Как книготорговец построил парфюмерную империю Avon

Историческая бизнес-заметка.

Летом 1878 года студент Дэвид Холл Макконнелл, сын фермера из-под Осуиго, готовился стать школьным учителем математики.

Но пока были каникулы, он подрядился книжным агентом в издательство подписных книг.

Так будущий парфюмерный магнат обнаружил, что общаться с людьми у него получается гораздо лучше, чем считать.

Торговая модель издательства была следующей: книги не выкладывали в лавках, а разносили по домам агенты, собирая предоплаченные подписки.

Именно эту модель Макконнелл потом целиком перенесёт на парфюмерию.

На следующий год его позвали снова, а ещё через год повысили до генерального разъездного агента.

После такого стремительного карьерного роста о преподавании можно было не думать.

Работая в издательстве Макконнелл объехал почти все штаты восточнее Скалистых гор. Поработал управляющим конторой в Чикаго, пожил в Атланте — и в итоге в 1887-м выкупил у своего работодателя К. Л. Снайдера его издательский бизнес, Union Publishing House.

Сумма сделки составила $500 — порядка $16–17 тысяч в сегодняшних деньгах.

Но занимаясь книжным бизнесом он понимал изъян этого дела: книгу покупают один раз и не так часто, как хотелось бы.

Поэтому Макконнелл захотел продавать товар, который расходуется и используется намного чаще.

По его собственным словам, он перебрал почти все направления, какие были, — и остановился на парфюмерии.

В 1888-м Макконнелл организовал производство духов в своем издательском офисе на Чемберс-стрит, 126, — в помещении размером с кухонную кладовку.

Начал с пяти ароматов, которые варил сам: фиалку, белую розу, гелиотроп, ландыш и гиацинт.

Первую партию удалось продал меньше чем за половину себестоимости.

Книги при этом никуда не делись: издательский бизнес Макконнелл вел еще почти десять лет, а как издатель числился до 1905 года.

Теперь оставалось применить к духам ту самую модель из книжной торговли: продавать через разъездных агентов, напрямую потребителю, минуя лавку и оптовика.

Первый чемоданчик с образцами Макконнелл вручил миссис Олби из Нью-Гэмпшира — одной из лучших своих книжных агентов.

Полгода она была единственным разъездным агентом компании. И за это время успела набрать и обучить собственную сеть продавцов.

Макконнелл потом назовет ее «матерью компании»: система распространения, на которой выросла вся фирма, была обкатана именно миссис Олби.

Первое же название компании придет от того самого бывшего работодателя, ставшего другом.

Снайдер перебрался в Калифорнию и слал оттуда Дэвиду восторженные письма — в том числе про изобилие тамошних цветов.

Так нью-йоркская парфюмерная компания Макконнелла в 1892 году стала называться California Perfume Company.

Само же имя Avon появится много позже: как марка товаров — в 1928-м, а как название компании — в октябре 1939-го, через два года после смерти основателя.

@oshibator_project

13 ошибок предпринимателей при работе с госзаказами.

Если судить по информации в этом посте, то на первом и единственном месте должна стоять ошибка самой работы с госзаказами, но предприниматель на то и предприниматель, что практически ежедневно подвергает себя и свой бизнес риску.

Поэтому, если вы планируете работать с госзаказами (госзакупками), то вот вам 13 ошибок и реальностей из этой сферы бизнеса, зная о которых вы, возможно, избежите убытки, процедуры банкротства или судебные тяжбы.

Дисклеймер: пост написан на основе данных мониторинга закупок Минфина России, статистике ФАС, нормах 44-ФЗ и судебной практике 2025–2026 годов.

Предприниматель, который собирается в госзакупки, боится проиграть тендер, но это последнее, чего стоит бояться.

1️⃣ Считать, что главная задача — выиграть

Конкуренция в контрактной системе не растёт: 2,44 заявки на закупку по итогам 2025 года против 2,46 годом раньше.

Полтора миллиона закупок на 8,35 трлн рублей за год признаны несостоявшимися, и в 72% случаев причина одна — пришла ровно одна заявка. При этом в 74% таких закупок контракт всё равно заключается, потому как потребность никуда не девается.

Реальность: выиграть здесь несложно. Сложно исполнить заказ и получить деньги. Победа в тендере — это не финиш, а момент, когда все риски переходят на вас.

2️⃣ Путать цену контракта с выручкой

Чтобы участвовать в тендере, нужно внести обеспечение заявки, а после победы — обеспечение исполнения контракта.

Это живые деньги, изъятые из оборота на весь срок, либо независимая (банковская) гарантия, за которую банк берёт комиссию.

Реальность: до первого платежа вы не зарабатываете, а финансируете государство. Собственными или заёмными средствами.

3️⃣ Не считать цену денег и срок

Проценты по займу капают по календарю, а не по графику исполнения.

Любое смещение сроков — задержка поставки, срыв у субподрядчика, затянувшаяся приёмка — удлиняет кредитный период и съедает маржу, которая изначально считалась на другой срок.

Реальность: в госзаказе маржа живёт не в цене, а в календаре. Считайте не «сколько заработаю», а «сколько стоит месяц ожидания».

4️⃣ Думать, что подписанный контракт означает оплату

Расчёты идут только после исполнения и приёмки.

Общий срок оплаты — не более 7 рабочих дней с даты подписания заказчиком документа о приёмке в ЕИС; при бумажной приёмке и при казначейском сопровождении — до 10 рабочих дней; по контрактам для обороноспособности и безопасности государства — до тридцати дней.

Реальность: этот срок начинает течь только с момента, когда заказчик подписал акт. Всё, что происходит до подписания, законом не ограничено по времени вообще.

5️⃣ Считать приёмку формальностью

Будьте готовы, что с первого раза работу не примут.

Заказчик вправе направить мотивированные замечания, и цикл «сдал — получил замечания — устранил — сдал снова» может идти неделями.

Реальность: техническое задание — это не то, что заказчик обязан принять.
Это то, ниже чего он вправе не принимать. Формальное соответствие ТЗ не гарантирует подписания акта, а спорить придётся, уже вложив деньги.

6️⃣ Не закладывать риск неликвида

Госзаказы часто уникальны: специфические характеристики, нестандартные партии, акцизные или маркируемые товары.

