهش انتخاب‌های اضافی و محدود کردن چیزهایی که توجه ما را می‌ربایند، میتواند فضای بیشتری برای امور مهم ایجاد کند.
🔄 او همچنین بر پذیرش تغییر و ناپایداری تأکید دارد. هیچ وضعیت، موفقیت یا شرایطی دائمی نیست. تلاش برای حفظ همیشگی چیزهایی که ذاتاً تغییرپذیرند، میتواند منبع رنج باشد.
💭 «هنر خوب زیستن» مجموعه‌ای از توصیه‌های ساده اما گاه خلاف شهود درباره زندگی است: کمتر تحت تأثیر مقایسه قرار بگیریم، تصمیم‌های گذشته را مقدس نکنیم، به همه چیز «بله» نگوییم، اطلاعات را گزینش کنیم، روی چیزهای قابل کنترل تمرکز کنیم و بدانیم چه زمانی باید چیزی را رها کنیم.
🔑 پیام کتاب این نیست که چگونه همه چیز را به دست بیاوریم؛ بلکه این است که چگونه از اشتباهات، دام‌های ذهنی و انتخاب‌های نادرست دوری کنیم.
🔥 شاید بتوان نگاه دوبلی را در یک جمله خلاصه کرد: برای خوب زیستن، همیشه لازم نیست بیشتر داشته باشیم؛ گاهی کافی است کمتر اشتباه کنیم.
✍ گاهنامه مدیر
@organizationalbehavior
❤5👍2🔥1👏1
📊 منابع انسانی، وقتی داده‌محور می‌شود، تصمیم‌ها دقیق‌تر می‌شوند.
امروزه داده‌های منابع انسانی فقط برای گزارش‌گیری نیستند؛ با تحلیل درست آنها می‌توان الگوها را شناسایی کرد، عملکرد را بهتر ارزیابی کرد و تصمیم‌های مؤثرتری برای سرمایه انسانی گرفت.
در دوره تحلیل داده‌های منابع انسانی با نرم‌افزار Microsoft Power BI یاد می‌گیرید چگونه داده‌های HR را به گزارش‌ها و داشبوردهای تحلیلی و کاربردی تبدیل کنید و از داده‌ها برای تصمیم‌گیری بهتر در حوزه منابع انسانی استفاده کنید.
اگر در حوزه منابع انسانی فعالیت می‌کنید و می‌خواهید مهارت تحلیل داده را به توانمندی‌های حرفه‌ای خود اضافه کنید، این دوره میتواند قدم مهمی برای شما باشد.
برای کسب اطلاعات بیشتر و ثبت‌نام کلیک کنید ↙️
https://link.sharif.ac/03ado
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
☎️مشاوره وثبت نام : 02167641999
📲مشاوره بله: https://ble.ir/Jdsharif_977
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
🔹 جهاد دانشگاهی صنعتی شریف؛ یک پله بالاتر از تخصص...
امروزه داده‌های منابع انسانی فقط برای گزارش‌گیری نیستند؛ با تحلیل درست آنها می‌توان الگوها را شناسایی کرد، عملکرد را بهتر ارزیابی کرد و تصمیم‌های مؤثرتری برای سرمایه انسانی گرفت.
در دوره تحلیل داده‌های منابع انسانی با نرم‌افزار Microsoft Power BI یاد می‌گیرید چگونه داده‌های HR را به گزارش‌ها و داشبوردهای تحلیلی و کاربردی تبدیل کنید و از داده‌ها برای تصمیم‌گیری بهتر در حوزه منابع انسانی استفاده کنید.
اگر در حوزه منابع انسانی فعالیت می‌کنید و می‌خواهید مهارت تحلیل داده را به توانمندی‌های حرفه‌ای خود اضافه کنید، این دوره میتواند قدم مهمی برای شما باشد.
برای کسب اطلاعات بیشتر و ثبت‌نام کلیک کنید ↙️
https://link.sharif.ac/03ado
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
☎️مشاوره وثبت نام : 02167641999
📲مشاوره بله: https://ble.ir/Jdsharif_977
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
🔹 جهاد دانشگاهی صنعتی شریف؛ یک پله بالاتر از تخصص...