Если приёмки не случилось, продать это на открытом рынке зачастую невозможно ни по какой цене.

Реальность: считайте не только маржу, но и остаточную стоимость товара при отказе в приёмке. Для части позиций она равна нулю или отрицательна с учётом хранения.

7️⃣ Не проверять платёжную дисциплину заказчика

Задолженность госкомпаний перед поставщиками из числа малого и среднего бизнеса за 2025 год выросла втрое — до 4,1 млрд рублей.

За 2025–2026 годы Минэкономразвития получило 710 жалоб на неплатежи по 223-ФЗ на 4,7 млрд рублей. Полностью погашена задолженность по 329 из них — на 1,2 млрд. По остальным работа продолжается.

Реальность: до подачи заявки проверьте госзаказчика в картотеке арбитражных дел.

Если он регулярно судится с поставщиками по взысканию оплаты — это системная практика, а не случайность, и вы встанете в ту же очередь.

8️⃣ Демпинговать ради победы

Снижение начальной цены на 25% и более включает антидемпинговые меры по ст. 37 44-ФЗ.

Если НМЦК выше 15 млн рублей, выбора нет: обеспечение исполнения контракта предоставляется в полуторном размере.

Если НМЦК 15 млн и меньше — на выбор: либо полуторное обеспечение, либо документально подтверждённая добросовестность.

Реальность: не выполнили антидемпинговое требование — уклонение и добро пожаловать в реестр недобросовестных поставщиков.
Выполнили — исполняете по цене, которую сами же сделали убыточной, да ещё и заморозив в полтора раза больше денег.

9️⃣ Считать, что от невыгодного контракта можно просто отказаться

За 2025 год ФАС приняла 10 681 решение о включении сведений в реестр недобросовестных поставщиков. В 9192 случаях (86%) основной причиной стало расторжение контракта.

Срок пребывания в реестре — два года с даты размещения сведений.

Реальность: для компании, у которой госзаказ и есть бизнес, попадание в РНП равно остановке деятельности. Знайте, что выйти из контракта может быть куда дороже, чем исполнить его в убыток.

🔟 Думать, что в реестр попадают только недобросовестные

Практика говорит обратное.
В деле № А14-9698/2025 подрядчика включили в РНП за просрочку предоставления банковской гарантии — суды признали включение незаконным, кассация подтвердила это в апреле 2026 года, указав, что формальная просрочка не тождественна недобросовестности.

В деле № А14-16577/2025 участник не смог подписать контракт, потому что получил девять отказов от банков, а затем при оперативных мероприятиях у руководителя изъяли носитель с сертификатом электронной подписи. Отбиться удалось только в кассации, в июле 2026 года.

Реальность: попасть в реестр можно без вины и без умысла, а выходить оттуда — через суд и около года.

1️⃣1️⃣ Заводить вторую фирму «для подстраховки»

Две компании одного собственника, поданные заявки с одного IP-адреса, взаимные переводы — для ФАС это признаки антиконкурентного соглашения.

В 2025 году служба возбудила 385 дел о картелях и координации экономической деятельности против 315 годом ранее; соглашения затронули 7131 закупочную процедуру с начальной ценой 229,9 млрд рублей, ответчиками прошли 943 компании.

Каждый пятый картель на торгах выявлен автоматически, аналитикой государственной системы «Антикартель».

Реальность: по ч. 2 ст. 14.32 КоАП штраф для юрлица — от одной десятой до одной второй начальной стоимости предмета торгов, но не более одной двадцать пятой совокупной выручки; для руководителя — до 50 000 рублей или дисквалификация до трёх лет, плюс ст. 178 УК.

Наказуемо само участие в соглашении: выиграли вы торги или нет, значения не имеет, а штраф считается от НМЦК, а не от вашей прибыли.

1️⃣2️⃣ Считать, что цена контракта защищает от изменения правил

С 1 января 2026 года ставка НДС — 22%. Цена контракта твёрдая и определяется на весь срок исполнения.

По разъяснениям Минфина, участник, формируя ценовое предложение, обязан был учесть все затраты, включая налоги, и все возможные риски исполнения.

Формально механизм изменения цены существует — ч. 65.1 ст. 112 44-ФЗ, — но решение о нём принимаете не вы и даже не заказчик, а Правительство РФ, региональный орган или местная администрация.

Реальность: два процентных пункта по всем переходящим контрактам поставщик платит из собственной маржи. Риск изменения налогов — ваш коммерческий риск.

1️⃣3️⃣ Не читать проект контракта до подачи заявки

Проект контракта публикуется вместе с извещением и меняться по вашему желанию не будет.

Там уже зафиксированы сроки, порядок приёмки, авансирование и ответственность: пени начисляются в размере 1/300 ключевой ставки за каждый день просрочки, штрафы — по правилам Постановления Правительства № 1042.

Верховный Суд в ряде случаев допускает взыскание за одно нарушение и штрафа, и пеней одновременно.

Реальность: экономика сделки определяется не ценой в заявке, а условиями, которые вы приняли, нажав кнопку «подать».

Читать контракт после победы поздно, да и победа для вас может оказаться пирровой.

@oshibator_project

Посчитали экономику проекта, а через три месяца поняли, что на районе нет того количества клиентов, которые способны обеспечить выход бизнеса на планируемые показатели.

Типичная ошибка как начинающих, так и действующих предпринимателей.

Такую ошибку я встречал даже в большом бизнесе, где люди имели огромный опыт в своем деле, но по итогу облажались в одном из проектов: не смогли привлечь нужное кол-во клиентов просто потому, что их не набралось из числа жителей и гостей района.

Проекту нужна была средняя заполняемость в 2500 посетителей в день, чтобы он мог генерить прогнозируемый оборот, но реальная граница возможностей района оказалась в пределах 1800 человек.

Больше клиентов брать было неоткуда. Потому как не каждый житель и гость района готов был ежедневно посещать этот объект.

Начали привлекать аудиторию масштабными мероприятиями, но стоимость привлечения одного клиента выходила в космических масштабах — один такой клиент окупался в пределах 18 месяцев, при этом после таких мероприятий клиентами становились не более 15% от общего числа его посетивших.

А вот пример на расчетах груминг-салона в спальном районе Москвы, где владельцы тоже не подумали, откуда возьмется нужное им кол-во клиентов.

У салона была следующая бизнес-модель:
• 3 рабочих места.
• Мастера работают по договору ГПХ с самозанятыми (40% от стоимости услуги).
• Администратор в штате.
• Все расходные материалы предоставляет салон.
• В прайсе порядка 15 услуг для собак и кошек.

Базовые параметры салона:
• Цель по продажам услуг: 12–14 процедур в день.
• Для обеспечения этого потока нужно постоянных клиентов: 650–750.
• Средняя частота визитов на одного клиента: 5,5 раз в год.
• Средний чек — 4900 ₽
• Маржа с одной процедуры — 2300 ₽

При этих показателях месячная выручка планировалась в районе 1,47–1,76 млн рублей, а чистая прибыль владельца 170–280 тыс рублей.

Выход на безубыточность должен был случиться на пятый месяц работы салона, а окупаемость инвестиций составляла 14–20 месяцев.

Но когда салон начал привлекать клиентов, выяснилось, что нужного количества животных в их районе не было, а средняя стоимость привлечения одного клиента обходилась в 2900 ₽.

Для формирования нужной базы клиентов в течение 6 месяцев им необходимо было потратить только на маркетинг 1,85–2,15 млн ₽, чего не было заложено в инвестициях.

При этом население района должно было быть 40–45 тыс человек, тогда примерная база питомцев составляла бы порядка 10 000, из которых лишь 3500 «груминговые» животные — это по самым оптимистичным подсчетам.

А вот уже из этих 3500 они могли бы привлечь к себе тех самых 650–700 клиентов, и это с учетом того, что в районе не было бы большого кол-ва конкурентов.

Но в районе, где открыли салон, проживало лишь 17 000 жителей, на которых уже было открыто два салона.

В итоге в салоне остались работать лишь два специалиста: сама хозяйка салона (она же грумер, администратор, SMM-специалист и уборщица) + наемный грумер, которая пришла со своей базой из пару соседних районов.

Если вы решили открыть бизнес, не важно какой, всегда нужно четко понимать, хватит ли вам клиентов под вашу финмодель.

Особенно ярко подобная ошибка проявляется у ПВЗ-шников, которые появляются как грибы после дождя в каком-нибудь новом ЖК, но при этом не понимают, что общее кол-во клиентов просто размажется тонким слоем между всеми участниками рынка.

С соседнего ЖК через дорогу к вам не пойдут, у них там своих вполне хватает.

В такой конкуренции в итоге выживет тот, у кого будет больше денег в запасе, чтобы покрывать ежемесячные убытки.

Любите свое дело, но не до фанатизма

Одно время я работал в компании, которая занималась субарендным бизнесом коммерческих помещений.

Так вот, каждый новый объект воспринимался руководителем и командой как что-то супер-пупер-бомбическое.

Прям так и говорили на совещаниях: «Мы построили такой крутой проект, так почему у нас нет на него субарендаторов, ведь проект реально крутой... крутой... крутой», — разносилось эхом по офису.

И все это подхватывали. Кто искренне, кто с долей лицемерия, в кто-то с частичкой зависти, что такой крутой проект построил не он.

В общем, уровень фанатизма к проектам компании внутри команды настолько зашкаливал, что мешал видеть реальные минусы некоторых объектов как для субарендаторов, так и для их клиентов.

То есть никто не смотрел на объект глазами тех, для кого они, в принципе, создавались, — а это очень грубая ошибка.

Ну а тот, кто видел минусы, не хотел об этом говорить, дабы не расстраивать коллег-профессионалов.

Поэтому проблемы искались в другом:
• в плохом маркетинге;
• в плохих навыках управляющих партнеров в переговорах с клиентами (для исправления им предлагалось в очередной раз пройти курсы инфоцыган);
• в недостаточной вере менеджеров по субаренде в проект управляющего партнера (ведь таким образом они посылали в космос отрицательную энергию);
• в неполной отдаче проекту и так далее.

Вот так и работали, восхваляясь проектами друг друга, но при этом четко понимая, что в некоторые из них мы бы хрен зашли на субаренду, если бы были владельцами бизнесов, которым эти помещения предлагались.

Любить свой проект надо, но смотреть на него лучше «трезво», чтобы не подхватить «фаундерную слепоту» — это когда основатель настолько сильно верит в потенциал своего проекта и идеализирует его, что перестаёт замечать реальные слабые места, риски и недостатки.

@oshibator_project

Просчитались. Но где?

Собрал 20 ошибок предпринимателей в разных сферах бизнеса при расчете точки безубыточности (ТБУ).

1️⃣ Неправильное разделение постоянных и переменных затрат

Бизнес: розничный магазин одежды.

Часто аренду, зарплату продавцов и коммунальные услуги относят только к постоянным расходам. На самом же деле часть зарплаты (премии за продажи) и часть коммунальных (освещение/отопление) — это переменные расходы.

Из-за этого ТБУ получается заниженной, и владелец думает, что «уже в плюсе», хотя на самом деле ещё нет.

2️⃣ Игнорирование налогов и обязательных платежей

Бизнес: производство мебели.

Считают только сырье + аренду цеха + зарплаты. Но часто забывают НДС, налог на прибыль, страховые взносы и экологические сборы.

В итоге реальная точка безубыточности оказывается на 15–25 % выше расчётной.

3️⃣ Использование средней цены вместо реальной структуры продаж

Бизнес: общепит (кафе/рестораны).

Берут «среднюю цену чека» и «среднюю себестоимость блюда». На практике же 60% выручки дают дешевые позиции (кофе, десерты) с высокой маржой, а 40 % — дорогие блюда с низкой.

Без учета этой структуры ТБУ считается неверно.

4️⃣ Неучет сезонности и колебаний спроса

Бизнес: турагентство или отель.

Считают ТБУ по среднегодовым данным. В низкий сезон постоянные затраты (аренда, штат) остаются, а выручка падает в 2–3 раза.

В результате зимой бизнес уходит в глубокий минус, хотя «по формуле» всё должно было быть хорошо.

5️⃣ Забывают про «скрытые» переменные затраты

Бизнес: онлайн-магазин / e-commerce

Учитывают только себестоимость товара и рекламу. Не включают комиссию платёжных систем и маркетплейсов, возвраты, логистику «последней мили», упаковку, процент брака.