❤1
Forwarded from تعالی منابع انسانی
💢Non-Zero Days
این مفهوم یکی از باورهای ذهنی من در رشد و توسعه فردیه و معنی اون به زبان ساده یعنی اینکه حتی اگر روز خوبی نداشتی، حال کار بزرگی نداشتی و یا روحیه خوبی نداشتی فقط کافیه یه قدم کوچک برداری.
مثلا فرض کنیم قرار داشتی با خودت ۳۰ صفحه کتاب بخونی و آخر روز شده و دیدی وقت و انرژی لازم رو نداشتی. دو رویکرد وجود داره ، یا کلا بی‌خیال بشی یا کتاب رو برداری و یه پاراگراف رو بخونی. من به شدت رویکرد دوم رو پیشنهاد می‌کنم و سعی کردم بهش عمل کنم.
یه مستند می‌دیدم از قهرمانان المپیک که از هر سه روز فقط یک روز تمرین خوب با بهره‌وری مناسب داشتند. پس مخصوصا در این روزها که همگی با ابهام و نگرانی دست‌به گریبان هستیم به خودتون زیاد سخت نگیرید حتی اگر روز خوبی نداشتید فقط یه قدم کوچیک بردارید و بابت اون رضایت عمیق درونی داشته باشید.
کتاب اثر مرکب رو احتمالا خوندید، چکیده کل کتاب رو میشه در مفهوم روزهای غیرصفر و اثر نمایی اون در بلند مدت خلاصه کرد.
✍ کانال مدیر محصول
@hrm_academy
این مفهوم یکی از باورهای ذهنی من در رشد و توسعه فردیه و معنی اون به زبان ساده یعنی اینکه حتی اگر روز خوبی نداشتی، حال کار بزرگی نداشتی و یا روحیه خوبی نداشتی فقط کافیه یه قدم کوچک برداری.
مثلا فرض کنیم قرار داشتی با خودت ۳۰ صفحه کتاب بخونی و آخر روز شده و دیدی وقت و انرژی لازم رو نداشتی. دو رویکرد وجود داره ، یا کلا بی‌خیال بشی یا کتاب رو برداری و یه پاراگراف رو بخونی. من به شدت رویکرد دوم رو پیشنهاد می‌کنم و سعی کردم بهش عمل کنم.
تا زمانی که حتی یک قدم رو به جلو بر‌می‌داریم دلیلی برای پیروزی، شادی و رضایت درونی وجود داره
یه مستند می‌دیدم از قهرمانان المپیک که از هر سه روز فقط یک روز تمرین خوب با بهره‌وری مناسب داشتند. پس مخصوصا در این روزها که همگی با ابهام و نگرانی دست‌به گریبان هستیم به خودتون زیاد سخت نگیرید حتی اگر روز خوبی نداشتید فقط یه قدم کوچیک بردارید و بابت اون رضایت عمیق درونی داشته باشید.
کتاب اثر مرکب رو احتمالا خوندید، چکیده کل کتاب رو میشه در مفهوم روزهای غیرصفر و اثر نمایی اون در بلند مدت خلاصه کرد.
✍ کانال مدیر محصول
@hrm_academy
❤5👍1🔥1🥰1
💢منظور از «سیستم» در عبارت «ما سیستم مدیریت عملکرد داریم» چیست؟
✍️ ايوب موحدزاده
شنیدن این جمله که «سیستم یعنی نرم‌افزار؛ بدون نرم‌افزار هم هیچ کاری پیش نمی‌رود» نشان می‌دهد هنوز درباره نسبت نرم‌افزار و سیستم مدیریت عملکرد به درک مشترکی نرسیده‌ایم. نه از آن جهت که نرم‌افزار بی‌اهمیت است. برعکس، نرم‌افزار میتواند ابزار مهمی برای استقرار فرایند مدیریت عملکرد باشد. با این حال، نرم‌افزار تنها بخشی از سیستم است نه همه آن.
اگر نرم‌افزار خود سیستم است، پس انسان‌ها، اهداف، فرایندها، قواعد، شاخص‌ها و روابط میان آنها کجای این سیستم قرار می‌گیرند؟ سیستم همزمان چند چیز هست و چند چیز نیست.
اول، سیستم چی هست؟
سیستم، مجموعه‌ای از اجزا و روابط میان آنهاست که در یک محیط، برای تحقق یک هدف یا کارکرد، با یکدیگر تعامل می‌کنند.
در یک سیستم مدیریت عملکرد، این اجزا می‌توانند شامل: اهداف و استراتژی، افراد و نقش‌ها، فرایندها و قواعد، شاخص‌ها و اطلاعات، گفت‌وشنود و بازخورد، یادگیری و توسعه، تصمیم‌گیری، فناوری و ساختار و فرهنگ حاکم باشند.
دوم، سیستم چی نیست؟
سیستم:
🔹 صرفاً نرم‌افزار نیست؛
🔹 صرفاً مجموعه‌ای از فرم‌ها نیست؛
🔹 فقط یک سامانه IT نیست؛
🔹 صرفاً یک دستورالعمل مصوب و ابلاغ شده نیست؛
🔹 یک فرایند یک‌باره و سالانه نیست؛
🔹 و مهم‌تر از همه، جمع ساده اجزا نیست.
نرم‌افزار میتواند بخش مهمی از سیستم باشد؛ اما نرم‌افزار، جایگزین کل سیستم نیست.
مقصودم این نیست که نرم افزار داشته باشیم یا نه. پرسش این است که نرم‌افزار چگونه در کنار سایر اجزا، به استقرار و بالندگی سیستم مدیریت عملکرد کمک می‌کند؟
وقتی نرم‌افزار زودتر از سیستم می‌آید...
اصرار بر اینکه «اول باید نرم‌افزار خوبی تهیه کنیم» میتواند ما را در معرض یک خطای مهم قرار دهد: دیجیتال‌کردن ابهام یا مشروعیت بخشیدن به آن.
اگر اجزا هنوز روشن و منسجم نیستند، نرم‌افزار لزوما مسئله را حل نمی‌کند. در چنین شرایطی، نرم‌افزار به‌تنهایی نمی‌تواند جای عناصر روشن نشده را بگیرد. لذا بهتر است بلوغ نرم افزار پس از تثبیت فرایند و به‌صورت تدریجی رخ دهد.
پس وقتی می‌گوییم «سیستم مدیریت عملکرد داریم»
داریم درباره یک مجموعه به‌هم‌پیوسته از اجزا و عناصر (شامل: اهداف، افراد، نقش‌ها، فرایندها، شاخص‌ها، اطلاعات، گفت‌وشنود، بازخورد، یادگیری، تصمیم‌گیری، رویه ها، زیرساخت فناوری) صحبت می‌کنیم. منظومه‌ای که در جهت توسعه افراد و رسیدن به اهداف سازمان طراحی شده است.
@organizationalbehavior
✍️ ايوب موحدزاده
شنیدن این جمله که «سیستم یعنی نرم‌افزار؛ بدون نرم‌افزار هم هیچ کاری پیش نمی‌رود» نشان می‌دهد هنوز درباره نسبت نرم‌افزار و سیستم مدیریت عملکرد به درک مشترکی نرسیده‌ایم. نه از آن جهت که نرم‌افزار بی‌اهمیت است. برعکس، نرم‌افزار میتواند ابزار مهمی برای استقرار فرایند مدیریت عملکرد باشد. با این حال، نرم‌افزار تنها بخشی از سیستم است نه همه آن.
اگر نرم‌افزار خود سیستم است، پس انسان‌ها، اهداف، فرایندها، قواعد، شاخص‌ها و روابط میان آنها کجای این سیستم قرار می‌گیرند؟ سیستم همزمان چند چیز هست و چند چیز نیست.
اول، سیستم چی هست؟
سیستم، مجموعه‌ای از اجزا و روابط میان آنهاست که در یک محیط، برای تحقق یک هدف یا کارکرد، با یکدیگر تعامل می‌کنند.
در یک سیستم مدیریت عملکرد، این اجزا می‌توانند شامل: اهداف و استراتژی، افراد و نقش‌ها، فرایندها و قواعد، شاخص‌ها و اطلاعات، گفت‌وشنود و بازخورد، یادگیری و توسعه، تصمیم‌گیری، فناوری و ساختار و فرهنگ حاکم باشند.