Эти 8–15 % легко сдвигают точку безубыточности на тысячи заказов в месяц.

6️⃣ Считают ТБУ только в штуках, игнорируя денежный поток

Бизнес: автосервис / шиномонтаж.

Обычно считают так: «Нужно обслужить 45 машин в месяц». Но не проверяют, хватит ли выручки от этих 45 машин, чтобы покрыть все платежи именно в этом месяце (зарплата, аренда, закупка запчастей).

В результате кассовый разрыв возникает даже при формальном достижении ТБУ.

7️⃣ Не пересчитывают ТБУ при изменении условий

Бизнес: салон красоты / барбершоп.

Один раз посчитали при открытии и забыли. Потом арендодатель поднял аренду, увеличили зарплаты мастерам, изменили прайс — а ТБУ осталась старой.

Владелец продолжает ориентироваться на устаревшие цифры и не понимает, почему «всё плохо».

8️⃣ Не учитывают изменение структуры ассортимента

Бизнес: супермаркет / продуктовый магазин.

Считают точку безубыточности по «средней» марже всего магазина. Но если доля высокомаржинальных товаров (готовая еда, напитки) падает, а растёт доля низкомаржинальных (молоко, хлеб, яйца), реальная ТБУ сильно сдвигается вверх.

Владелец продолжает ориентироваться на старые цифры и не понимает, почему прибыль исчезает.

9️⃣ Неправильно включают амортизацию и капитальные затраты

Бизнес: автомойка / сервисный бизнес с оборудованием.

Либо вообще не учитывают амортизацию оборудования (считая её «не денежной»), либо, наоборот, полностью включают стоимость покупки оборудования в постоянные затраты одного месяца.

В первом случае ТБУ получается заниженной, во втором — завышенной в разы. Правильно амортизацию нужно распределять на срок службы оборудования.

🔟 Не учитывают возвраты, брак и списания

Бизнес: производство одежды / швейный цех.

Считают переменные затраты только по «идеальной» себестоимости. На практике же 5–12 % продукции уходит в брак, возвраты от клиентов или уценку.

Эти потери увеличивают реальную переменную себестоимость, и точка безубыточности сдвигается вверх. Без учёта брака расчёт получается слишком оптимистичным.

1️⃣1️⃣ Игнорируют ступенчатые (скачкообразные) постоянные затраты

Бизнес: ресторан или колл-центр.

Пока объём небольшой, хватает одного администратора или одной смены поваров. Как только поток вырастает, приходится нанимать дополнительного человека, арендовать ещё одно помещение или покупать оборудование.

Постоянные затраты резко прыгают. Классическая формула этого не видит, и предприниматель неожиданно «уходит» ниже точки безубыточности.

1️⃣2️⃣ Считают по прайсовым ценам, а не по фактическим (с учётом скидок)

Бизнес: магазин электроники / бытовой техники.

В расчёт берут цены из прайса. В реальности большая часть продаж идёт со скидками, акциями, рассрочкой или кэшбэком.

Средняя фактическая цена оказывается на 8–15 % ниже.

Из-за этого маржинальная прибыль завышена, а точка безубыточности — занижена.

1️⃣3️⃣ Не включают «зарплату» собственника и альтернативные издержки

Бизнес: практически во всех нишах.

В постоянные затраты ставят только аренду и налоги. Зарплату самого владельца (или то, что он мог бы зарабатывать в найме) не учитывают.

В итоге бизнес формально «в плюсе», но собственник работает бесплатно.

Реальная точка безубыточности должна покрывать и достойный доход владельца, пока бизнес не выйдет на прибыль, с которой собственник уже сможет получать свои дивиденды.

1️⃣4️⃣ Не учитывают валютные риски и колебания курса

Бизнес: импортёр техники, запчастей или сырья.

Себестоимость считают по текущему курсу. При росте доллара/юаня переменные затраты резко увеличиваются, а цены поднять успевают не всегда.

Точка безубыточности «плывет» в течение нескольких недель, и старый расчёт становится бесполезным.

1️⃣5️⃣ Не учитывают временной разрыв между оплатой затрат и получением денег от клиентов

Бизнес: Оптовая торговля / B2B-поставки / производство под заказ.

Считают точку безубыточности «по начислению»: продали товар/услугу — получили маржу.

На практике клиенты платят с отсрочкой 30–90 дней, а за сырьё, аренду, зарплату и налоги нужно платить сразу или намного раньше.

В результате по формуле ТБУ уже достигнута, а на расчетном счете денег нет. Возникает кассовый разрыв, приходится брать кредиты или откладывать платежи.

Классический расчет этого временного лага вообще не видит.

1️⃣6️⃣ Не учитывают небиллируемое время и простои

Бизнес: консалтинг, IT-аутсорсинг, юридические и бухгалтерские услуги.

Считают переменные затраты только по «чистому» часу работы с клиентом. На практике 20–40% рабочего времени уходит на административку, обучение, поиск клиентов, простои между проектами.

Реальная маржа на час оказывается значительно ниже, и точка безубыточности сдвигается вверх.

1️⃣7️⃣ Считают точку безубыточности выше реальной производственной / пропускной мощности

Бизнес: небольшое производство, типография, кухня ресторана, автомойка.

Например, формула расчетов выдаёт, что нужно сделать 2800 единиц в месяц. Но физически оборудование, площадь или персонал позволяют сделать максимум 2100.

Предприниматель ориентируется на недостижимую цифру и принимает неверные решения по ценам и маркетингу.

1️⃣8️⃣ Игнорируют стоимость капитала и проценты по кредитам/овердрафту

Бизнес: любой, который работает на заёмные средства.

В постоянные затраты ставят только аренду, зарплаты и коммунальные. Проценты по кредитной линии, овердрафту или лизингу не включают.

В итоге формальная ТБУ достигнута, а реальная прибыль уходит на обслуживание долга.

1️⃣9️⃣ Не считают отдельную точку безубыточности по сегментам клиентов с разной маржой

Бизнес: B2B-услуги, оптовая торговля, SaaS, агентства.

Берут одну «среднюю» маржу по всей компании. На самом деле крупные клиенты дают низкую маржу, а мелкие — высокую (или наоборот).

Без раздельного расчёта по сегментам невозможно понять, какой канал или тип клиентов реально тянет бизнес вниз.