دوم، سیستم چی نیست؟
سیستم:
🔹 صرفاً نرم‌افزار نیست؛
🔹 صرفاً مجموعه‌ای از فرم‌ها نیست؛
🔹 فقط یک سامانه IT نیست؛
🔹 صرفاً یک دستورالعمل مصوب و ابلاغ شده نیست؛
🔹 یک فرایند یک‌باره و سالانه نیست؛
🔹 و مهم‌تر از همه، جمع ساده اجزا نیست.
نرم‌افزار میتواند بخش مهمی از سیستم باشد؛ اما نرم‌افزار، جایگزین کل سیستم نیست.
مقصودم این نیست که نرم افزار داشته باشیم یا نه. پرسش این است که نرم‌افزار چگونه در کنار سایر اجزا، به استقرار و بالندگی سیستم مدیریت عملکرد کمک می‌کند؟
وقتی نرم‌افزار زودتر از سیستم می‌آید...
اصرار بر اینکه «اول باید نرم‌افزار خوبی تهیه کنیم» میتواند ما را در معرض یک خطای مهم قرار دهد: دیجیتال‌کردن ابهام یا مشروعیت بخشیدن به آن.
اگر اجزا هنوز روشن و منسجم نیستند، نرم‌افزار لزوما مسئله را حل نمی‌کند. در چنین شرایطی، نرم‌افزار به‌تنهایی نمی‌تواند جای عناصر روشن نشده را بگیرد. لذا بهتر است بلوغ نرم افزار پس از تثبیت فرایند و به‌صورت تدریجی رخ دهد.
پس وقتی می‌گوییم «سیستم مدیریت عملکرد داریم»
داریم درباره یک مجموعه به‌هم‌پیوسته از اجزا و عناصر (شامل: اهداف، افراد، نقش‌ها، فرایندها، شاخص‌ها، اطلاعات، گفت‌وشنود، بازخورد، یادگیری، تصمیم‌گیری، رویه ها، زیرساخت فناوری) صحبت می‌کنیم. منظومه‌ای که در جهت توسعه افراد و رسیدن به اهداف سازمان طراحی شده است.
@organizationalbehavior
❤4🔥2
📊 منابع انسانی، بدون داده یعنی تصمیم‌گیری بر اساس حدس و تجربه!
امروز مدیران منابع انسانی فقط با «تجربه» تصمیم نمی‌گیرند؛ آنها با داده، تحلیل و شاخص‌های منابع انسانی مسیر درست را پیدا می‌کنند.
در دوره مدیریت منابع انسانی داده‌محور یاد می‌گیرید چگونه داده‌های کارکنان را به بینش‌های قابل‌اتکا تبدیل کنید و از آنها برای تصمیم‌گیری بهتر در حوزه های زیر استفاده کنید:
● جذب و استخدام
● ارزیابی عملکرد
● رضایت و تجربه کارکنان
● نگهداشت و کاهش خروج کارکنان
● تحلیل شاخص‌های منابع انسانی
● و تصمیم‌گیری‌های استراتژیک HR
اگر می‌خواهید از یک کارشناس منابع انسانیِ صرفاً اجرایی، به یک HR حرفه‌ای و تصمیم‌ساز تبدیل شوید، تحلیل داده دیگر یک مهارت جانبی نیست؛ یک ضرورت است.
برای کسب اطلاعات بیشتر و ثبت‌نام کلیک کنید ↙️
https://link.sharif.ac/EHMly
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
☎️مشاوره وثبت نام : 02167641999
📲مشاوره بله: https://ble.ir/Jdsharif_977
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
🔹 جهاد دانشگاهی صنعتی شریف؛ یک پله بالاتر از تخصص...
امروز مدیران منابع انسانی فقط با «تجربه» تصمیم نمی‌گیرند؛ آنها با داده، تحلیل و شاخص‌های منابع انسانی مسیر درست را پیدا می‌کنند.
در دوره مدیریت منابع انسانی داده‌محور یاد می‌گیرید چگونه داده‌های کارکنان را به بینش‌های قابل‌اتکا تبدیل کنید و از آنها برای تصمیم‌گیری بهتر در حوزه های زیر استفاده کنید:
● جذب و استخدام
● ارزیابی عملکرد
● رضایت و تجربه کارکنان
● نگهداشت و کاهش خروج کارکنان
● تحلیل شاخص‌های منابع انسانی
● و تصمیم‌گیری‌های استراتژیک HR
اگر می‌خواهید از یک کارشناس منابع انسانیِ صرفاً اجرایی، به یک HR حرفه‌ای و تصمیم‌ساز تبدیل شوید، تحلیل داده دیگر یک مهارت جانبی نیست؛ یک ضرورت است.
برای کسب اطلاعات بیشتر و ثبت‌نام کلیک کنید ↙️
https://link.sharif.ac/EHMly
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
☎️مشاوره وثبت نام : 02167641999
📲مشاوره بله: https://ble.ir/Jdsharif_977
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
🔹 جهاد دانشگاهی صنعتی شریف؛ یک پله بالاتر از تخصص...
❤1
💢برای سه سناریوی عادی، بد و بسیار بد برنامه داشته باشید
✍ «استراتژی بقا» طبقه متوسط در دوران تعلیق به روایت عبده تبریزی
همه پس‌انداز را پول نگه نداریم، اما همه آن را هم سرمایه‌گذاری بلندمدت نکنیم.
هدف درست این است که در این دوره الزاما قرار نیست ثروتمندتر شویم.
▫️راه بقای خانواده در دوران تعلیق
ایران در شرایط «تعلیق اقتصادی» قرار دارد و نمی‌تواند از حداکثر ظرفیت اقتصادی خود استفاده کند؛ وضعیتی که در یک سال گذشته، با قرار گرفتن گاه‌وبی‌گاه کشور در شرایط جنگی، دشوارتر نیز شده است.
هرچند به نظر نمی‌رسد طرف‌های درگیر خواهان جنگی تمام‌عیار باشند، چشم‌انداز روشنی نیز برای رفع تنش‌ها و محدودیت‌های اقتصادی دیده نمی‌شود و به نظر می‌رسد این شرایط همچنان ادامه یابد.
خانواده نیز واحدی اقتصادی است و در چنین دوره‌ای به استراتژی بقا نیاز دارد. هدف این استراتژی الزاما افزایش ثروت نیست؛
💡 هدف نخست باید جلوگیری از سقوط شدید سطح زندگی، حفظ سلامت، نگهداری قدرت خرید دارایی‌ها، جلوگیری از بدهکارشدن خطرناک و حفظ امکان بازگشت به شرایط بهتر در آینده باشد.
@organizationalbehavior
✍ «استراتژی بقا» طبقه متوسط در دوران تعلیق به روایت عبده تبریزی
همه پس‌انداز را پول نگه نداریم، اما همه آن را هم سرمایه‌گذاری بلندمدت نکنیم.
هدف درست این است که در این دوره الزاما قرار نیست ثروتمندتر شویم.
▫️راه بقای خانواده در دوران تعلیق
ایران در شرایط «تعلیق اقتصادی» قرار دارد و نمی‌تواند از حداکثر ظرفیت اقتصادی خود استفاده کند؛ وضعیتی که در یک سال گذشته، با قرار گرفتن گاه‌وبی‌گاه کشور در شرایط جنگی، دشوارتر نیز شده است.
هرچند به نظر نمی‌رسد طرف‌های درگیر خواهان جنگی تمام‌عیار باشند، چشم‌انداز روشنی نیز برای رفع تنش‌ها و محدودیت‌های اقتصادی دیده نمی‌شود و به نظر می‌رسد این شرایط همچنان ادامه یابد.
خانواده نیز واحدی اقتصادی است و در چنین دوره‌ای به استراتژی بقا نیاز دارد. هدف این استراتژی الزاما افزایش ثروت نیست؛
💡 هدف نخست باید جلوگیری از سقوط شدید سطح زندگی، حفظ سلامت، نگهداری قدرت خرید دارایی‌ها، جلوگیری از بدهکارشدن خطرناک و حفظ امکان بازگشت به شرایط بهتر در آینده باشد.