2️⃣0️⃣ Включают разовые стартовые и инвестиционные затраты в регулярные постоянные

Любой бизнес при открытие новой точки, запуск продукта, строительные и event-проекты.

В постоянные затраты месяца записывают ремонт, закупку оборудования, разработку сайта, первоначальный маркетинг. Эти расходы разовые.

Из-за этого ТБУ первого периода получается искусственно завышенной, а в последующие месяцы — заниженной.

@oshibator_project

Ошибка компании «Дарберри»

1 декабря 2009 год. Пять человек собрались в офисе на углу Тверской и Камергерского, чтобы запустить с нуля свой очередной стартап.

Первая идея заключалась в том, чтобы скопировать американский Woot.com — сайт одного товара, который ровно сутки продается со скидкой, пока не распродастся либо не сменится в полночь на другой товар.

Но после раздумий от идеи решили отказаться. Через несколько недель нашли модель получше — Groupon, запущенный в Чикаго годом ранее.

Схема была простой: договариваемся с разными бизнесами (кафе, рестораны и прочие) о скидках для группы клиентов, собираем в сервисе людей на эти скидки, берем свою комиссию с продаж, продавец получает вал клиентов.

Маржа с услуг — от 50 до 100%: если купон не выкупают (а не выкупает каждый третий-второй), деньги все равно остаются у сервиса.

«Это была сказочная бизнес-модель», как позже вспоминал Алексей Черняк (один из основателей).

Так родился российский сервис коллективных скидок «Дарберри».

Через восемь месяцев, в августе 2010 года, американская Groupon купила контрольный пакет компании за сумму, которую источники, близкие к сделке, оценивали в $30–50 млн.

Компания сменила название на «Групон Россия».

В 2011-м пятеро основателей «Дарберри» — Виктор Лысенко, Елена Масолова, Алексей Черняк, Иван Владимиров и Олег Козырев — продали оставшиеся доли и окончательно вышли из бизнеса. Масоловой тогда не было и 25 лет.

Никто из пятерых не разорился, не сидел, не судился с партнером десять лет.

Критическая ошибка в этой истории принадлежала не фаундерам, а самой бизнес-модели, которую они скопировали настолько точно, что унаследовали и её фатальный дефект.

Экономика Groupon работала для сервиса и почти никогда — для продавца.

Скидка в 50–90% плюс комиссия сервиса означала, что с каждого выкупленного купона продавец получал 20–40 копеек с рубля цены.

Ставка была на то, что разовый охотник за скидкой станет постоянным клиентом.

Однако эту гипотезу не подтверждали даже результаты исследования Университета Райса, охватившего около 500 американских компаний.

По данным исследований лишь 19,9% купивших купон впоследствии возвращались и покупали тот же товар или услугу по полной цене.

Получалось, что вместо базы лояльных клиентов бизнес привлекал массу людей, которые перегружали обслуживание, а денег после вычета скидки и комиссии почти не оставляли.

У модели не было второго слоя защиты — технологического барьера или сетевого эффекта, которые обычно превращают идею в бизнес с моатом.

Скопировать Groupon можно было за спринт: сайт, отдел продаж, база email-рассылки, но не всю бизнес-модель.

По подсчетам Forbes, к 2011 году в США существовало более 400 клонов этой бизнес-модели, а в Китае — около 3000.

«Дарберри» была одним из сотен одновременных экспериментов с одной и той же дырявой экономикой — просто оказалась в России первой и добежала до продажи раньше, чем дефект бизнес-модели стал заметен всем.

Кстати, в декабре 2010 года Google предлагал за Groupon $6 млрд. Однако основатели отказались от продажи, посчитав, что компания стоит гораздо больше.

Что было дальше?

3 ноября 2011-го Groupon вышла на IPO по $20 за акцию и привлекла $700 млн.

Дальше начался процесс медленного схлопывания: убытки год за годом, несколько сменившихся генеральных директоров, но ни один из них не смог пересобрать бизнес-модель так, чтобы продавцы перестали терять на ней деньги.

12 апреля 2016 года Groupon Inc. продала «Групон Россия» фонду ru-Net Леонида Богуславского — за сумму, которая в отчетности компании не отражена как поступление.

А вот что компания записала по итогам сделки в квартальный отчет — вопрос открытый.

РБК со ссылкой на отчетность Groupon писал про «бумажный» убыток в $8,9 млн, Interfax с той же цифрой писали про «бумажную» прибыль до налогообложения.

Возможно, расхождение в данных кроется в разной интерпретации одной и той же бухгалтерской операции: если у российского юрлица на балансе было больше обязательств, чем активов, его списание при продаже за 0 могло формально дать бухгалтерскую прибыль, даже при нулевых поступлениях деньгами.

В любом случае, шесть лет работы на российском рынке, и компания, за долю в которой в 2010-м платили десятки миллионов, ушла с баланса бесплатно, как это ни называй в отчетности.

Выводы

Решение пятерых основателей «Дарберри» было рациональным и хорошо исполненным — они скопировали чужую модель, довели её до продажи и вовремя вышли.

Ошибка была в самой модели: бизнес, построенный на том, что продавец систематически теряет деньги на каждой транзакции, не масштабируется в устойчивую компанию, сколько бы клонов у него ни появилось.

Массовость — не то же самое, что прибыль, и эта путаница обошлась материнской компании дороже всех её клонов вместе взятых.

@oshibator_project

Ошибка и обман компании MoviePass

Продолжение. Начало в предыдущем посте ☝🏻

Проблема MoviePass была не только в том, что подписка стоила как один билет.

Основная проблема была в том, кто ее покупал.

Человек, который ходит в кино раз в месяц, подписку за $9,95 не оформляет. Она ему незачем.

Ее оформляет тот, кто собирается ходить часто.

В нормальном подписочном бизнесе вроде спортзала компания зарабатывает на тех, кто платит и не приходит.

В MoviePass самые лояльные клиенты были самыми убыточными. Каждый новый подписчик ускорял сжигание денег.

По оценке самого Лоу, летом 2018-го сервис терял около $21 млн в месяц. По данным Fortune, только за май 2018 года убыток составил около $40 млн.

Чтобы хоть как-то успокоить своих инвесторов, руководство MoviePass публично объясняло им, как в будущем компания будет зарабатывать:
⁃ Данные о подписчиках будут продаваться студиям и рекламодателям.
⁃ Кинотеатры рано или поздно согласятся делиться выручкой с попкорна.
⁃ Появятся новые направления: HMNY купила у Oath сервис Moviefone, создала подразделение MoviePass Ventures для покупки долей в готовых фильмах и совместную с продюсерами компанию MoviePass Films.

Лоу на вопросы об убытках отвечал в духе «Amazon двадцать лет терял деньги, Netflix теряет до сих пор, так и строят большие компании».

Но разница была в том, что Amazon терял деньги, строя склады. MoviePass же терял деньги, покупая билеты в кино другим людям.

А кто же оплачивал весь этот банкет?

Откуда брались десятки миллионов в месяц на покрытие расходов?

Не из кармана HMNY. Своих денег у нее почти не было. Деньги давали хедж-фонды через конвертируемые облигации.

Это долг, который кредитор может превратить в акции и продать на бирже.

Главным кредитором был фонд Hudson Bay Capital.

Первая сделка в августе 2017 года выглядела так:
⁃ HMNY выпустила обеспеченные облигации на $10,3 млн и выдала варрант на акции.
⁃ Живыми деньгами фонд заплатил $220 000. Остальное — собственной долговой распиской на $8,8 млн, которую гасил частями.

В ноябре 2017 года HMNY привлекла через облигации около $97 млн.

Весной 2018-го провела размещение акций. В июне 2018-го подписала соглашение о выпуске облигаций на $164 млн с ценой конвертации $1 за акцию.

Затем зарегистрировала в SEC возможность выпустить еще до $1,2 млрд долга и акций в течение трех лет.

Механика конвертируемых облигаций в такой ситуации безжалостна.
⁃ Фонд конвертирует долг в акции и продает их на рынке. Цена падает.
⁃ Следующая конвертация дает фонду еще больше акций. Цена падает еще сильнее.

К июлю 2018 года у HMNY было около 400 млн акций, торговавшихся ниже доллара. Чтобы не вылететь с Nasdaq, компания провела обратный сплит 1 к 250: каждые 250 акций превратились в одну.

После сплита акция стоила около $22,50. Меньше чем через пять торговых дней она снова упала ниже доллара. К 21 сентября 2018 года цена ее была $0,014.

Последние $6 млн в марте 2019-го HMNY получила, выпустив привилегированные акции, которые конвертировались примерно в миллиард обычных. Плюс варранты еще на $2 млрд.

Фактически билеты подписчиков оплачивали розничные инвесторы, которые покупали акции HMNY на новостях о миллионах пользователей.

Хедж-фонды, державшие обеспеченный долг, были защищены значительно лучше.

Пока MoviePass жег деньги, AMC изучала его результаты и 26 июня 2018 года запустила собственную подписку AMC Stubs A-List.

$19,95 в месяц, до трех фильмов в неделю, включая IMAX и 3D.

AMC рассчитывала на 500 000 подписчиков за год. Набрала их за четыре с половиной месяца. К первой годовщине у A-List было больше 860 000 подписчиков.

MoviePass доказал всей индустрии, что американцы готовы ходить в кино по подписке. Потратив на это доказательство сотни миллионов чужих денег.

Кинотеатры же получили готовый результат исследования бесплатно.

Почти финал

В конце июля 2018 года у MoviePass закончились деньги. Сервис на время перестал работать, и HMNY пришлось срочно занять $5 млн.

Дальше компания начала защищаться от собственных клиентов:
⁃ повышающие коэффициенты на популярные сеансы;
⁃ блокировка крупных премьер;
⁃ требование фотографировать купленный билет;
⁃ наконец, лимит в три фильма в месяц.

Позже выяснилось, что этим дело не ограничивалось.

По данным Федеральной торговой комиссии США, компания сбрасывала пароли самым активным подписчикам, чтобы им было сложнее пользоваться сервисом.

Прокуроры потом утверждали, что сотрудникам прямо поручали ограничивать активных пользователей.

Лишь в 2021 году MoviePass и Лоу урегулировали претензии комиссии.

А дальше всё посыпалось как карточный домик:
⁃ в августе 2019 года компания уволила треть сотрудников;
⁃ 14 сентября 2019 года MoviePass прекратил работу;
⁃ 28 января 2020 года HMNY подала на банкротство с ликвидацией.

Финал

Долгое время историю MoviePass рассказывали как пример наивного оптимизма, когда фаундеры и инвесторы поверили в данные и в рост, а экономика оказалась сильнее.

Затем за нее взялись регуляторы.

В сентябре 2022 года SEC подала иск против Фарнсворта и Лоу. В ноябре того же года Министерство юстиции США предъявило им обвинения в мошенничестве с ценными бумагами и электронном мошенничестве.

По версии обвинения, руководители говорили инвесторам, что тариф за $9,95 протестирован и будет прибыльным, хотя знали, что это временный маркетинговый трюк для роста числа подписчиков и курса акций.

Они заявляли, что HMNY монетизирует данные подписчиков с помощью искусственного интеллекта, хотя таких технологий у компании не было.

И утверждали, что подписчики со временем ходят в кино все реже, хотя это было неправдой.

В сентябре 2024 года Лоу признал вину в сговоре с целью мошенничества с ценными бумагами. В 2025 году вину признал Фарнсворт.

Минюст назвал это дело одним из первых в своей практике случаев «AI washing» — выдачи обычного бизнеса за технологию на искусственном интеллекте.

Ставка на данные, которую годами обсуждали как рискованную бизнес-гипотезу, по признанию самих руководителей, была лишь прикрытием.

ЭПИЛОГ

В 2020 году MoviePass выставили на аукцион в рамках банкротства HMNY с минимальной ставкой $250 000. Покупателей не нашлось.

В ноябре 2021 года компанию выкупил Стейси Спайкс. Сумму он не раскрыл, но WSJ со ссылкой на судебные документы называл около $140 000.

Это меньше, чем сервис, по оценке самого Лоу, терял за пять часов летом 2018-го.

Осенью 2022 года MoviePass перезапустился.

Спайкс говорил, что на этот раз хочет контролировать рост, а не управлять поездом без тормозов.

По его словам, 2023 год стал первым прибыльным в истории компании, однако независимого подтверждения этому нет.