@organizationalbehavior
❤9👍1🔥1😍1
💢چرا جامعه با آدم‌های درون‌گرا مشکل دارد؟
⬛ در فرهنگی که اجتماعی بودن و راحت ارتباط گرفتن تقریباً به یک فضیلت تبدیل شده، کم‌حرف بودن گاهی شبیه یک نقص به نظر می‌رسد. از کودکی به خیلی از ما یاد داده‌اند که باید در جمع حضور داشته باشیم، دستمان را بالا ببریم، با دیگران وارد گفت‌وگو شویم و خودمان را نشان بدهیم. برای همین، کودکی که ترجیح می‌دهد گوشه‌ای بنشیند و با کتاب یا افکار خودش سرگرم باشد، ممکن است خیلی زود این پیام را دریافت کند که باید «اجتماعی‌تر» شود.
⬜ سوزان کین در سخنرانی مشهورش در TED سراغ همین مسئله می‌رود؛ اینکه چرا جامعه تا این اندازه یک تیپ شخصیتی خاص را به‌عنوان الگوی موفقیت پذیرفته است. در مدرسه، دانشگاه و محیط کار، معمولاً کسی که سریع‌تر صحبت می‌کند، راحت‌تر وارد جمع می‌شود و ایده‌هایش را با صدای بلند مطرح می‌کند، بیشتر دیده می‌شود. اما دیده‌شدن با کیفیت فکر یکی نیست.
⬛ درون‌گرایی هم با خجالتی بودن یکی نیست. یک فرد درون‌گرا میتواند دوست‌های زیادی داشته باشد، سخنرانی کند، در جمع شوخی کند یا حتی شغل کاملاً اجتماعی داشته باشد. تفاوت بیشتر در نحوه دریافت و مصرف انرژی است. برای بسیاری از درون‌گراها، حضور طولانی در جمع انرژی زیادی می‌گیرد و تنهایی فرصتی برای بازگشت تمرکز و آرامش است.
⬜ مسئله وقتی جدی‌تر می‌شود که این تفاوت شخصیتی را با ضعف اشتباه بگیریم. بعضی آدم‌ها قبل از حرف زدن مدت بیشتری فکر می‌کنند. بعضی‌ها ترجیح می‌دهند ایده‌شان را ابتدا در ذهنشان پرورش دهند و بعد مطرح کنند. بعضی‌ها در سکوت بهتر می‌نویسند، بهتر مطالعه می‌کنند و مسائل پیچیده را عمیق‌تر بررسی می‌کنند. محیطی که دائماً از افراد می‌خواهد سریع واکنش نشان دهند و مدام در تعامل باشند، الزاماً بهترین محیط برای این افراد نیست.
⬛ کین به تناقض جالبی اشاره می‌کند: به کودکان می‌گوییم «خودت باش»، اما همزمان به آنها یاد می‌دهیم که برای موفقیت باید پرحرف‌تر، اجتماعی‌تر و مشارکت‌جوتر باشند. حتی در محیط‌های کاری مدرن، جلسات گروهی، طوفان فکری و کار تیمی گاهی آن‌قدر پررنگ می‌شوند که فرصت کار عمیق و مستقل کمتر می‌شود؛ در حالی که بسیاری از ایده‌های خلاقانه دقیقاً در خلوت شکل می‌گیرند.
⬜ البته قرار نیست نتیجه بگیریم که درون‌گراها بهتر از برون‌گراها هستند. انسان‌ها برای فکر کردن، ارتباط گرفتن و کار کردن روش‌های متفاوتی دارند. یک نفر ممکن است در بحث گروهی بهترین ایده‌اش را پیدا کند و دیگری بعد از چند ساعت تنهایی به همان ایده برسد. مشکل از جایی شروع می‌شود که فقط یکی از این دو سبک را طبیعی، موفق یا desirable بدانیم.
⬛ لازم نیست هر آدم آرامی را وادار کنیم بیشتر حرف بزند. گاهی بهتر است به او زمان بدهیم تا حرف خودش را پیدا کند. در جهانی که دائماً از ما می‌خواهد دیده شویم، پاسخ بدهیم و حضورمان را ثابت کنیم، توانایی عقب‌نشستن، فکر کردن و ساختن چیزی در سکوت هنوز ارزش خودش را دارد.