@oshibator_project

Новый тренд на московском рынке общепита

Прочитал сегодня в ТАСС о грядущем тренде общепита в Москве.

Директор Евразийского ресторанного форума Владимир Жолобов заявил, что скоро на первых и подвальных этажах новых ЖК появятся кухни с «личным поваром».

Ориентированы они будут на конкретный ЖК, то есть на локального клиента.

Работать будут по следующей модели: вечером клиент (житель ЖК) заказывает завтрак, обед и ужин, потом спускается за готовой едой или заказывает курьерскую доставку.

Готовить блюда будут повара-фрилансеры, «как в коворкинге». В Москве, по словам эксперта, такие проекты уже запускаются, в том числе от застройщиков.

Пошёл их искать. Нашёл фастфуд и кофейни в ЖК, гастропроменады в премиальных кварталах, маркетплейс домашних поваров.

Кухню-коворкинг в подвале или на первых этажах — ни одной. То ли тренд только начинает зарождаться, то ли это всё предположения (гипотеза) Жолобова.

Ну ладно. Допустим, что такая бизнес-модель имеет место быть. Давайте посчитаем, насколько она вообще рабочая.

Кстати, спрос на готовую еду есть.

Рынок готовой еды в 2026 году может вырасти до 1,32 трлн рублей. Только 66% онлайн-продаж готовой еды у ритейла уже держат «Самокат», «ВкусВилл» и «Яндекс Лавка».

Теперь посчитаем юнит-экономику

Кухня на 100 м² (чтобы всё было как надо по закону и требованиям СанПиНа), средний чек 950 рублей, заказы идут напрямую от жителей через чат дома или своё приложение.

Себестоимость заказа:
⁃ продукты — 294 ₽
⁃ упаковка — 60 ₽
⁃ свой курьер — 60 ₽ (половину заказов жители забирают сами)
⁃ эквайринг — 19 ₽
⁃ налоги — 104 ₽ (НДС: при выручке больше 20 млн в год он теперь положен и упрощенцам).

Остаётся около 410 ₽ с одного заказа.

Постоянные расходы — около 900 000 в месяц:
⁃ аренда 150 000;
⁃ шеф с командой и взносами почти 560 000;
⁃ остальное — коммуналка, маркетинг, дезинсекция и ремонт техники.

Получаем точку безубыточности: 73 заказа в день (около 2200 в месяц).

Теперь реальность:
Чтобы общепит хоть как-то существовал в ЖК, нужно 6000 жителей в радиусе 15 минут пешком.

Это примерно 2500 квартир. Но не надо думать, что все они станут вашими клиентами
⁃ Если каждая десятая будет заказывать полтора раза в неделю, выйдет 54 заказа в день и минус 230 000 рублей в месяц.
⁃ Если каждая двадцатая, то получаем 27 заказов и минус уже в 565 000 руб.

Экономика, так себе.

Инвестиции и окупаемость

Запуск такого проекта обойдется в 5–7 млн рублей: аренда, ремонт, оборудование и отдельная вентиляция по фасаду выше кровли, резерв на обязательные расходы в первые 3 месяца и прочие мелочи.

Что это значит по окупаемости:
⁃ 54 заказа в день — не окупается никогда.
⁃ 90 заказов — около 210 000 прибыли в месяц, окупаемость года за два с половиной.
⁃ 150 заказов — для этого каждая пятая квартира должна заказывать у вас дважды в неделю.

Модель может сойтись при чеке в 1300 рублей и ооочень низкой аренде.

Тогда на безубыточность можно выйти при 43 заказов в день, а при 60 заказах можно будет получать прибыль около 310 000 руб.

Где предприниматели могут допустить ошибки:
1️⃣ Откроются в недозаселённом ЖК и будут платить аренду за жителей, которые въедут через пару лет.
2️⃣ Пойдут за недостающими заказами в агрегаторы. При 70% заказов через них маржа падает до 241 ₽, а безубыточность уходит к 124 заказам в день. Кухня для своего квартала превращается в обычную дарк-китчен.
3️⃣ Забудут про НДС и недосчитаются 8 заказов в день.
4️⃣ Примут месяц заказов от любопытных новосёлов за стабильный спрос.
5️⃣ Отдадут клиентов поварам-фрилансерам. Через полгода жители будут заказывать у повара напрямую, а оператору останутся аренда и вытяжка.
6️⃣ Не выстроят контроль сырья, раз повара «фрилансеры».

Похожую модель уже строила «Кухня на районе», открыв 55 кухонь с доставкой домашней еды в радиусе 2 км.

Привело это к тому, что в 2024 году её салат лобио из непроверенной фасоли отравил 352 человека, а двое погибли.

Убыток за год составил 4,4 млрд рублей, руководство проходит обвиняемыми по уголовному делу.

Так что новый тренд однажды уже был, в масштабе.

В общем, бизнес-модель еще предстоит обкатывать. Либо открываться надо будет как-то масштабно, захватывая сразу район с новыми ЖК, либо начинать набирать клиентуру готовя дома, если вы повар и житель какого-нибудь ЖК в одном лице, а уже потом расширяться.

Ну и не забываем, что в таком бизнесе есть куча нюансов, которые надо будет учитывать.

@oshibator_project

Как сеть «Твое» работает на кредиторов: реальности бизнеса с оборотом 17,8 млрд

8 сентября транспортная компания «Поволжье-Транс» объявила, что намерена подать заявление о банкротстве ООО «Твое».

Сумма претензий — 40,8 млн рублей. Примерно 0,2% годовой выручки сети.

То есть один из самых известных российских брендов одежды с более чем 340 магазинами в четырёх странах может стать банкротом из-за долга перевозчику.

Гендиректор ООО «Твое» Алексей Вуколов говорит, что с кредитором договорились о графике платежей.

Юристы добавляют, что такие заявления часто делают, чтобы надавить на должника.

Допустим. Всё именно так. Но давайте разберемся, все ли так хорошо у бренда.

Немного истории

Бренд придумал Игорь Юшкевич, выходец из Бобруйска. В 1990-х он торговал пряжей, потом купил фабрику в Шуе за $300 000, а с 2002 года начал шить одежду под маркой «Твое».

Сегодня у компании 14 производств в России, Беларуси и Молдове, 30 дизайнеров и около 150 новых моделей в неделю.

Когда-то сеть росла по франшизе и к 2010 году у неё было около 300 точек. Но к 2016-му от франшизы отказались и оставили только собственные магазины.

Сейчас 99,6% ООО «Твое» принадлежит Aljamal Ltd из ОАЭ. Казалось бы, что всё надежно, пока не начнешь смотреть на цифры.

Финансовая отчетность компании за последние три года выглядит так (в рублях):
⁃ 2023 год — 678,7 млн чистой прибыли.
⁃ 2024 год — 372,3 млн убытка, выручка 17,34 млрд.
⁃ 2025 год — 620,8 млн убытка, выручка 17,76 млрд.

Самое интересное в отчёте за 2025 год: прибыль от продаж — 999,6 млн, проценты по долгам — 991,5 млн.

Получается, что сеть весь год шьёт, возит и продаёт одежду, а заработанного хватает только на проценты.

Поэтому у компании следующая реальность.

1️⃣ Много долгов на падающем рынке.
Кредиты хороши, когда продажи растут. А в январе–мае 2026 года россияне купили одежды и обуви на 10% меньше, чем годом раньше. Продажи падают, а проценты платить надо так же.

2️⃣ Выручка стоит на месте.
К 2024 году она четыре года подряд не росла или падала. В 2025-м выросла на 2,3%, а инфляция была 5,59%. То есть в реальных деньгах сеть продаёт меньше.

3️⃣ Большие магазины в торговых центрах.
Магазины «Твое» — это в основном точки по 350–500 м² в ТЦ. Но трафик торговых центров в 2025 году снизился на 3%. Людей меньше, а расходы на офлайн точки растут с каждым годом.

При этом на Wildberries бренд работает с 2013 года. Онлайн-продажи идут, а сеть магазинов под это так и не перестроили.

4️⃣ Гендиректоры менялись каждые полгода.
С декабря 2024 по октябрь 2025 года у сети было три гендиректора, последний — Алексей Вуколов. В мае 2026-го ушли ещё четыре человека из маркетинга и онлайна. Получается, что новый руководитель приходит со своим планом, но через полгода приходит следующий.

5️⃣ Свои фабрики тянут вниз.
Пока продажи растут, своё производство даёт хорошую наценку. Когда продажи падают, фабрику не закроешь за неделю. Свои фабрики дают контроль, но и расходы от них никуда не деваются.

Что может быть дальше?

Банкротства прямо сейчас, скорее всего, не будет. Иск маленький, с перевозчиком договорились. Но проблема не в перевозчике.

Если прибыль от продаж упадёт хотя бы на 10%, она станет меньше процентов по кредитам: 900 млн против 991 млн. И предпосылки к этому есть.

Вот тогда компания столкнется уже с другой реальностью бизнеса, а к перевозчику могут добавиться кредиторы покрупнее, например, банки. И договориться с ними будет сложнее.

@oshibator_project

Какие бизнесы чаще всего открываются и закрываются в новых ЖК

По оценке RRG, в Москве каждый год вводится 500–600 тыс. кв. м коммерции на первых этажах новостроек.

В 2021–2023 годах это было больше, чем торговых центров и офисов вместе взятых. Весной 2025-го на жилые дома приходилось 83% всех торговых помещений, выставленных в Москве на продажу (данные «Яндекс Недвижимости»).

Покупатель тоже сменился. Раньше первые этажи брали профессиональные игроки, теперь — частный инвестор с бюджетом 10–30 млн рублей.

Под него застройщики режут лоты: в 2021 году средний проданный лот был 172 «квадрата», в 2024-м — уже 113.

Самый ходовой на сегодня формат — 40–70 кв.м. Гастроном там не откроешь, кафе с полноценной кухней тоже. Зато отлично встает ПВЗ, алкомаркет или аптека.

Эти три бизнеса, кстати, по опросу «БЕСТ-Новострой», чаще всего встают первыми в новых ЖК. Иногда даже подписывают с собственником помещения предварительный договор аренды (его еще называют договор о намерении) еще на стадии строительства.

Основная ошибка размещения бизнеса в ЖК

Малый бизнес обычно въезжает через 3–6 месяцев после сдачи дома и рассчитывает, что к этому моменту заселено будет 50–80% квартир.

Поэтому для бизнеса в ЖК обычно закладывают резерв на основные статьи расходов до 4–6 месяцев.

Но если квартиры сданы без отделки, первый год трафика в ЖК практически нет. Есть звуки перфоратора и толпы рабочих.

Даже в элитных ЖК Москвы, по данным NF Group, в домах младше двух лет пустует в среднем 79% коммерческих площадей.

Рассчитывать, что к вам придут жители соседнего ЖК, не стоит.

Для первого года жизни ЖК отлично подходит открытие небольшого строительного магазина, недорогой общепит (по типу чайханы) и мебельные магазины.

Поэтому, если вы хотите открыть реально рабочий бизнес и подписываете с собственником помещения долгосрочный договор, то лучше сразу в нем прописать несколько разрешенных видов деятельности, чтобы, когда закончится волна первого бизнеса, вы могли бы оставить за собой помещение и открыть новый.

Если захотите открыть детский центр, языковую школу или студию чего-то там детского, то лучше это делать примерно через полгода после заселения, когда закончились ремонты и семьи обжились.

То же самое относится к салонам красоты, ветклиникам, химчисткам и семейным кафе.

Еще немного статистики:
⁃ В элитных ЖК Москвы с начала 2024 года открылось 178 объектов, а закрылось 58.
⁃ Больше всего площадей занимают фитнес (24%), общепит (22%) и дополнительное образование (12%).
⁃ Быстрее всего меняются кафе и салоны красоты.
⁃ В Петербурге же в новостройках бизнес- и элит-класса доля образования и продуктового ритейла за последние годы сократилась на 3 п. п. Зато заметно выросли кафе, салоны и фитнес.

Также учитывайте и психологических фактор:
в первые месяцы после заселения жители быстро привыкают, где покупать продукты и где забирать заказы, и потом эти маршруты почти не меняются.

В общем, открывать бизнес в новом ЖК на перспективу можно, но вы должны грамотно оценивать имеющиеся риски и понимать, что сумма инвестиций будет на порядок выше, чем открыть такой же бизнес уже в обжитом ЖК.

@oshibator_project