✍لینک ویدئو: گاهنامه مدیر
https://youtu.be/c0KYU2j0TM4?si=ndZmThJ71xcn3Dap
@organizationalbehavior
⬛ در فرهنگی که اجتماعی بودن و راحت ارتباط گرفتن تقریباً به یک فضیلت تبدیل شده، کم‌حرف بودن گاهی شبیه یک نقص به نظر می‌رسد. از کودکی به خیلی از ما یاد داده‌اند که باید در جمع حضور داشته باشیم، دستمان را بالا ببریم، با دیگران وارد گفت‌وگو شویم و خودمان را نشان بدهیم. برای همین، کودکی که ترجیح می‌دهد گوشه‌ای بنشیند و با کتاب یا افکار خودش سرگرم باشد، ممکن است خیلی زود این پیام را دریافت کند که باید «اجتماعی‌تر» شود.
⬜ سوزان کین در سخنرانی مشهورش در TED سراغ همین مسئله می‌رود؛ اینکه چرا جامعه تا این اندازه یک تیپ شخصیتی خاص را به‌عنوان الگوی موفقیت پذیرفته است. در مدرسه، دانشگاه و محیط کار، معمولاً کسی که سریع‌تر صحبت می‌کند، راحت‌تر وارد جمع می‌شود و ایده‌هایش را با صدای بلند مطرح می‌کند، بیشتر دیده می‌شود. اما دیده‌شدن با کیفیت فکر یکی نیست.
⬛ درون‌گرایی هم با خجالتی بودن یکی نیست. یک فرد درون‌گرا میتواند دوست‌های زیادی داشته باشد، سخنرانی کند، در جمع شوخی کند یا حتی شغل کاملاً اجتماعی داشته باشد. تفاوت بیشتر در نحوه دریافت و مصرف انرژی است. برای بسیاری از درون‌گراها، حضور طولانی در جمع انرژی زیادی می‌گیرد و تنهایی فرصتی برای بازگشت تمرکز و آرامش است.
⬜ مسئله وقتی جدی‌تر می‌شود که این تفاوت شخصیتی را با ضعف اشتباه بگیریم. بعضی آدم‌ها قبل از حرف زدن مدت بیشتری فکر می‌کنند. بعضی‌ها ترجیح می‌دهند ایده‌شان را ابتدا در ذهنشان پرورش دهند و بعد مطرح کنند. بعضی‌ها در سکوت بهتر می‌نویسند، بهتر مطالعه می‌کنند و مسائل پیچیده را عمیق‌تر بررسی می‌کنند. محیطی که دائماً از افراد می‌خواهد سریع واکنش نشان دهند و مدام در تعامل باشند، الزاماً بهترین محیط برای این افراد نیست.
⬛ کین به تناقض جالبی اشاره می‌کند: به کودکان می‌گوییم «خودت باش»، اما همزمان به آنها یاد می‌دهیم که برای موفقیت باید پرحرف‌تر، اجتماعی‌تر و مشارکت‌جوتر باشند. حتی در محیط‌های کاری مدرن، جلسات گروهی، طوفان فکری و کار تیمی گاهی آن‌قدر پررنگ می‌شوند که فرصت کار عمیق و مستقل کمتر می‌شود؛ در حالی که بسیاری از ایده‌های خلاقانه دقیقاً در خلوت شکل می‌گیرند.
⬜ البته قرار نیست نتیجه بگیریم که درون‌گراها بهتر از برون‌گراها هستند. انسان‌ها برای فکر کردن، ارتباط گرفتن و کار کردن روش‌های متفاوتی دارند. یک نفر ممکن است در بحث گروهی بهترین ایده‌اش را پیدا کند و دیگری بعد از چند ساعت تنهایی به همان ایده برسد. مشکل از جایی شروع می‌شود که فقط یکی از این دو سبک را طبیعی، موفق یا desirable بدانیم.
⬛ لازم نیست هر آدم آرامی را وادار کنیم بیشتر حرف بزند. گاهی بهتر است به او زمان بدهیم تا حرف خودش را پیدا کند. در جهانی که دائماً از ما می‌خواهد دیده شویم، پاسخ بدهیم و حضورمان را ثابت کنیم، توانایی عقب‌نشستن، فکر کردن و ساختن چیزی در سکوت هنوز ارزش خودش را دارد.
✍لینک ویدئو: گاهنامه مدیر
https://youtu.be/c0KYU2j0TM4?si=ndZmThJ71xcn3Dap
@organizationalbehavior
❤4👍4